娃哈哈與可口可樂的差距

1、從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距驀然回首百年持續(xù)背后的機理到底是什么？今年的商業(yè)周刊以696 4 億美元將可口可樂列為世界品牌之冠，緊接著的是微軟（ 640 9 億美元）?？煽诳蓸放c微軟并列在品牌之巔是一件很值得業(yè)界去品味的事，如果說微軟是憑著無人能比的高科技成為霸主的話， 可口可樂又是憑什么超過微軟成為天下第一品牌？不錯，可口可樂至今也沒有公布它的配方， 但我想沒有一個做企業(yè)的人會認(rèn)為這是可口可樂成為全球第一品牌的原因。常常有企業(yè)家向我感嘆：賣水的也能賣成百年老店，賣成500 強，企業(yè)持續(xù)背后的機理到底是什么？在連續(xù)分析了聯(lián)想與戴爾、波導(dǎo)與摩托羅拉、 華為與思科等中外高科技公司之間的

2、差距后，我收到了很多讀者的來信和電子郵件，他們希望能夠看到我關(guān)于大眾消費類企業(yè)的分析。對于中國來說， 畢竟最充滿生機的是大眾消費業(yè)，或者說， 有一個主題對今天中國的大部分企業(yè)來說更具典型意義，這就是： 大眾消費業(yè)的若干企業(yè)如何才能獲得持續(xù)的發(fā)展？如何才能成為百年老店？正是在這種背景下，對比娃哈哈與可口可樂的差距就有著十分重要的意義：第一，作為消費類企業(yè)表率的可口可樂， 有什么 “內(nèi)在不變的動力源”去支撐它適應(yīng)百年的時代變遷？娃哈哈這類中國消費類企業(yè)的新貴，在這一點上可以向可口可樂學(xué)習(xí)什么？第二，可口可樂在百年的市場競爭中， 是如何通過構(gòu)筑持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢的？第三，娃哈哈的成功之處在什

3、么地方？這種成功經(jīng)驗又存在多大程度的時代局限性？第四，中國特殊的國情在多大程度上制約了跨國公司的實力發(fā)揮？與跨國公司之間的競爭將是一個什么格局？憑什么凝聚人心：哈娃娃與可口可樂的企業(yè)理念 將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競爭的工具（術(shù)）”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點”與動力源，這種做法在中國大部分企業(yè)家身上可以視為常例。 企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個隱患，就是企業(yè)家“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)在理念面前內(nèi)心的謙卑，惟一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責(zé)的神。任何一個公司的企業(yè)理念，回答的實際上是

4、一些簡單而根本的問題：我們是誰？我們在做什么？我們做這一切的目的和意義何在？在我關(guān)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的四個底線問題中，稱上述這些內(nèi)容為“思想底線”（見本系列文章的總論： 在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略本報 9 月 2 日）。提出“思想底線問題”的目的是要回答“用什么來凝聚人心”？也就是相當(dāng)于我們說的“思想路線”?？煽诳蓸啡绾巍澳廴诵摹?？根據(jù)可口可樂公司的記錄，1886 年可口可樂成立時，可口可樂平均每天賣出 9 瓶，而今天，全世界155 個國家的顧客，平均每天喝掉3億9千3百萬瓶可口可樂。 百年歷程， 可口可樂經(jīng)歷了無數(shù)次的市場洗禮與變化，什么是它不變的動力？可口可樂在它的“承諾（

5、）”中，清楚地表明了這一點：可口可樂存在， 是為了使每一個從事可口可樂事業(yè)的人獲得物質(zhì)利益與精神振奮（ ）。由此可口可樂獲得了它穩(wěn)定而永不改變的理念：“當(dāng)我們能夠使員工快樂、振奮而有價值， 我們就能夠成功地培育和保護我們的品牌，這就是我們能夠持續(xù)地為公司帶來商業(yè)回報的關(guān)鍵！ ”所以無論是在七八十年代可口可樂強調(diào)每個人思想與貢獻的價值（ ），還是在21世紀(jì)強調(diào)全球化擴張中的3“”（做本土員工“”，投資本土經(jīng)濟“” ，做本土公民“ ” ），所有這些都可以包容在它不變的理念之下。娃哈哈是不是也有這樣 “穩(wěn)定而永不改變”的理念？宗慶后在一次演講中，專門講了娃哈哈的企業(yè)文化。 在他看來， 娃哈哈作為 “

6、非但是中國最大亦是效益最好的食品飲料企業(yè)”，這 11 年的發(fā)展史，“是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史”，他舉出的例子有：在尊重職工方面的“季度經(jīng)濟形勢報告會制度”，在“培養(yǎng)人才方面”的“黑板干部”（能上能下）制度，在“以人為本方面”的“千人演唱會 職工運動會 千人大旅游”等活動。娃哈哈希望它的文化是一種企業(yè)“大家庭”氛圍，是一種能增強員工自豪感的環(huán)境，“娃哈哈的企業(yè)理念，就是生產(chǎn)真正有使用價值的產(chǎn)品”。公正地講， 將只有十多年歷史的娃哈哈與有百年歷史的可口可樂相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可樂來與今天的娃哈哈比呢？我們不想用可口可樂的模式來套娃哈哈，我們的問題同樣

7、非?；荆?在娃哈哈的現(xiàn)實運行中，是否有意識地構(gòu)筑了一套可以“明確而超越時間限制”的思想或理念來凝聚它的員工？從娃哈哈這些年的發(fā)展歷程中如果我們認(rèn)真品味宗慶后在各種場合所宣揚的娃哈哈理念， 會發(fā)現(xiàn)所謂的企業(yè)理念在宗慶后那里，仍然沒有超越一個基本的門檻：這就是將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競爭的工具（術(shù)）”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的 “立足點” 與動力源。 這一點在中國大部分企業(yè)家身上可以視為常例。我建議宗慶后等一批有所成就的企業(yè)家好好品味一下可口可樂這類公司的商業(yè)理念：公司商業(yè)回報來自于公司員工對工作價值與社會責(zé)任的認(rèn)可，而不是一個簡單的 “精神需求問題”

8、。由此你才會真正懂得， 為什么幾乎所有的世界優(yōu)秀公司，都會將它的理念視為支撐企業(yè)長期持續(xù)的源泉，就像惠普在它1999 年的年報中說的那樣：為了公司的發(fā)展，惠普努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是惠普的價值觀。為什么像可口可樂、惠普這樣世界級的優(yōu)秀企業(yè)要把理念或價值觀當(dāng)作企業(yè)立身之本，當(dāng)作永不改變的原則？道理很簡單，對價值理念的遵從源于對個人能力局限性的承認(rèn)，而且是始終的承認(rèn)。 我們很容易承認(rèn)任何一個人在漫長的歷史演變中的微不足道，但要我們承認(rèn)自己在已經(jīng)是著名企業(yè)、已經(jīng)是著名企業(yè)家、已經(jīng)能夠操縱市場時仍微不足道，承認(rèn)“偉大的創(chuàng)業(yè)者”與一般員工在理念面前人人平等，那就比較難了。宗慶后曾

9、經(jīng)對記者說：我要告訴你的是，第一，雖然已經(jīng)58（歲）了，我宗慶后是絕對不會退休的， 除非我干不動或不愿干了；第二，娃哈哈通過分級授權(quán)管理，現(xiàn)在管理制度也很規(guī)范了， 有本事的一定會上去，所以娃哈哈不存在體制隱患。娃哈哈是不是已經(jīng)解決了體制隱患？這也許不容易說清楚，但企業(yè)的持續(xù)發(fā)展顯然還存在另一個隱患，這就是企業(yè)家“自命不凡” 的自我神化： 大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)內(nèi)心的謙卑，惟一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責(zé)的神。這樣一來戰(zhàn)斗愈來愈表面化，經(jīng)營企業(yè)不是為了股東的利益和社會的責(zé)任，而是一場如何從表面上控制別人向我們內(nèi)心挑戰(zhàn)的戰(zhàn)斗，一場將錯誤百出

10、的人變成無所不能的神的戰(zhàn)斗。這一點在已經(jīng)成為歷史的南德牟其中身上表現(xiàn)得最為充分，在若干今天依然風(fēng)光的企業(yè)家身上，也能或多或少地看到。在競爭（消費者忠誠）與壟斷（打擊對手）之間尋求平衡：可口可樂百年成功之謎 持續(xù)的第一個要點，在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，就像可口可樂從3轉(zhuǎn)向 3一樣，當(dāng)消費者變化的時候，你的戰(zhàn)略也要相應(yīng)變化，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產(chǎn)品，適應(yīng)百年消費者的變化。 持續(xù)的第二個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關(guān)鍵點，通過收購與兼并，去塑造一個健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)，使領(lǐng)導(dǎo)者之間能夠通過競爭去擴大自己

11、的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會。近百年來全世界 “賣水”的公司成千上萬，能夠成為百年老店的也就是可口可樂、百事可樂等十來家。以 90 年代的美國市場為例，可樂和百事共同占有73的軟飲料市場，最大的 6 個公司可口可樂、百事、七喜 、 （卡德伯里施韋普斯）、（皇冠）和品牌聯(lián)合占有市場份額的89。我對這批消費類“百年老店”研究的結(jié)論是：所有消費類行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其成功都依賴于一種戰(zhàn)略性的把握能力懂得如何平衡競爭與壟斷。可口可樂的百年史可以說就是這種尋求競爭與尋求壟斷之間的平衡史。我們大家都知道可口可樂在二戰(zhàn)期間的傳奇故事，當(dāng)時可口可樂總裁羅伯特伍德魯夫應(yīng)艾森豪威爾將軍的要求做出了一個決定：

12、 “要讓每個穿軍裝的人都能以5 美分的價格得到一瓶可樂， 無論在什么地方，也無論成本如何?！本唧w的實施方式是，公司將可口可樂濃縮液裝瓶輸出，然后在駐區(qū)設(shè)立灌裝廠，整個戰(zhàn)爭期間，可口可樂公司一共建立了64 個灌裝廠。下面是一封由士兵大衛(wèi)愛德華從意大利寫給弟弟的家書，時間是1944 年：“我不得不寫信告訴你，今天是我們的特別節(jié)日，因為每個人都領(lǐng)到了可口可樂。在海外呆了 20 個月的戰(zhàn)士，雙手捧著可口可樂的瓶子貼在臉頰，像瞻仰圣靈一樣望著這暗褐色的可愛的精靈，沒有人開始暢飲，因為喝完了就看不到了。”像這樣感人的“消費者忠誠”，全世界恐怕也只有可口可樂擁有，然而像這種追求“消費者忠誠”的努力，在可口可

13、樂百年史上可以說是始終如一。我們大家都知道可口可樂從3轉(zhuǎn)為 3的故事，所謂3指的是讓消費者在購買可口可樂產(chǎn)品時，買得到（）、買得起（）、樂得買（），而所謂 3指的是無處不在 （）、心中首選（） 、物有所值（ ） 。為什么可口可樂的營銷戰(zhàn)略要從3轉(zhuǎn)向3？除了對“消費者忠誠”的追求之外，沒有別的什么能解釋。當(dāng)然，可口可樂十分清楚，追求“消費者忠誠”最大的問題是成本問題，無限制追求3或 3導(dǎo)致的將是龐大的組織體系與費用開支，所以減少“消費者變心”的另一個辦法，就是阻止競爭者或替代產(chǎn)品的進入，從而實現(xiàn)相對的壟斷。在這一點上， 可口可樂和百事可樂稱得上是典范， 他們通過在產(chǎn)業(yè)鏈上尋求控制點，通過對上下游

14、企業(yè)的入股、 收購或結(jié)盟，塑造了一個對“兩樂“非常有利、于對手非常不利的行業(yè)結(jié)構(gòu)：80 年代初，百事和可樂各自擁有 20 30 的灌裝廠，到1993 年百事公司在美國擁有的灌裝廠產(chǎn)量占百事總產(chǎn)量的 557，可口可樂擁有的 4 個灌裝廠產(chǎn)量占總產(chǎn)量的701。 1986 年，百事宣布希望收購七喜，可口可樂于一個月后作出反應(yīng)，宣布它計劃收購。在 80 年代的 5 年期間， （全部或部分）兩次被出售， 兩次，一次，一次，品牌一次。很顯然，對灌裝廠的收購是為了抵抗“非可樂類”飲料的擴張，一旦“兩樂”控制了大部分灌裝廠，中小飲料廠商就不得不通過兩樂的“灌裝廠”分裝飲料，“兩樂”由此就可以控制整個行業(yè)的競爭

15、結(jié)構(gòu)。 可口可樂與百事可樂之間競爭了幾十年，特別是在八、 九十年代，競爭幾乎進入白熱化，但市場份額卻各增加了大約10 個百分點，與此對應(yīng)的是，其它所有品牌加起來的市場份額卻減少了大約20。同樣道理， “兩樂”對同行的收購也是為了追求行業(yè)的壟斷，從而形成對領(lǐng)導(dǎo)者有利的產(chǎn)業(yè)格局。到 90 年代末，可口可樂占據(jù)了43 的美國市場，百事占據(jù)了31，兩者相加是 74，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不僅說明了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力是把握競爭與壟斷之間的平衡能力， 而且說明了一個健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)同時也是企業(yè)之間，特別是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間競爭的結(jié)果。 可口可樂與百事可樂都致力于通過品牌、渠道控制、產(chǎn)品線延伸等手段擴大市場，盡量避免使

16、用價格戰(zhàn)手段， 避免將消費者的選擇引向價格的死胡同，避免自己掉入低利潤與低質(zhì)量惡性循環(huán)的陷阱。也正因為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)π袠I(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生很大影響，難怪美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會將軟飲料行業(yè)列為行業(yè)監(jiān)督的重點。在1986 年 6 月，聯(lián)邦貿(mào)易委員會就曾投票反對兩項收購計劃： 百事收購七喜 ，可口可樂收購。 政府的目的很明確， 在競爭與壟斷之間， 如果說企業(yè)會自覺不自覺地偏向壟斷的話，那么政府作為制度公正的維護者就要來干涉這種危及競爭的行為?？煽诳蓸钒倌瓿掷m(xù)的戰(zhàn)略選擇，對于娃哈哈這類中國企業(yè)的啟示是深刻的，這就是： 第一，消費類企業(yè)持續(xù)的第一個要點，在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，就像可口可樂從

17、3轉(zhuǎn)向 3一樣，當(dāng)消費者變化的時候，你的戰(zhàn)略也要相應(yīng)變化，同樣，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化， 這樣才可能使一個單一口味的產(chǎn)品，能夠適應(yīng)百年消費者的變化； 第二，消費類企業(yè)持續(xù)的第二個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關(guān)鍵點（如可口可樂控制灌裝廠，百事入股灌裝廠），通過收購與兼并（如百事收購肯德基、必勝客），去獲得比較競爭優(yōu)勢，這樣的競爭能夠塑造一個健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)， 能夠使領(lǐng)導(dǎo)者之間通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者 “反擊成功”的機會。特殊時期與特殊階段成功的局限性：娃哈哈模式為什么難以持續(xù)？ 娃哈哈的成功模式我歸結(jié)為“三個一：一點，一網(wǎng)

18、，一力”：一點是廣告促銷點，一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)，一力指的則是經(jīng)營經(jīng)銷商的能力。 是不是宗慶后在食品飲料業(yè)真的做到極致了，娃哈哈要進服裝業(yè)做“童裝”？一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端？是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”？娃哈哈的成功是很富于傳奇色彩的。 娃哈哈原來是個校辦企業(yè)， 靠兩口鍋子、 三個罐子生產(chǎn)娃哈哈口服液 針對小孩子不愿吃飯的問題 靠廣告一舉成名走紅全國 一年后年銷售收入即達 4 億元 利潤 7000 多萬元。目前娃哈哈已成為中國最大的食品飲料企業(yè) 旗下?lián)碛泻轱嬃?、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等六大類 30 多

19、個品種的產(chǎn)品 其中瓶裝水、 含乳飲料、 八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一， 是名副其實的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。娃哈哈的成功模式我給它歸結(jié)為“三個一：一點，一網(wǎng)，一力”。一點指的是它的廣告促銷點，娃哈哈的“喝了娃哈哈 吃飯就是香”，可以算得上是促銷廣告的經(jīng)典，在這方面娃哈哈確有過人之處； 一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)； 一力指的則是經(jīng)營經(jīng)銷商的能力。這“三個一”的運作流程是：先做一點，通過強力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預(yù)期；接著通過嚴(yán)格的“價差體系”做銷售網(wǎng)，通過明確的“價差”使經(jīng)銷商“獲得”第一層利潤；最后做“一力”，常年循環(huán)推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤通過日

20、常的促銷與年終的返利“經(jīng)營經(jīng)銷商” ，使經(jīng)銷商可以通過自己的努力獲得“第二層”、“第三層”甚至“第四層”的利潤。這一體系的關(guān)鍵點是廣告，只有廣告將市場預(yù)期做起來，“價差”才存在；價差存在，才能使經(jīng)銷商有信心去爭取后面的“激勵獎金”，第一點做不起或做得不夠好，后面的經(jīng)銷增值體系就會動搖。 這一體系的另一個關(guān)鍵點是經(jīng)銷商對整個體系的信心，這是體系良性循環(huán)的基礎(chǔ)。 所以一般說來， 這種體系主要用來做強勢品牌下的中高端產(chǎn)品，通過專營店或?qū)９竦男问剑?玩高成本高價格的游戲。世界上幾乎有名的服裝、化妝品走的都是這條路，聯(lián)想也是這方面的高手（計算機的消費化）。娃哈哈的偉大“創(chuàng)造”，在于將這一模式用來做中低端

21、產(chǎn)品， 用量而不是“質(zhì)”， 靠經(jīng)營經(jīng)銷商而不是自己建立渠道終端來支撐產(chǎn)品的大量銷售。這種模式的問題是，當(dāng)廣告愈來愈強調(diào)促銷的時候，產(chǎn)品就會變成“沒有文化”的“功能產(chǎn)品”，而不是像可口可樂那樣成為“文化產(chǎn)品”，結(jié)果會造成廣告與產(chǎn)品之間的剛性循環(huán)：廣告要愈來愈精確地找到“賣點”，產(chǎn)品要愈來愈多地突出功能，結(jié)果必然是廣告的量要愈來愈大，或者是產(chǎn)品的功能要出新意，才能保證銷量。應(yīng)當(dāng)說，宗慶后對此是十分清楚的，娃哈哈很早從達能引資就可以看出他的“眼光”，而樂百氏則由于對此認(rèn)識不夠而成為犧牲品。相反，從娃哈哈決心做非?？蓸分?，我們也可以看到宗慶后對“文化產(chǎn)品（中國人自己的可樂）”的最后一搏?？傊?，不管未來

22、的結(jié)果怎樣，人們至少感到合資之后，娃哈哈底氣變得足多了。從1996 年與達能合資開始，娃哈哈平均每年從達能手中得到1 億元左右的資金，在中央電視臺2001 年廣告招標(biāo)中，娃哈哈出手就是 9350 萬?！霸谕鈦碣Y本的肥沃土壤上，長中國品牌的大樹”，宗慶后對此似乎信心十足，但不久從他那里傳來的不是在飲料食品業(yè)內(nèi)更大的作為，而是娃哈哈要進軍服裝業(yè)做“童裝”。是不是宗慶后在食品飲料業(yè)真的做到極致了？從媒介傳來的解釋是：第一，他認(rèn)為娃哈哈這個品牌很適合于兒童，十年品牌經(jīng)營使得“娃哈哈”已經(jīng)為兒童所認(rèn)可；第二，國內(nèi)童裝業(yè)處于群龍無首階段，銷售額前10 位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅6多，娃哈

23、哈三五年內(nèi)成為行業(yè)龍頭并不困難。也許娃哈哈是對的， 但我建議娃哈哈認(rèn)真分析一下可口可樂的多元化經(jīng)驗。可口可樂曾買了哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束， 最后將這個電影公司賣給索尼；在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，還有一個面積龐大的種植園， 同樣也是虧損； 養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。 有鑒于此， 據(jù)說可口可樂干脆在十幾年前就嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料業(yè)以外，別的不能做，也不許做。中國的情況與美國不一樣，也許娃哈哈能創(chuàng)造奇跡，但中國不也是正在往產(chǎn)業(yè)精細化方向發(fā)展嗎？我不認(rèn)為童裝完全還是一個“成長市場” ，至少在中低檔市場， 它已經(jīng)很成熟了。一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈

24、，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端？我覺得是不是娃哈哈過分高估了自己成功的 “普遍意義”， 沒有清醒地認(rèn)識到一個基本的事實：這就是跨國公司在中國實際并沒有進入“真正實力”的階段。中國特色的成功與失敗：真正的戰(zhàn)斗才剛剛開始 56的跨國公司認(rèn)為自己高估了中國市場，大多數(shù)跨國公司認(rèn)為人力資源約束是他們勞動生產(chǎn)率提高和商業(yè)發(fā)展的最大障礙，“兩樂”高層在這十多年真正學(xué)會了一句中國話： “英雄無用武之地”。 娃哈哈、 樂百氏等一批優(yōu)秀企業(yè)有很多可圈可點的“偉大創(chuàng)舉” ，但更多的還是 “游擊戰(zhàn)術(shù)”的勝利，這種“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗固然了不起，但在真正的“城市規(guī)范體系”中，難以像可口可樂或百事可樂一樣終成百年大器?？?/p>

25、口可樂在華奮斗十多年才贏利，百事可樂近20 年在華業(yè)務(wù)沒有贏利，我相信一定有人不相信這則報道，但這是事實。為什么百事在中國的20 年一直在虧損經(jīng)營？對此，百事中國區(qū)總裁朱華煦提出三點解釋：第一是中國在碳酸飲料行業(yè)上的政策沒能與國際慣例接軌，比如說設(shè)廠必須經(jīng)過中央政府而不是地方政府審批，審批時的思維顯然與“百事布局”思維有很大出入；第二是規(guī)模效益問題，目前百事在中國的灌瓶廠只有14家，遠不能滿足市場的需要；第三是支出花費，付給明星廣告費用、播出制作費耗資巨大。我可以大膽地推斷， 百事可樂這種情況在不少合資企業(yè)中并不少見。從可口可樂與百事可樂在美國飲料行業(yè)近百年的“持續(xù)史”，我們發(fā)現(xiàn)在談企業(yè)的競爭

26、優(yōu)勢時，事實上是在談兩個方面： 第一是行業(yè)競爭格局，即企業(yè)在一定宏觀制度環(huán)境中競爭的結(jié)果；第二是談企業(yè)競爭格局， 即企業(yè)在既定產(chǎn)品與消費群上競爭的結(jié)果。中國目前不少行業(yè)的競爭格局是：第一，政府制定了若干措施干預(yù)市場；第二，跨國公司急于進市場。 這兩個因素使不少行業(yè)的競爭格局被扭曲了。就飲料產(chǎn)業(yè)來說，競爭其實很大程度是圍繞灌裝廠進行的。在“兩樂”進入中國時，有關(guān)部門批準(zhǔn)它們在國內(nèi)建立20 個灌裝廠， 但前提是要贈款11 億美元， 作為發(fā)展我國飲料產(chǎn)業(yè)的基金（可口可樂6000 萬美元，百事可樂 5000萬美元）。 1994 年，有關(guān)部門決定取消對外國飲料的配額，并作出于1996 年取消許可證的承諾。相應(yīng)的，“兩樂”也需要對中國政府作出承諾：一、承擔(dān)改造我國四個飲料老企業(yè)的任務(wù)；二、新建的20 個灌