工商管理論文薪酬激勵機制

1、xxxxxxxx畢業(yè)論文xxxxxx薪酬激勵機制學(xué) 生 姓 名 xxxxxx 指 導(dǎo) 教 師 xxxx 班 級 學(xué) 號 工商管理 函 授 站 xxxxxxxxxx 2012年4月12日xxxxxx薪酬激勵機制摘 要科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。在今天，薪酬激勵機制成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預(yù)期，激勵其在未來也能努力工作?？陀^、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個員

2、工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。建立薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的重要課題。關(guān)鍵詞：薪酬；激勵機制ABSTRACTContents: the scientific and effective incentive mechanism can make employee develop optimal potential, create greater value for the enterprise. Incentive method is very

3、much, but the salary can be said to be one of the most important, most easily using the method. Today, the salary incentive mechanism is the modern human resources management important component, it is to enhance the competitiveness of enterprises have a role that can not be ignored. Employees get t

4、heir pay is not only the work of the past efforts and will certainly compensation, but also in their future work reward expectancies, their incentive to work hard in the future. Objective, fair, reasonable compensation for the enterprise to make the contribution of every employee, is conducive to th

5、e development of enterprises, but also can ensure the employees from salaries economically, psychological satisfaction, improve the enthusiasm of employees. The establishment of salary incentive mechanism, play the best incentive compensation effect, so businesses can attract and retain talents, rea

6、lize sustainable development of enterprises, has become the important subject of enterprise human resource management.Keywords:Pay Incentive mechanism目 錄第一章 選題的意義1第二章 薪酬激勵的相關(guān)理論22.1赫茲伯格的雙因素理論：22.2馬斯洛需求層次理論：32.3分享經(jīng)濟理論：3第三章 XXXX薪酬激勵現(xiàn)狀調(diào)查53.1xxxx公司介紹53.2調(diào)查方法說明53.3薪酬管理優(yōu)缺點一覽表63.4薪酬管理存在的問題7第四章 XXXX薪酬問題分析94.

7、1歷史沿革原因94.2組織管理原因94.3領(lǐng)導(dǎo)者觀念原因94.4宣傳教育原因10第五章 針對薪酬激勵現(xiàn)狀調(diào)查提出對策115.1發(fā)揮激勵機制作用115.2優(yōu)化薪酬管理體系115.3引入全面薪酬體系125.4弱化家族式管理作風(fēng)125.5加強薪酬觀念教育12第六章 結(jié)束語13參考文獻(xiàn)14xxxxxx薪酬激勵機制第一章 選題的意義科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。它是企業(yè)對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業(yè)所付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造，是企業(yè)對員工所做貢獻(xiàn)的承認(rèn)。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自

8、己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，設(shè)計和實施一個具有激勵性的薪酬體系，對企業(yè)管理效率的提升具有不可估量的促進(jìn)作用，更是人力資源管理提升的一個重要方面。薪酬的員工激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉詹姆斯在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的一般崗位上,職工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20%30%,因為只有做到這一點,就足以保住飯碗。但是

9、受到充分激勵的職工,其潛力可以發(fā)揮到80%90%。這就是說一個人正常的工作能力水平與通過激勵能達(dá)到(發(fā)揮)的工作能力水平存在著大約60%的差距。 由此可見，通過合理有效地薪酬激勵制度可以大幅提高企業(yè)員工創(chuàng)造價值地積極性和自覺性,而本論文的目的正是通過自己的調(diào)查研究，了解中小企業(yè)的薪酬方式、弊端等多方面因素，力求總結(jié)出一定地方法來提升員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)實現(xiàn)價值地最大化，同時也提高員的工自身的價值。第二章 薪酬激勵的相關(guān)理論2.1赫茲伯格的雙因素理論：美國心理學(xué)家赫茨伯格雙因素理論認(rèn)為：一些事務(wù)當(dāng)他存在時可以引起滿意，當(dāng)他缺乏時不會引起不滿意只是沒有滿意；一些事務(wù)當(dāng)他存在時人們并不覺得滿意

10、，當(dāng)他缺乏時則會引起不滿意。前者稱之為激勵因素，后者稱之為保健因素，見表1-1。兩類因素在管理上的作用是不同的。表1-1 赫茨伯格雙因素理論激勵因素保健因素工作本身成就成長承認(rèn)責(zé)任晉升地位獎金工資津貼補貼福利人際關(guān)系工作條件工作環(huán)境工作穩(wěn)定性1、激勵因素。激勵是積極的增加，而不是僅僅維持現(xiàn)狀。激勵因素一般以工作內(nèi)容為中心，或者說工作本身就是一個激勵因素，除此以外，成就、成長、承認(rèn)、責(zé)任、晉升、地位、獎金等都是激勵因素。如果激勵因素運用得當(dāng)，能極大的調(diào)動員工的工作積極性，同時對保健因素的缺乏所引起的不滿往往具有較強的容忍力。2、保健因素。保健因素不能帶來激勵效應(yīng)，但能防止不滿意傾向的增加。工資、

11、津貼補貼、福利等都是保健因素，除此以外，人際關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境、工作穩(wěn)定性等都是保健因素。如果保健因素運用不當(dāng)，會引起員工不滿，甚至怠工；如果運用得當(dāng)，員工會認(rèn)為理應(yīng)如此。需要說明的是，雙因素的劃分是相對的，只能說某些因素是偏于激勵方面還是偏于保健方面，甚至有些因素本身就具有兩種性質(zhì)，運用的好會滿意，運用的不好會不滿意。雙因素理論的價值在于區(qū)分哪些因素具有激勵效應(yīng)，使管理者更好的對員工進(jìn)行激勵，另一方面也提醒管理者，盡量不要把激勵因素變成保健因素，那樣的話不但沒有激勵效果反而有帶來不滿的危險。很多企業(yè)在設(shè)計薪酬福利時經(jīng)常把具有激勵效應(yīng)的獎金固定下來，變成保健因素后就不能再降了，如果降低會

12、引起不滿。2.2馬斯洛需求層次理論：美國心理學(xué)家馬斯洛把人的各種需求歸結(jié)為五大類，分別是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。:1、生理需求。生理需求是人類維持生存最基本的需求，包括對食物、水、衣服、睡眠和性等的需要。只有當(dāng)這些最基本的需求得到滿足后，其他需求才能成為新的激勵因素；2、安全需求。安全需求包括人身安全、財產(chǎn)安全以及對職業(yè)保障、生老病殘保障等方面的需求，人們的儲蓄、保險習(xí)慣以及國家針對有關(guān)方面的立法就體現(xiàn)了這方面的需求；3、社會需求。社會需求反映的是愛和歸屬的需要，人需要在一定群體中生活，希望得到友誼和愛情，如果這方面得不到滿足，會使人產(chǎn)生孤獨感和壓抑感；4、尊重需

13、求。一般人都有基于事實給與自己高評價的傾向，并希望得到他人的認(rèn)可和尊重，由此產(chǎn)生兩方面的需求：一是渴望有實力、有成就、獨立而自由；二是渴望得到名譽和聲望。尊重需求的滿足，使人增強自信心，覺得自己在社會上有地位和價值，有發(fā)展前途。5、自我實現(xiàn)需求。自我實現(xiàn)需求是指按照自己的意愿，發(fā)揮自己的優(yōu)勢和潛能創(chuàng)造價值，成就一番事業(yè)的需要。對于馬斯洛需求層次理論，需要著重指出的是：第一，上述各個需求層次之間是有內(nèi)在聯(lián)系的，需求的五個層次之間依次遞進(jìn)，當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枨蟆跋鄬Α睗M足之后，追求高一層次的需求就會成為優(yōu)勢需求，并不是低層次需求“完全”滿足之后，高層次需求才成為最重要的。另外，人們在某一時刻可能同時并

14、存好幾類需求，只不過各類需求的強度不同而已，但一般情況下會有一個是主導(dǎo)需求。第二，需求滿足的難易程度與社會發(fā)展水平以及需求層次高度有關(guān)。較低層次的需求偏重于物質(zhì)生活方面，需求彈性較小，較高層次的需求偏于精神生活方面，需求彈性較大。在社會發(fā)展水平較低情況下，生理、安全、社會需求都是很重要的需求，同時也是比較難滿足的需求；在社會發(fā)展水平較高情況下，尊重需求、自我實現(xiàn)需求往往成為重要的需求，同時也是比較難滿足的需求。在企業(yè)管理實踐中，當(dāng)員工普遍低層次需求成為重點的情況下，不能忽視個別員工高層次需求的滿足；當(dāng)員工普遍高層次需求成為重點的情況下，不能忽視個別員工低層次需求的滿足。 第三，五個層次的需求在

15、某種程度上是反映了人類的共同需求特征，但并不完全適合每一個體，對于不同的社會文化以及個體性格而言，例外的情況并不鮮見，因此管理者在應(yīng)用需求層次理論解決實際問題時要靈活應(yīng)用。2.3分享經(jīng)濟理論：分享經(jīng)濟理論是經(jīng)濟學(xué)家馬丁魏茨曼于1984年提出的，他認(rèn)為資本主義經(jīng)濟的弊端不是在生產(chǎn)，而是在于分配制度的不合理，特別是雇員報酬分配制度不合理。分享工資制度主張雇員工資與企業(yè)利潤掛鉤，因為當(dāng)企業(yè)利潤減少時，雇員工資不變，工資水平則下降；而且隨著工人規(guī)模的增加，工資繼續(xù)下降，即單位勞動成本隨就業(yè)量增加而下降，邊際勞動成本低于平均勞動成本。因此，實行利潤分享的企業(yè)傾向于多雇傭工人，從而穩(wěn)定就業(yè)，減少失業(yè)。但是

16、這一理論最致命的弱點是企業(yè)為了留住工人就必須支付等于或高于其他企業(yè)同級工人的工資，否則企業(yè)沒有能力追加雇傭量或保留住已有的工人。我國現(xiàn)有企業(yè)的工資制度，實際上考慮了工資與企業(yè)效益之間的關(guān)系；一些企業(yè)在實行股份制的過程中，采取工人入股，或者以本企業(yè)股份支付員工收入和福利的做法，在某種意義上，也是這一理論的運用。第三章 xxxx薪酬激勵現(xiàn)狀調(diào)查3.1xxxx公司介紹xxxx始建于xx年x月，是xx地區(qū)頗具規(guī)模的集企業(yè)電子商務(wù)技術(shù)開發(fā)研究、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)工程、系統(tǒng)集成及網(wǎng)站建設(shè)運營為一體的現(xiàn)代高科技網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司。公司現(xiàn)有員工60余人，其中管理人員8人，工程技術(shù)人員12人，銷售人員32人，客服人員12

17、人。公司發(fā)展速度快，發(fā)展態(tài)勢良好，08年公司年產(chǎn)值320萬元，09年公司年產(chǎn)值超400萬元，10年公司年產(chǎn)值近500萬元。公司以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能，采用典型的直線職能制結(jié)構(gòu)，如下圖所示：董事長總經(jīng)理人力資源財務(wù)總監(jiān)客服部經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理2理程序員設(shè)計師人力資源部財務(wù)部客服部網(wǎng)絡(luò)組軟件組 推廣組 服務(wù)器組xxxx織結(jié)構(gòu)圖像許多的民營企業(yè)一樣，公司在發(fā)展的起步階段比較關(guān)注市場的開發(fā)及維護(hù)、技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新等關(guān)鍵職能的工作，而在公司管理方面比較欠缺。經(jīng)營多年以來，還沒有形成一套比較規(guī)范、比較完善的管理體系?，F(xiàn)今，公司正面臨著飛速發(fā)展的二次創(chuàng)業(yè)時期，一套科學(xué)完善的薪酬管理制度對企業(yè)發(fā)展顯得尤為

18、重要。3.2調(diào)查方法說明本次調(diào)查是在公司工作期間完成的，調(diào)查主要采用了問卷調(diào)查與重點訪談的方法，結(jié)合觀察、工作記錄分析等相關(guān)方法的運用，獲得了比較完備的資料，較長時間與該公司的接觸也對公司有比較深入的了解，為薪酬管理的現(xiàn)狀分析奠定了堅實的基礎(chǔ)。1、問卷調(diào)查調(diào)查問卷是根據(jù)公司的實際設(shè)計的，分別針對普通員工與管理人員設(shè)計了兩份問卷，著重調(diào)查企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，薪酬制度執(zhí)行的情況以及員工對企業(yè)薪酬管理的滿意度等。本次調(diào)查采取分層隨機抽樣的方法，共發(fā)放調(diào)查問卷55份，回收55份,其中一般員工50份，管理人員4份，高層管理人員1份，具有一定的說明性以及很好的代表性。2、重點訪談根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)情況，選取

19、不同層級、不同部門的員工進(jìn)行訪談。訪談對象主要包括技術(shù)部、業(yè)務(wù)部、客服部相關(guān)人員20余人。在訪談過程中，被采訪人員基本能夠?qū)嵤虑笫堑乇磉_(dá)自己對于現(xiàn)行薪酬制度的態(tài)度、看法，提供了大量有效信息。3、其他方法在對公司薪酬管理信息收集的基礎(chǔ)上，對公司相關(guān)信息進(jìn)行了調(diào)查和了解，如績效考評制度，工作分析狀況與崗位評價方法。并對薪酬進(jìn)行了市場調(diào)查和員工滿意度調(diào)查，多方面收集信息。 3.3薪酬管理優(yōu)缺點一覽表薪酬的實質(zhì)是一種交易或者說一種交換，反映了企業(yè)與員工的交易關(guān)系，是企業(yè)吸引、激勵以及留住所需人才并獲得成功的重要手段，薪酬管理的水平對于公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。根據(jù)調(diào)查分析，本人認(rèn)為公司的薪酬管理具有一些

20、優(yōu)點，也存在許多不足，優(yōu)缺點分析見表1： 表1 薪酬管理優(yōu)缺點一覽表項 目具 體 表 現(xiàn)優(yōu) 點對高層管理者實行年薪制，具有長期激勵作用薪酬整體水平較高于本地區(qū)的平均水平實施人性化管理重視人才注重員工滿意度缺 點部分崗位薪酬偏低，導(dǎo)致不滿部分崗位薪酬偏高，導(dǎo)致不滿薪酬差距較大且加薪較難缺乏薪酬管理方面的宣傳沒有建立醫(yī)療保險沒有進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃具體來說公司薪酬管理存在以下幾方面的問題：3.4薪酬管理存在的問題1、薪酬缺乏激勵性通過我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司員工總體滿意度不高，調(diào)查結(jié)構(gòu)如表2所示：表2 員工滿意度調(diào)查對象百分比（%）滿意度一線員工一般管理人員高層管理人員滿意021基本滿意1320不確定22

21、00不太滿意1200極不滿意800從上表可以看出，薪酬滿意度最高的為高層管理人員，其次為一般管理人員，最不滿意的是一線員工。公司薪酬滿意度不高的必然結(jié)果是薪酬激勵性不強，調(diào)查結(jié)果如表3所示：表3 薪酬的激勵性調(diào)查變量類型頻數(shù)（人）百分?jǐn)?shù)（%）非常強的激勵23.6較強的激勵1527.3不確定59激勵性不夠3054.5非常差35.45僅有30.9%的員工認(rèn)為現(xiàn)行制度具有激勵性，而高達(dá)59.95%的員工認(rèn)為激勵性不足。薪酬滿意度不高、激勵性不強是導(dǎo)致員工流失的一個主要原因，調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計情況見表4。表4 員工離職與薪酬管理的關(guān)聯(lián)調(diào)查變量類型頻數(shù)（人）百分比（%）直接導(dǎo)致19有一定相關(guān)327不確定545

22、沒有關(guān)系2182、薪酬缺乏科學(xué)性員工普遍反映薪酬難以體現(xiàn)自身價值,與績效缺乏必然聯(lián)系，雖然公司實行了績效考核制度，為每個崗位編制了相應(yīng)的考核指標(biāo)，但是整個考核體系還存在許多問題，比如人為因素太大，考核指標(biāo)不合理，考核結(jié)果不反饋，所以整體實施效果不是很好，也難免出現(xiàn)“走過場”的現(xiàn)象。此外，由于沒有進(jìn)行廣泛的宣傳，除了部門領(lǐng)導(dǎo)外，許多員工對于績效考核的指標(biāo)并不清楚,該部分員工所占比例為46.1%，而希望了解相應(yīng)指標(biāo)的員工為77.5%，由于考評制度的模糊性，員工只能被動地接受所獲報酬。在考核過程中，沒有與一線員工進(jìn)行績效反饋和溝通,這對于期望通過了解考核指標(biāo)、改善自身業(yè)績以獲取更高報酬的員工是極為不

23、利的。3、薪酬缺乏全面型廣義的薪酬還包括非經(jīng)濟報酬部分，任何一個企業(yè)都應(yīng)該充分認(rèn)識到非經(jīng)濟報酬的存在并充分發(fā)揮其作用。xxxx忽視非經(jīng)濟報酬主要表現(xiàn)在：員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，一般從事的都是較為機械的工作，對于知識型員工管理比較嚴(yán)格；員工接受培訓(xùn)的機會較少，公司在人力資本投入上較少，沒有充分認(rèn)識到人力資本投資對公司發(fā)展的重要性；員工發(fā)展的渠道不夠暢通，對于員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，尤其是知識型員工對于自身的發(fā)展缺乏明確的方向，直接后果是員工對前途信心不足。4、薪酬缺乏公平性（1）結(jié)果不公平很多員工認(rèn)為獲得的回報少于付出，在關(guān)于付出與回報之間的關(guān)系的調(diào)查中，統(tǒng)計結(jié)果如表5所示：表5 員工認(rèn)為自身

24、付出與所獲回報的關(guān)系調(diào)查變量類型頻數(shù)（人）百分比（%）值得23.66沒辦法1323.6不值得4072.7從表5可以看出72.7%的員工認(rèn)為自身的回報小于付出，表明公司的薪酬管理確實存在不合理之處。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，人們更關(guān)心的不是他們實際得到的絕對報酬，而是與他人比較的相對報酬。人們在衡量自己的薪酬回報與自身付出之間的關(guān)系時，也不是只關(guān)注自身的水平，很多員工在進(jìn)行橫向比較，即將自己的付出回報率與同水平員工比較時，覺得存在著部門分配不均，薪酬差距過大的現(xiàn)象。（2）程序不公平現(xiàn)代企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，程序的公平性也影響員工對組織的承諾、對上級的信心和員工離職的意圖，公司忽視了對薪酬界定的程序公平性的關(guān)

25、注。公司認(rèn)為只要使員工得到的薪酬與工作價值相當(dāng)，或與對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要，因此公司選擇了黑箱操作的薪酬框架，而忽視了程序的公開。5、薪酬缺乏及時性公司的薪酬發(fā)放形式是每月10號發(fā)放工資，但是很少有月份能夠按時發(fā)放工資，這會引起員工的疑惑，導(dǎo)致滿意度降低。第四章 xxxx薪酬問題分析4.1歷史沿革原因xxxx是一家民營家族企業(yè)，企業(yè)主具有絕對的控制權(quán)，決定著公司的發(fā)展戰(zhàn)略和主要工作。長期以來，主要的政策一直是個體決策制，個人主觀判斷程度高。在創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，老板可以有效地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合

26、情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，老板已無法監(jiān)控一切，只能是依靠次級資料，這就很難保證科學(xué)性。在實際工作中，員工的薪酬主要由公司高層商討后主觀決定，而高層忙于本身的工作，沒有進(jìn)行廣泛深入的調(diào)查，在信息不對稱的條件下使得薪酬管理有很大的隨意性，薪酬制度僅僅是一紙空文，很難有效加以實施。4.2組織管理原因組織管理的重要性是在企業(yè)不斷發(fā)展過程中逐步被發(fā)現(xiàn)并引起重視的，至今還沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的、順應(yīng)公司發(fā)展要求的科學(xué)管理體系。公司的管理制度不健全，某些應(yīng)該書面化的規(guī)章制度沒有進(jìn)行書面化，而是以歷史習(xí)慣將制度進(jìn)行了默認(rèn)，或者隨意的由老板說了算。公司已經(jīng)意識到了組織管理的重要性以及自身在這方

27、面存在的問題，也已經(jīng)在著手做了一些工作，但離應(yīng)該達(dá)到的效果還存在一定的差距。在薪酬管理方面同樣如此，雖然公司制定了薪酬制度，但與薪酬制度相關(guān)的配套管理制度并沒有得到制定或完善，崗位說明書不完全，績效考評制度不完善，考評指標(biāo)不夠量化等，此外考評工作人為因素影響較大，使員工總體薪酬中的績效薪酬部分很難體現(xiàn)科學(xué)性與公平性。4.3領(lǐng)導(dǎo)者觀念原因1）薪酬管理缺乏人力資本觀念公司領(lǐng)導(dǎo)者把人力資源管理等同于人事管理，把薪酬管理簡單得等同于工資發(fā)放，把人力資源管理部門看成單純的消費部門或行政職能部門，將員工看成是一種管理對象，而不是作為一種資源去加以開發(fā)利用。他們沒有意識到人力資源是公司的第一重要資源，特別是

28、擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源即企業(yè)的核心技術(shù)員工，對這些員工進(jìn)行人力資本的投資會產(chǎn)生很高的收益，會提高公司的運營效率，從而提高公司的競爭力。2）忽視非經(jīng)濟報酬的作用在非經(jīng)濟報酬方面，公司的領(lǐng)導(dǎo)者也沒有轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)念，有時甚至意識不到非經(jīng)濟報酬也是薪酬的一部分。雖然公司的管理非常人性化，非常注重情感的交流，但是由于傳統(tǒng)觀念的束縛，企業(yè)對員工的激勵過程中往往忽視了精神激勵，片面地認(rèn)為只要能夠提供足夠的物質(zhì)待遇就能吸引員工，留住員工。很顯然，經(jīng)濟人假設(shè)過于偏激，對于高自我實現(xiàn)的員工來說幾乎沒有任何吸引力，這也是造成了公司技術(shù)人員頻頻跳槽的主要原因之一。公司在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上顯得有些

29、匱乏，缺乏多通道生涯發(fā)展的計劃。4.4宣傳教育原因公司缺乏薪酬制度的宣傳和對員工的教育工作，使很多員工認(rèn)為本企業(yè)的薪酬水平不及其它同類企業(yè)，也就是缺乏對外的競爭性。事實上，公司的薪酬水平并非低于而是高于同類型企業(yè)，特別是在當(dāng)?shù)?，該公司的薪酬水平是很有競爭力的，員工之所以產(chǎn)生誤解主要是由于公司忽略了宣傳教育工作。第五章 針對薪酬激勵現(xiàn)狀調(diào)查提出對策通過上述分析，不難看出公司的薪酬管理存在著一些問題，這些問題嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為了解決這些問題，提高企業(yè)的管理水平和管理效果，我認(rèn)為應(yīng)該加強以下幾方面的工作。5.1發(fā)揮激勵機制作用激勵要避免激勵空擋現(xiàn)象，馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設(shè)計薪酬

30、制度時應(yīng)針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能最大限度的收到效果。公司也應(yīng)該針對不同員工，設(shè)計不同的激勵制度。對于一線員工而言，由于其低層次需求更加強烈，應(yīng)該主要以金錢激勵為主，滿足其基本的生活開支，當(dāng)然，也應(yīng)輔以一定的精神激勵，使得員工能夠安心地在企業(yè)工作，培養(yǎng)其忠于企業(yè)，為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。對于管理人員來說，由于其大多為知識型員工，故應(yīng)該在一定的物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上，更多地為員工提供提升工作能力的機會，滿足其自我實現(xiàn)需要。一方面，可以通過提升其技能水平來提高企業(yè)的整體的績效，并且可以在這個過程中為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的繼任人；另一方面，在培養(yǎng)員工能力提高的同時，也要輔以較高水平的報酬，防止為她人做

31、嫁衣裳，留住這些可用之才，為己所用。對于技術(shù)人員而言，由于其成就需要特別強烈，公司可以通過培訓(xùn)滿足其技術(shù)提升的需要，可以通過重新的工作設(shè)計使得工作更富挑戰(zhàn)性，可以明確其關(guān)鍵地位使得其地位相對較高。5.2優(yōu)化薪酬管理體系薪酬管理制度再造是一個系統(tǒng)的工程，要求建立健全各種配套管理制度，包括組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置的調(diào)整，人員配置的調(diào)整，全員考核制度的健全等，從而為薪酬管理提供信息支持。1.科學(xué)進(jìn)行崗位分析崗位分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，是進(jìn)行薪酬管理和績效管理的前提條件。公司應(yīng)該通過觀察法、工作日志法、關(guān)鍵事件法等方法科學(xué)編制出各崗位的工作說明書，明確對員工的期望和要求，并列出關(guān)鍵績效指標(biāo)，為績

32、效考評工作和績效薪酬的發(fā)放提供依據(jù)，防止不公平現(xiàn)象的發(fā)生。2.合理進(jìn)行崗位評價崗位評價是對企業(yè)所設(shè)崗位的難易程度，責(zé)任大小等相對價值的多少進(jìn)行評價，進(jìn)而制定出薪酬等級，確定薪酬水平。公司應(yīng)該對各崗位進(jìn)行合理的評價，發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用的崗位，如技術(shù)類崗位。從而對各崗位進(jìn)行嚴(yán)格的等級劃分，同等級崗位上的員工薪酬是一個級別的。這樣劃分的薪酬，員工不會有太多的不公平感。3.有效進(jìn)行績效考核績效考核是企業(yè)管理特別是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展及全體員工的切身利益，要體現(xiàn)工效掛鉤的原則，必須對績效考核進(jìn)行量化。此外，為了保證績效考核體系的科學(xué)性，可行性，考核成績計

33、算應(yīng)該分部門成績和個人成績兩步進(jìn)行。公司每個員工的考核都要從這兩個方面來綜合評估。對公司員工的評定先要從其所在的部門開始，結(jié)合公司給予所在部門的考核成績與員工個人的考核成績就可以評定出綜合的成績，按照這個結(jié)果給員工發(fā)放獎勵，對于員工來說很公平，員工對此不會有很多的看法。同時也可以讓公司的團(tuán)隊中員工之間交流和配合更加的融洽。4.做好薪酬調(diào)查工作 公司應(yīng)該定期進(jìn)行薪酬調(diào)查，調(diào)查對象應(yīng)該選擇本行業(yè)、本地區(qū)、與本企業(yè)是競爭對手的企業(yè)，根據(jù)市場薪酬水平確定企業(yè)薪酬水平的市場定位，這樣既能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，又能吸引、保留企業(yè)所需人才。5.3引入全面薪酬體系公司應(yīng)將非經(jīng)濟報酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。在現(xiàn)代條件下，員工越來越講求工作生活質(zhì)量的提高