【參考借鑒】集團有限公司經(jīng)營計劃管理制度.doc

1、優(yōu)質(zhì)參考文檔A 集團有限公司經(jīng)營計劃管理制度二0一三年八月目錄第一章總則3第二章經(jīng)營計劃管理組織體系 3第三章經(jīng)營計劃編制與調(diào)整 5第四章經(jīng)營計劃指標管理 8第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析 9第六章經(jīng)營計劃考核1.0第七章附則1.1.第一章總則第一條 為加強 A 省交通運輸集團有限公司（以下簡稱“A交運集團”）的經(jīng)營計劃管理，確保集團公司經(jīng)營目標的落實，促進集團經(jīng)營工作思路及各項經(jīng)營活動的有效開展，特制定本制度。第二條 經(jīng)營計劃管理是指對反映集團各項經(jīng)營管理活動所涉及的主要指標進行綜合匯總，確定集團經(jīng)營計劃目標，并以經(jīng)營計劃目標為標準進行控制，根據(jù)實施及控制的信息反饋進行調(diào)整的周期性的經(jīng)營管理活動過

2、程。第三條 A 交運集團經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為集團計劃、集團職能部門計劃、二級成員單位計劃及二級成員單位下屬部門計劃等多個層次。第四條 A 交運集團建立“上下結合擬定、共同推進實施”的計劃管理體系，按照 PDCA （計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實施管理。第五條 本制度適用于A 交運集團公司及各二級成員單位，參股公司可參照執(zhí)行。第二章經(jīng)營計劃管理組織體系與職責第六條 A 交運集團經(jīng)營計劃管理組織機構與人員包括集團董事會、總經(jīng)理、分管領導、企業(yè)管理部。集團各職能部門、各二級成員單位相關部門協(xié)助集團經(jīng)營計劃管理工作的開展。第七條 A 交運集

3、團董事會是集團年度經(jīng)營計劃管理的決策機構， 決定集團年度經(jīng)營計劃，審批集團年度經(jīng)營計劃調(diào)整方案與考核方案，并指導集團年度經(jīng)營計劃的實施。第八條 A 交運集團企業(yè)管理部是經(jīng)營計劃管理的日常管理機構，其核心職責包括：優(yōu)質(zhì)參考文檔優(yōu)質(zhì)參考文檔（一）提出集團年度經(jīng)營目標及二級成員單位經(jīng)營目標，編制集團年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃；（二）審核各二級成員單位的經(jīng)營計劃，弁提出意見；（三）審批各二級成員單位的經(jīng)營計劃的調(diào)整建議方案；（四）組織實施集團經(jīng)營計劃， 弁監(jiān)督各二級成員單位經(jīng)營 計劃的實施；（五）監(jiān)控集團經(jīng)濟運行情況，組織開展集團年度、季度、 月度經(jīng)濟運行分析，弁進行季度通報、年度考核；

4、（六）指導和督促各二級成員單位開展經(jīng)濟活動分析，建立各基層單位月月分析、產(chǎn)業(yè)板塊季季分析的常態(tài)機制；（七）受理和協(xié)調(diào)解決集團各職能部門、各二級成員單位需 集團研究解決的經(jīng)營事項。第九條A交運集團公司各職能部門、各二級成員單位根據(jù) 集團公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門、本單位年 度、季度、月度計劃弁組織實施。集團各二級成員單位下屬部門 根據(jù)本單位經(jīng)營計劃層層分解落實計劃指標。第三章經(jīng)營計劃編制與調(diào)整第十條A交運集團經(jīng)營計劃編制遵循以下基本原則：（一）戰(zhàn)略導向原則：集團年度經(jīng)營計劃的制定必須以集團 發(fā)展戰(zhàn)略為先導，按照集團中遠期規(guī)劃，分步驟、分階段實施， 使經(jīng)營計劃真正成為集團戰(zhàn)略的落地

5、手段；優(yōu)質(zhì)參考文檔優(yōu)質(zhì)參考文檔（二）依據(jù)充分原則：集團經(jīng)營計劃要根據(jù)集團實際情況，在對宏觀經(jīng)濟狀況與經(jīng)濟政策、行業(yè)趨勢、市場環(huán)境、競爭對手、產(chǎn)品狀況等進行深入分析的基礎上進行編制；（三）全面平衡原則：經(jīng)營計劃既要全面、完整、具體，能夠將指標層層分解落實，又要對影響集團生產(chǎn)/服務經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)；（四） 適度靈活原則：經(jīng)營計劃的制定需要保持一定的靈活性， 在計劃執(zhí)行過程中，必要時可對原經(jīng)營計劃進行調(diào)整或修改。第十一條A 交運集團年度、季度、月度經(jīng)營計劃起止時間如下：（一）年度經(jīng)營計劃期為當年1 月 1 日至當年12 月 31 日；（二）季度經(jīng)營計劃期為當季首月1 日至當季末最后一天；（三）

6、月度經(jīng)營計劃期為當月1 日至當月30/31 日。第十二條A 交運集團可在每年11 月初開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃，具體流程如下：（1） 集團公司總經(jīng)理組織年度經(jīng)營計劃啟動會，考慮集團戰(zhàn)略規(guī)劃、歷史經(jīng)營狀況、未來發(fā)展預測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標；（2） 集團公司企業(yè)管理部下達年度經(jīng)營計劃編制通知及目標要求，各職能部門和各二級成員單位根據(jù)自身狀況就本部門、本單位下一年度經(jīng)營計劃提出建議；（3） 集團公司企業(yè)管理部根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各職能部門及各二級成員單位建議，于12 月 10優(yōu)質(zhì)參考文檔優(yōu)質(zhì)參考文檔日前編制集團下一年度經(jīng)營計劃草案，提交分管領導審核通過，并上報總經(jīng)理

7、；（4） 集團公司總經(jīng)理對年度經(jīng)營計劃草案進行審核、綜合平衡和調(diào)整補充；（5） 集團公司董事會審議確定年度經(jīng)營計劃，并上報國資委審批；（6） 集團各職能部門及各二級成員單位負責逐層分解，落實集團確定的本部門、本單位年度經(jīng)營計劃。第十三條集團公司企業(yè)管理部根據(jù)集團確定的年度經(jīng)營計劃指導各職能部門、各二級成員單位編制其年度經(jīng)營計劃、年度工作計劃，并通過經(jīng)濟運行分析會及事中報告機制監(jiān)控實施。第十四條集團公司企業(yè)管理部根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度經(jīng)營計劃完成情況，在本季度開始后7 個工作日內(nèi)編制集團公司季度經(jīng)營計劃。第十 R 五條 集團公司各職能部門、各二級成員單位根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃、本單位（部門）年度

8、計劃、本單位（部門）上季度經(jīng)營計劃完成情況，在本季度開始后10 個工作日內(nèi)組織編制本單位（部門）季度經(jīng)營計劃。第十六條集團季度經(jīng)營計劃、各職能部門及各二級成員單位季度經(jīng)營計劃經(jīng)過集團公司經(jīng)營運行計劃分析會討論通過后實施。第十七條集團公司各職能部門、各二級成員單位根據(jù)本部門、本單位季度經(jīng)營計劃、上月經(jīng)營計劃完成情況，在本月開始后 5 個工作日內(nèi)編制本部門、本單位月度計劃并組織實施，并將月度計劃及完成情況提交集團公司企業(yè)管理部備案。第十八條集團公司經(jīng)濟運行分析會以月度為單位對集團公司各職能部門、各二級成員單位經(jīng)營計劃完成情況進行評價，以季度為單位進行通報，以年度為單位考核集團公司各職能部門、各二級

9、成員單位經(jīng)營計劃完成情況，考核結果與職能部門、二級成員單位的薪酬掛鉤。第十九條如遇特殊情況，A 交運集團年度經(jīng)營計劃可于季度末或年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須經(jīng)集團董事會批準。第四章經(jīng)營計劃指標管理第二十條A 交運集團經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務應以計劃指標來表示。計劃指標是集團公司在計劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應該達到的目標和水平。第二十一條集團經(jīng)營計劃指標參照同行業(yè)水平與集團歷史水平來確定。計劃指標應當盡量量化、具體。同時，計劃指標要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。第二十二條集團公司經(jīng)營計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃會上進行反

10、饋。第二十三條A 交運集團自上而下建立經(jīng)營計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。集團公司指標（總指標）由企業(yè)管理部負責匯總、上報和下達，各二級成員單位相關管理部門歸口管理?？偨?jīng)理對集團公司經(jīng)營計劃指標負責，各級單位負責人對本單位指標負責。第二十四條集團公司計劃指標經(jīng)董事會確定后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。第二十 R 五條 如遇特殊情況，使集團經(jīng)營活動受到重大影響， 需要調(diào)整計劃指標時，二級成員單位必須向集團公司企業(yè)管理部提出申請，并詳細說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)濟運行分析會討論，分管領導審核，總經(jīng)理審核通過。調(diào)整 A 交運集團年度經(jīng)營計劃指標須報集團公司董

11、事會批準。計劃指標調(diào)整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。第二十六條調(diào)整年度經(jīng)營計劃指標應當提前一個季度申請，調(diào)整季度經(jīng)營計劃指標應當提前一個月申請。第二十七條調(diào)整某項計劃指標時，需同時相應調(diào)整其他有關計劃指標，應一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。第二十八條調(diào)整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核。第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析第二十九條A 交運集團經(jīng)營目標設定后，通過定期的經(jīng)營運行分析會議機制，及時監(jiān)控發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應舉措，確保經(jīng)營計劃受控及目標的最終實現(xiàn)。第三十條A 交運集團的經(jīng)營計劃監(jiān)控由企業(yè)管理部牽頭組織，并負責跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能部門

12、及各二級成員單位提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。第三十一條A 交運集團企業(yè)管理部每月組織一次經(jīng)濟運行分析會議，月度經(jīng)營分析例會以討論分析各二級成員單位的月度經(jīng)營報表為主，各二級成員單位每月5 日前以書面形式報告一次計劃任務的完成情況。第三十二條集團公司企業(yè)管理部每季度末、年度末編制各季度、 年度經(jīng)濟運行分析報告，對集團經(jīng)營過程中出現(xiàn)的偶然與必然現(xiàn)狀給予分析、研究，總結規(guī)律。第三十三條A 交運集團經(jīng)營運行分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎，針對出現(xiàn)的偏差和問題提出改善的建議及下一步行動計劃，并明確相關責任人和時間要求。A 交運集團檢查經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，應當充分利用統(tǒng)計報表、 會計報表、業(yè)務報表等資料，檢

13、查經(jīng)營計劃的實際完成情況，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。第三十四條集團經(jīng)營偏差處理（1） 當經(jīng)營出現(xiàn)輕微偏差，二級成員單位向集團總部說明發(fā)生原因并提出整改計劃，集團隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應及時采取有效措施予以解決；（2） 當經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴重的偏差，責令二級成員單位總經(jīng)理述職，限期進行整改；（3） 當經(jīng)營出現(xiàn)非常嚴重的偏差，責令二級成員單位總經(jīng)理述職，在集團公司經(jīng)營層領導下進行整改。第三十 R 五條 A 交運集團經(jīng)營偏差程度的判斷標準，由各二級成員單位的實際情況和經(jīng)營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。第六章經(jīng)營計劃考核第三十六條A 交運集團企業(yè)管理部負責進行年度經(jīng)營計劃考核。第三十七條

14、A 交運集團董事會根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃與總經(jīng)理就集團年度經(jīng)營目標簽訂經(jīng)營責任書。集團公司總經(jīng)理就各二級成員單位年度經(jīng)營目標與各二級成員單位總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責任書。第三十八條經(jīng)營目標完成情況以審計結果為準予以考核，工作目標以集團公司組成的聯(lián)合考核工作組檢查結果為準。集團公司經(jīng)理層及各二級成員單位經(jīng)理層在考核期內(nèi)應實現(xiàn)以下經(jīng)營目標：經(jīng)濟增加值目標值、總資產(chǎn)報酬率目標值、利潤總額基本指標、收入總額基本指標等。第三十九條A 交運集團企業(yè)管理部根據(jù)當年制定的年度經(jīng)營計劃目標，負責組織收集并統(tǒng)計集團各層級的年度經(jīng)營計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)。經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應當準確、及時、 全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第四十條A 交運集團企業(yè)管理部會同