員工管理加強知識型員工管理的措施

1、工管理的措施20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有何為知識型員工？何為知識型員工？首先，讓我們靜下心來聽壹聽來自于倆位管理大師的見解。彼得彳惠魯克知識工作者(knowledgeworker)的概念：即：知識型員工。壹方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率,另壹方面本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。加拿大著名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯赫瑞(FrancesHoribe )簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。當(dāng)然創(chuàng)造過程中要用到手，但只是

2、用手將數(shù)據(jù)輸入計算機而不是用手扛壹個50 磅重的麻包。本案例中的三名員工于實際的工作中均具有之上特性。 他們于 A 企業(yè)組織之中均用智慧創(chuàng)造價值，且所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。那么，楊經(jīng)理、 肖經(jīng)理、 韓工程師分別為企業(yè)中的管理、 銷售、 技術(shù)三個種類的知識型員工。二、知識型員工所具有的心理和行為特點？(1) 具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握壹定的專業(yè)知識和技能；同時由于接受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。(2) 具有實

3、現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于壹般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，且盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這壹過程充分展現(xiàn)個人才智從而實現(xiàn)自我價值。(3) 高度重視成就激勵和精神激勵。因于企業(yè)中位居較重要的崗位，其自身的各方面待遇相對較高。因而于知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵。他們更渴望見到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義且對企業(yè)有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手

4、段則退居次要地位。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，且強烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。(4) 具有很高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工的日常工作且非從事依靠體力簡單、機械的重復(fù)性勞動，而是從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身具有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，且不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工于工作中更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人壹樣被動地適應(yīng)機器設(shè)備的運轉(zhuǎn)，受制于物質(zhì)條件的約束。(5) 強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。和傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，

5、個性突出，重“理”輕“儀” 。于工作中不愿隨波逐流，人云亦云，更羞于趨炎附勢，和之相反，他們會為真理和追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，能夠?qū)ι霞?、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威的控制力和約束力于他們身上被大大削弱。(6) 工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是于相對易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往 往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所 也和傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生于任意的工作外時間和場合。（ 7 ）工作選擇的高流動性。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱

6、含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而其對于職業(yè)的選擇權(quán)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人。壹旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。于企業(yè)和職業(yè)的選擇中，知識型員工更忠誠于職業(yè)。那么， 讓我們回過頭來見壹下A 企業(yè)中三名員工身上顯現(xiàn)出的最為突出的知識型員工特質(zhì)。1 、管理類員工楊經(jīng)理。從她所從事的職業(yè)見來，她具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)；從她堅強的性格特點見來，她具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。2 、銷售類員工肖經(jīng)理。從銷售職業(yè)本身見來，壹則對于工作的選擇上具有很高的流動性，壹但失去挑戰(zhàn)和新鮮感很就會滋生出不

7、安因素；二則優(yōu)秀的銷售人員于工作中應(yīng)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。3 、技術(shù)類員工韓工程師。從技術(shù)類員工的通性和韓工程師于工作的表現(xiàn)我們不難得出以下于特性。其壹，高度重視成就激勵和精神激勵；其二，強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視；其三，工作過程難以實行監(jiān)督控制，以常規(guī)的衡量尺度很難公正的衡量其工作成績。三、知識型員工的管理方法？企業(yè)管理講求“以人為本” ，也就是說管理中的壹切將圍繞著人來進行。因地制 宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據(jù)。俗語道：攻城為下，攻心為 上。可見管理的重心應(yīng)更側(cè)重于“理”而非“管”1 堅持以人為本，尊重“人性” 。首先，給知識型員工以實現(xiàn)充分個人價值的發(fā)展空間。現(xiàn)代企業(yè)作

8、為社會經(jīng)濟生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。其次，知識型員工特別是優(yōu)秀人才對自身的價值往往估計較高，且極為見重他人、 組織及社會對自己的評價。 他們對自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價值是否得到相應(yīng)承認(rèn)，往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價和自我評價不壹致而產(chǎn)生心理波動或挫折感，以至于棄組織而去。近年來高新技術(shù)企業(yè)人才流動頻繁， 固然和薪酬高低、 工作環(huán)境等因素有關(guān)， 但不可否認(rèn)，相當(dāng)部分人才是由于感到自身價值未得到真正實現(xiàn)而頻頻跳槽。本案例中的楊經(jīng)理，前期，壹則承受來自于工作和同僚的雙向壓力，使其于身心上承受多過的壓力；二則于壓的

9、的背后組織評價和自我評價的不壹致導(dǎo)致心理波動較大；后期，由于前期的種種原因致使孫總壹再扶植而沒有真正的授權(quán)，使其越來越覺得自身的才能不能夠得到全面的發(fā)揮。基于這倆點主要原因，楊經(jīng)理終于“急流勇退” 。2 、充分授權(quán)，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參和感。根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)壹方面要根據(jù)任務(wù)要求進行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另壹方面，要為知識型員工獨立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。我國的華為和中興通訊倆家高

10、技術(shù)公司，其人才流動率始終低于 5 ，遠(yuǎn)低于同類高新技術(shù)企業(yè)20 %50 %的平均流動率。而倆個公司的共同做法是以人才的特長設(shè)崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設(shè)備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，且賦予全部人、財、物調(diào)動權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長。此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學(xué)中有翁格瑪利效應(yīng)之說， 意思是對受教育者進行心理暗示： 你很行； 你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛能，增強信心。于管理知識型員工方面，企業(yè)也能夠利用翁格瑪利效應(yīng)，對員工委以重任、人盡其長，激發(fā)其內(nèi)于潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動性。本案例中的銷售經(jīng)理，其

11、實原本希望能夠由銷售向管理轉(zhuǎn)化，但孫總卻始終只重視其銷售能力，卻從某種程度上扼殺了其管理能力。其委以“重任”于其行業(yè)客戶，而非其銷售隊伍。這使得企業(yè)規(guī)劃和肖經(jīng)理的職業(yè)規(guī)劃背離甚遠(yuǎn)，最終選擇“另謀高就” 。3 、不拘壹格，招賢納士，用人不拘壹格。具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創(chuàng)造性人才恰恰是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如 Sun公司董事會主席和CEO斯考特麥克尼里于回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問題時所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創(chuàng)造

12、的新的運營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發(fā)明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應(yīng)當(dāng)正 確認(rèn)識創(chuàng)造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環(huán)境，使他們 于不拘壹格的自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智和創(chuàng)造性潛能。IBM 總經(jīng)理沃森信奉丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的壹段名言：野鴨或許能夠被人馴服， 可是壹旦被馴服， 野鴨就失去了它的野性， 再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說： “對于重用那些我且不喜歡卻有真才實學(xué)的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍于你身邊盡說恭維話，喜歡和你壹起去假日垂釣的人，是壹種莫大的錯誤。和此相比，我尋找的卻是那些個性強烈

13、、不拘小節(jié)，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能于周圍發(fā)掘許多這樣的人，且能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。 ”可見，不拘壹格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規(guī)蹈矩的人，往往能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)最具創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才。本案例中，孫總對軟件工程師老韓的晉升，始終持有異意。站于圈外人的角度見來， 老韓且不壹定是壹個出色的管理人才,卻不失為壹個對企業(yè)有著寶貴價值的技術(shù)人才。但由于常規(guī)的衡量尺度，卻使“財寶”成了“活寶” 。這不只是老韓個人的悲哀，同時也是孫總的悲哀，更是企業(yè)的悲哀！4 、薪酬戰(zhàn)略給知識型員工“通電” 。近年來，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵效果的薪酬體系。

14、讓員工切實感自己是企業(yè)實實于的“主人”而非“過客” 。甚至讓員工持有股份，從本質(zhì)上承認(rèn)勞動力、 智力將成為資本存于于企業(yè)之中。 介此實現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、 共同參和、共同發(fā)展、共同分享的“企業(yè)利益共同體” 。知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現(xiàn)的壹種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住壹流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。孫總的“紅包”其實也是薪酬激勵中的壹種形式。但于薪酬體系多樣化今天卻顯 的稀疏平常、沒有靈活性、缺乏激勵性 .5 、讓培訓(xùn)給知識型員工“充電” 。管理大師彼得德魯克曾說，員工的培訓(xùn)和教育是使員工不斷成長的動力和源泉。于知識經(jīng)濟時代，知識飛速發(fā)展，據(jù)不完全統(tǒng)計，現(xiàn)今我們所學(xué)知識的更新速度僅為 9 個月，于這樣壹種知識爆炸的現(xiàn)實面前。企業(yè)所提供的培訓(xùn)和教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之壹。為此，企業(yè)