企業(yè)成功的項目管理案例分析的

1、企業(yè)成功的項目管理案例分析的上自總公司CEO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實行著一套名為個人承諾的績效管理體系。林財安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效，他2003年的績效表現(xiàn)相當不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。當然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達12,000多名員工的績效。林財安在摩托羅拉已經有十七年的從業(yè)經驗，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念

2、的具體體現(xiàn)?？v觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。聰明的目標實際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據平衡計分卡的原理而設計，并參照美國國家質量標準來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標、部門的業(yè)務目標、以及個人與職業(yè)發(fā)展目標三者相結合來制定績效目標。制定目標時通常都強調SMART(聰明)原則：S(specific)是指目標要具體;M(measurable)是指目標要能夠衡量，并要求定出完成目標達到的級別;A(attainable)，是指目標是能夠實現(xiàn)的，不能定得太高而最后實現(xiàn)不了;R(r

3、elevant)，是指目標要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關聯(lián);T(Time)，是指完成目標要有具體時間期限。每個員工制定的工作目標具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標;另一方面是績效，它可能會包括員工在財務、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。在摩托羅拉，目標的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據公司的整體目標和部門的目標坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。自己定好了目標以后可以跟直接主管溝通，有時進行必要的調整，最后主管和員工雙方都需要對此目標表示同意認可并且正式簽字。在不涉

4、及保密內容的前提下，每個人的目標都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目標大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標，向對方學習，以便相互促進。摩托羅拉(中國)電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務范圍，明確制定出自己的本年度目標以及業(yè)務評估標準。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉及財務指標、客戶和市場的要求等。她當年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進行。一般來說，業(yè)務部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務指標，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標就比較難以數(shù)字化，這時就需要動腦筋去想辦法量化。比如說人力資源部的服務功能就是一個軟性指標，他們試圖

5、從縮短響應時間、提高服務質量上進行衡量。要求本部門的員工在業(yè)務部門提出服務要求以后，必須在24小時之內給予答復，這就變成了一個可以衡量的指標。如果人家跟你說一個事，你一個星期都沒有給答復，那就沒有達到要求。如果12個小時就給予答復，那就超額完成了目標。多維的評估(要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4E+1E標準) 除了根據計分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。首先是360度評估，說得更準確一點是270度評估-他們對此做了調整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林解釋說，這是因為覺得同事之間

6、都挺客氣的，這一維的評估沒有特別實際的作用。所以最后形成了上司(由于實行矩陣式管理還包括非直接上司)、下屬、還有自己的評估。當然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設立了一個叫做相對績效評估的方法，請來和某個員工相關聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內，而是放到了更廣的橫向范圍內進行評估，客觀反應其相對績效。另外，摩托羅拉還有一項比較獨特的做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情

7、況會導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他;另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細致工作就變得很有必要了，對表現(xiàn)前25名和后25名的員工進一步分析，可以盡量避免評估偏差。2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評估的渠道，開通了進行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時800熱線電話，隸屬相當于公司內部紀檢部門的.法律部主管。內部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映;外部的客戶也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的情況。公司聽到以后一定會做反饋，根據不同的內容，安排不同的部門來處理。而且，不論反映的情況是否

8、屬實，人力資源部門也會參與解釋和其他跟進措施。與此同時，摩托羅拉在評估員工的行為表現(xiàn)時，使用了所謂4E+1E的具體評價標準。這就是：高瞻遠矚(Envision)，包括戰(zhàn)略思維、對行業(yè)發(fā)展動態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識;激情互動(Energize)，即建立與維持關系、輔導、發(fā)展并領導自己的組織、富有活力;高效貫徹(Execute)，包括計劃與組織、結果導向、客戶至上;果敢決斷(Edge)，即大膽、決斷、承擔風險;另外再加上高尚操守(Ethics)，也就是尊重他人、職業(yè)操守。 2這樣多維方法和具體標準兩相結合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個檔次，并根據他們目前所處的級別，

9、參照市場的情況，給予相應的薪酬激勵和職位升遷。及時的反饋在摩托羅拉，績效目標考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。除了一年一次的年終總結，摩托羅拉每季度都會考核員工的目標執(zhí)行情況，員工自己每季度也要做一個回顧，進行一次個人評估。摩托羅拉(中國)電子有限公司傳播與公共事務部總監(jiān)楊伯寧對季度考評的做法體會深刻。他曾在幾家跨國大公司工作過，剛進入摩托羅拉半年多時間，個人感覺其他公司每年年初都需要定目標，但沒有一家像摩托羅拉這樣對季度考評如此重視。具體來說，摩托羅拉不是說員工年初定好了一個目標就不管了，到年底的時候，往成績單上打一個鉤或者是叉就完了。而是通過季度考評，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標有沒有差

10、距，一個季度過后有哪些任務沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足的地方是因為客觀環(huán)境發(fā)生了變化，還是個人主觀原因所造成的。這樣有了問題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)解決，主管和員工都可以及時反思，業(yè)務目標是否需要根據環(huán)境的變化來調整，為了達成目標是否需要進一步的技巧培訓，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時候，反過來強調沒有完成目標的客觀原因。雖然每一個員工都和自己的直接主管匯報，溝通后還得研究是否要調整，需要占據各級主管們不少的時間和精力，但林財安認為是值得的，是摩托羅拉績效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的管理。他說，季度考評還有一個目的是不希望員工跟經理們有什

11、么驚訝之處。假如沒有這個過程，到年底總結的時候，員工會說我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評價這么差。假如按照這個步驟去做，員工就會心里有數(shù)，并力求改進，經理也不會遭到下屬過激的反應?？冃Ч芾淼膱?zhí)行就會變得更加順利。為了使員工更加明確自己的進步方向，摩托羅拉還實行了關鍵工作伙伴反饋機制。也就是員工在工作中自己認定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動工作進步。這種方式不是特別正式，比如通過平時的觀察告訴對方哪些方面不足，或者是在哪些場合做得不太好?；蛘哒覀€機會兩個人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來

12、，傾聽接受的程度取決于員工自己。楊伯寧介紹，自己剛來半年多時間，就有人給他提出一些誠懇的反饋意見，以便他更快地適應并融入摩托羅拉企業(yè)文化。對于績效落后的員工，摩托羅拉實行了績效改進計劃。通過這個計劃，跟落后的員工一起分析原因，進行資源的重新分配和技能的進一步培訓，幫助他們改進績效。如果有的員工還是達不到標準，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個工作崗位。在摩托羅拉中國公司，很多落后員工經歷過績效改進計劃后，績效表現(xiàn)得到了非常好的提升。比如有的員工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個人。通過績效改進計劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問題，能力的問題，還是興趣的問題。經過溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常

13、適合做項目管理，對程序化的工作興趣不大。后來就把他調整到項目管理崗位，結果他發(fā)揮得很好;有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績平平。通過績效改進計劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通。經過與其本人交流后公司認為他較適合政府關系部門的工作，并給他一些新的培訓，最后做得非常成功;還有一個員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。通過績效改進計劃發(fā)現(xiàn)他對中國非常了解，對中國的國營企業(yè)尤其熟悉。正好公司在上海有一個合資項目，就把他派過去后，結果他扮演了很好的橋梁角色。有技巧的溝通在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對人才都非常重視和尊重。公司里沒有等級觀念，沒有什么約束，營造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與

14、的文化氛圍非常好。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來，很輕松地交流，很舒服地討論。林財安說：我們不希望員工很害怕管理層，不敢說話。我們鼓勵員工隨時都可以面對面地和自己的經理直接溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者，林財安記憶最為深刻的，普通員工因為績效管理方面的問題直接來找他的情況，大多是因為主管在談話時傷了員工的心。 林財安認為這不是公司績效管理系統(tǒng)本身的問題，而是由于制度的執(zhí)行者-管理人員的績效管理水平不是特別整齊。有的經理人談話時出發(fā)點很籠統(tǒng)

15、，對方不了解，就感覺不舒服。有的經理人缺乏經驗，平時特別發(fā)怵跟員工說，哪些地方做得不好，或者沒有達到要求。而是等到實在沒有辦法的時候才開口，問題已經堆積成一大堆，一下子一股腦說出來，對方一時就難以接受。有的經理人不注重溝通的技巧，一上來就直指人家的痛處，很傷對方自尊，讓人很難服氣。邢林也曾遇到過這種情況。比如有一個經理級的老員工，一直自視績效良好。他的上司新上任，對他的歷史情況不太了解。加上兩人不在一個地方辦公，平時溝通就較少。在聽到客戶對他的一些不好反映后，突然有一天全部說了出來。這個員工就很不服氣，把他取得的所有成績拿來給邢林看。邢林在和他溝通時，首先肯定他取得的成績不可抹煞。隨后具體問題

16、具體分析，告訴他根據公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開了。最后這個員工心悅誠服地說，如果是這樣的話，就是公平的。事實上，管理者在和員工對話時，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為三明治對話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。別一上來就把餡兒給露出來，結果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效。為了提高經理人的溝通技巧，摩托羅拉中國公司這些年一直在不斷地加強培訓。其中有針對準經理人的梯隊培訓，也有面向新經理人的上崗培訓。培訓內容包括公司政策的宣導，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時，公司還設立在崗培訓，讓經理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧。中西的結合作為一個總部在美國的跨國公司，摩托羅拉1992年正式在中國開始投資起，就開始在績效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結合。中國的特點基本上是以情、理、法為大原則，而美國剛好相反，是以法、理、情主導，好像沒有什么人情味。我們要在這里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機融合，并深入了解企業(yè)文化跟國家文化怎么配合。 于是，摩托羅拉中國公