(完整版)中層領(lǐng)導(dǎo)力的三個層次

1、中層領(lǐng)導(dǎo)力的三個層次無數(shù)事例和調(diào)查都已表明，中國企業(yè)的管理者需要提高領(lǐng)導(dǎo)力， 尤其是處于“承上啟下”的中層。作為戰(zhàn)略執(zhí)行的中堅力量，中層的作用不容忽視。但遺憾的是， 在很多中國企業(yè)，高層才是關(guān)注的焦點，中層仍然是容易被遺忘的群 體。提高中層的領(lǐng)導(dǎo)力，已迫在眉睫。在某種程度上，中層領(lǐng)導(dǎo)力的 匱乏，已成為中國企業(yè)發(fā)展的危機。為什么中國企業(yè)亟需提高中層的領(lǐng)導(dǎo)力？應(yīng)該采取什么方式去 提高？作為中層領(lǐng)導(dǎo)者，如何提高自身的領(lǐng)導(dǎo)力？在中層領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng) 上，國外的標(biāo)桿企業(yè)是如何做的？對上述問題， 我們將逐一進(jìn)行解讀。中層領(lǐng)導(dǎo)力的三個層次層的作用是承上啟下，相當(dāng)于汽車的傳動軸一中層的執(zhí)行力決定 了高層的“動力”能

2、否傳遞到基層。在組織中，中層處于“上擠下壓”的位置。在現(xiàn)實中，很多中層 都抱怨，自己是“成績看不出，毛病一大堆”。一方面，中層的苦惱 需要上下級移情換位來理解。另一方面，作為中層領(lǐng)導(dǎo)者，也可以通 過修煉陽光心態(tài)、提升情商和影響力、以組織的價值觀為本來實現(xiàn)自 我和諧、人際和諧、與組織的和諧。在我們看來，可以把中層的領(lǐng)導(dǎo)力分為三個層次，即個人領(lǐng)導(dǎo)力、 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力：個人領(lǐng)導(dǎo)力是自己領(lǐng)導(dǎo)自己的能力，要想 領(lǐng)導(dǎo)別人，首先得領(lǐng)導(dǎo)自己，這需要用陽光心態(tài)來實現(xiàn)一你內(nèi)心是一 團(tuán)火，才能釋放出光和熱；自己牢牢站穩(wěn)了，才會有魅力吸引其他人。具備情商和影響力，能夠引領(lǐng)其他成員，就會形成團(tuán)隊，可以用“從”

3、來表示團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力；這個團(tuán)隊有動力、有愿景、有魅力，擁有共同的 價值觀，才能吸引更多的人，形成組織，可以用“眾”來描述組織領(lǐng) 導(dǎo)力。個人領(lǐng)導(dǎo)力一陽光心態(tài)陽光心態(tài)是一種與環(huán)境相適應(yīng)的積極心態(tài)， 在任何環(huán)境下始終保 持平和、溫暖、有力、向上，其心力如同一把適度張力的弓，大喜不 過望，大悲不過度，具有足夠的自我平衡力。陽光心態(tài)是一種充滿動 力而又淡定從容的心態(tài)，認(rèn)為事情是中性的，沒有大小好壞對錯之分。 事情是兩面性的，就如同硬幣，得到了一面，同時也得到了另外一面。 不喜歡這面，換一面看，也許會有新的見地。視角不同，發(fā)現(xiàn)就不同。 一個人就是一塊磚，加入了一個組織，就是參與了一面墻的構(gòu)建，上 擠下壓是正常

4、的，要想到自己也在壓別人。你所經(jīng)歷的，別的“磚塊” 也曾經(jīng)經(jīng)歷過。還是要以感恩的姿態(tài)存在于組織之中。 也許自己也在抱怨，生活 中上有老下有小，工作中上擠下壓，生活和工作壓力都很大，但正是 因為有了組織的存在，才能使自己的生活得到保障，并擁有了發(fā)展的 平臺。雖然處于中層，但是畢竟已經(jīng)從基層上升到了這樣的高度，還 有多少人處于自己曾經(jīng)奮斗過的路程當(dāng)中。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力一一情商和影響力情商是指人對自己的情感、情緒的控制管理能力和在社會人際關(guān) 系中的交往、調(diào)節(jié)能力，簡單定義，情商就是管理情緒的能力。不論監(jiān)理英才網(wǎng)www.j tjob88xom企業(yè)的中層還是高層，首先應(yīng)該學(xué)會認(rèn)識他人的情緒,站在利益相關(guān)人的角

5、度考慮：換位、到位、不錯位、不越位。中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)學(xué)會移情換位。位置是個硬幣，中層雖然上擠下壓, 向往高層，但是高層也有高層的苦惱。當(dāng)中層希望薪酬越高越好的時 候，高層關(guān)心的是組織如何生存和發(fā)展，甚至是，員工能否按時發(fā)出 工資。組織如同金字塔，壓力是自上而下傳遞，因此，塔頂端的壓力是 最大的。當(dāng)你抱怨高層對自己過于急躁時，用情商的原理就可以理解， 上級正面臨著更大的壓力，自己也就會心平氣和。組織領(lǐng)導(dǎo)力一一以組織的價值觀為本組織是價值觀彼此認(rèn)同的人聚集在一起，并且實現(xiàn)自我價值的平 臺。每個人的自我價值都要在其中得到實現(xiàn)， 而且個人價值觀最大化 是一只無形的手，這只手在調(diào)動個人的能力和興趣，同時，也

6、在調(diào)動 社會的資源。由于一個人做事的最大動力是自我價值實現(xiàn)，因此，在 為組織做出貢獻(xiàn)的同時，自己也在直接或間接地，利用組織來實現(xiàn)自 我價值。你能走多遠(yuǎn)，取決于與誰同行。通俗地說，就是“跟著狼吃肉， 跟著狗喝湯”。與組織的價值觀一致，才會獲得高層的信任，才能獲 得更多任務(wù)委派，能力才會得到提升。如果能力和價值觀符合組織和 高層的要求，自然就會晉升到高層的位置一這是在一個規(guī)范的組織中 升遷的路徑。GE “贏”在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)GE 公司是一個典型的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，20世紀(jì)八九十年代在杰克韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過一系列變革，完成了向信息經(jīng)濟(jì)時代的過渡， 創(chuàng)造了利潤持續(xù)增長的驕人業(yè)績， 成為全球矚目的世界級領(lǐng)軍

7、企業(yè)。在GE公司的各項管理經(jīng)驗中，如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，非常值得借 鑒和學(xué)習(xí)?！盎ㄊ甑墓し蚺囵B(yǎng)一個合格經(jīng)理的時間不算長。” GE 之所以能夠基業(yè)常青， 就在于其成功培養(yǎng)了大批非常認(rèn)同企業(yè)核心價值觀并愿意全力以赴地為企業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)者。在企業(yè)管理實踐中， GE 形成了一套完善的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)計劃。內(nèi)部培養(yǎng)“接班人”策略內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是許多先進(jìn)企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的通行做法，GE也采用了這一策略。GE的內(nèi)部培養(yǎng)是從基層培養(yǎng)做起，雖然公司每年只向4%左右的員工提供管理開發(fā)培訓(xùn)，可是這一小部分人的選拔卻是向基層的每一個員工敞開的。 GE 的哲學(xué)是：每一個進(jìn)入公司的員工都是領(lǐng)導(dǎo)者，他們領(lǐng)導(dǎo)自己的思想、行動和主張

8、，員工要想在公司獲得成功就必須朝領(lǐng)導(dǎo)者努力。另外，在GE每個重要崗位都必須實施“接班人計劃”。不僅總裁如此，其地區(qū)總裁、人力資源總監(jiān)等崗位，也就是企業(yè)的中層管理者，同樣實施“接班人計劃”，如GE中國人力資源總監(jiān)職位，就必須不斷地有兩三個人作為后備管理人選， 以便為將來的工作調(diào)動做好準(zhǔn)備。候選人的確定機制靈活，“接班人”名單實施動態(tài)管理，隨www.j tjob88xom著每年員工的績效考核情況做適時更新。崗位輪換和導(dǎo)師制度定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們擴(kuò)大對企業(yè)各個 工作環(huán)節(jié)的了解，從而對公司的經(jīng)營管理有更全面的把握， 這種崗位 輪換制度對中層管理者提高工作分析能力和內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)能力

9、都很 有幫助。不同地域之間的崗位輪換可以增進(jìn)員工對不同文化的理解； 部門之間的崗位輪換，可以提高部門之間的協(xié)作，減少摩擦。GE的崗位輪換是作為一種制度來執(zhí)行的。從韋爾奇時代開始， GE就倡導(dǎo)全體員工的工作延伸，每兩年換一次崗。其管理者通常會 在6個業(yè)務(wù)部門，也就是商務(wù)融資部、基礎(chǔ)設(shè)施部、工業(yè)部、醫(yī)療部、 NB討球部、消費者金融部中選擇三個部門，以及市場和銷售這兩個 職能部門進(jìn)行輪崗工作，以便能夠了解企業(yè)的各個環(huán)節(jié)和獲得管理崗 位所需具備的素質(zhì)，為企業(yè)中高層提供后備人選。GE培養(yǎng)管理人員的另一種制度是導(dǎo)師制度。公司會選拔一些表 現(xiàn)出色的、他們認(rèn)為將來可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人， 然后給他們配備一些 內(nèi)部

10、非常資深的高級管理人員作為導(dǎo)師，幫助他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，并 指導(dǎo)工作。公司各級管理人員的一項重要工作內(nèi)容一差不多要占去其 工作的大半時間一就是在實際工作中對下級人員進(jìn)行培養(yǎng)，提高下級人員的管理水平。完善的培訓(xùn)體系和巨額投入在紐約總部，GE設(shè)有高級管理人員培訓(xùn)中心一被譽為“美國企業(yè)界哈佛”的克勞頓管理學(xué)院一是GE高級領(lǐng)導(dǎo)干部成長的搖籃。該學(xué)院有一套完善的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系： 從基層員工到高級經(jīng)理， 處于職業(yè)生涯不同階段的人才都能在這里獲得自己所需的培訓(xùn)課程。 學(xué)院對于什么樣的層級適用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力項目都有詳細(xì)安排。GE 非常注重實際經(jīng)驗和教訓(xùn)的傳授，把領(lǐng)導(dǎo)人教授領(lǐng)導(dǎo)能力作為授課的重要形式，克勞頓的教員

11、50%來自GE 的高層經(jīng)管人員。杰克韋爾奇在擔(dān)任CEO20年中，曾親自教課超過300次，共培訓(xùn)了15000多位中高級管理人員。對于各個領(lǐng)導(dǎo)力項目的候選人遴選，GE有嚴(yán)格的申請和審批過程，很多項目還需要通過層層面試或360度評估反饋的方法進(jìn)行篩選。在培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人方面， GE 非常舍得投入。韋爾奇在上任之初不顧資金緊張和眾多非議， 撥款 4600萬美元修繕克勞頓學(xué)院，大力發(fā)展公司的培訓(xùn)體系。 其后， 公司每年在克勞頓管理學(xué)院投入的費用高達(dá)10億美元，用于培訓(xùn)分別來自 GE在全球業(yè)務(wù)部門的50006000名高級 管理人員。把價值觀視為評價標(biāo)準(zhǔn)“堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”是GE的企業(yè)文化，價值觀的培

12、養(yǎng)從新員工入職就開始了， GE 總裁會親自講解價值觀的內(nèi)容及其重要性。價值觀也是G日寸后備人才素質(zhì)判定的重要依據(jù)。GE每位員工都有一張“價值觀卡”，卡中對管理者的警戒有9條：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀是GE公司招聘員工www.j tjob88xom和決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)， 更是培養(yǎng)和考核中層干部 的重要指標(biāo)。有GE價值觀又能為公司創(chuàng)造業(yè)績的人才，是重點培養(yǎng)對象；有GE價值觀但不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)績的，GE會給他們一定時間和機會，進(jìn)行培訓(xùn)；價值觀與 GE不一致的候選人，即使一上任就可以給公司帶來利潤，GE也絕對不會錄用。GE鼓勵人們做出