建立企業(yè)集團全方位財務(wù)控制體系的探討(1)

1、建立企業(yè)集團全方位財務(wù)控制體系的討論(1)【摘要】文章通過分析現(xiàn)階段局部企業(yè)集團在財務(wù)管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財務(wù)控制管理體系的重要性；進一步從全方位財務(wù)控制及形式的角度，分析了建立全方位財務(wù)控制體系中的控制形式選擇、步驟，最后從財務(wù)控制與戰(zhàn)略控制、會計控制相結(jié)合的兩個要點，補充說明了建立全方位財務(wù)控制體系可以增強企業(yè)集團防范風險的才能，進步企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)濟效益。 【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團全方位；財務(wù)控制；財務(wù)管理理念一、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務(wù)管理及控制中存在的主要問題一財務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)開展的不適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營決策活動離不開企業(yè)的財務(wù)管理，通過財務(wù)控制，確保企業(yè)完成財務(wù)方案，實現(xiàn)

2、對經(jīng)營活動的有效管理。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財務(wù)管理的核心更表達于對資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財務(wù)活動的控制。許多企業(yè)集團從組建開始就建立了相應(yīng)的財務(wù)管理體系。但由于主要財務(wù)管理人員的觀念落后，財務(wù)知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的認識，仍然采用舊的管理方法施行對企業(yè)的財務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現(xiàn)象。企業(yè)財務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財務(wù)本錢控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團內(nèi)部有效的財務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴重地制約了局部企業(yè)集團的開展。二集團內(nèi)部財務(wù)關(guān)系不合理局部企業(yè)集團缺乏一體化的財務(wù)管理，財務(wù)管理上過度分權(quán)，對

3、子公司經(jīng)營活動不能有效控制，使子公司經(jīng)營權(quán)利過大。子公司為追求局部利益“最大化，致使集團無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項經(jīng)營活動，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)構(gòu)造失衡、整體收益下降的問題，無法實現(xiàn)集團資源的合理配置和消費要素的優(yōu)化組合，削弱了集團的整體競爭優(yōu)勢和綜合才能的發(fā)揮，擴大了集團的財務(wù)風險。相反，局部集團公司在財務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營活動的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭時，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈敏做出財務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最正確的

4、投資時機、經(jīng)營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務(wù)一體化管理的效率、效果。因此，企業(yè)集團在面對當前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適宜企業(yè)自身開展的財務(wù)控制形式，建立全方位財務(wù)控制體系，對企業(yè)集團財務(wù)管理進展一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現(xiàn)資金的有效流動和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動進展過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰(zhàn)略部署中，實現(xiàn)集團利益最大化。二、企業(yè)集團財務(wù)控制形式及內(nèi)容一財務(wù)控制形式分類建立全方位的財務(wù)控制體系必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)總體財務(wù)目的而設(shè)計財務(wù)控制形式、控制機構(gòu)及組織分工等要素，而財務(wù)控制管理體系的核心在于對集權(quán)與分

5、權(quán)的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財務(wù)控制形式有三種：集權(quán)形式、分權(quán)形式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的形式。1.集權(quán)形式。財務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時也賦予子公司少局部的財務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營靈敏性。子公司根據(jù)母公司下達的消費經(jīng)營任務(wù)及各項經(jīng)營管理指標來開展工作，且子公司的消費經(jīng)營活動采購、消費、銷售等環(huán)節(jié)受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務(wù)決策施行短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權(quán)形式的優(yōu)點在于母公司能合理配置內(nèi)部財務(wù)資源，全方位地控制子公司的財務(wù)行為，通過集團產(chǎn)品構(gòu)造和組織構(gòu)造的整體優(yōu)化，有利于降低本錢，獲得規(guī)模效益。2.分權(quán)形式

6、。在分權(quán)形式下，母公司只保存對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的消費經(jīng)營與財務(wù)活動，子公司相對獨立，子公司可根據(jù)市場和公司實際情況做出財務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營目的，子公司將決策結(jié)果提交母公司進展備案，以實現(xiàn)母公司對子公司的間接收理。3.集權(quán)分權(quán)相結(jié)合形式。這是一種上述兩種形式兼容的混合形式。母公司嚴格控制涉及整個企業(yè)集團生存與開展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實行逐級審批。母公司制定子公司消費經(jīng)營目的及考核指標，對子公司實行彈性預(yù)算與獎懲鼓勵機制相結(jié)合的控制方法，子公司在集團公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種形式強調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點實行控制。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團規(guī)模、消費經(jīng)營、組織機構(gòu)、財務(wù)運行形式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適宜自身特點的財務(wù)控制形式。