房地產(chǎn)成本管理制度

1、房地產(chǎn)成本管理辦法第一章總則為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關法規(guī)政策，結(jié)合公司成本管理的要求和實際，制定本制度；成本管理的基本原則：以保證質(zhì)量為前提，以過程控制為環(huán)節(jié)，以規(guī)范操作為手段，以提高經(jīng)濟效益為目的；成本監(jiān)控的任務：遵守國家有關法規(guī)政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理基礎，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本、提高經(jīng)濟效益。成本管理的目的：是保證成本的支出獲得最大效益提升價值，以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢。成本管理的基本內(nèi)容：合理確定成本與有效控制成本第二章成本管理職責一、公司成本管理部職責1 、公司成本管理部負責成本管理

2、，控制和核算。2 、制定、修正集團成本管理制度，督促、指導各分公司（項目部）落實公司的成本管理制度，并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實行制度監(jiān)控。3 、組織各方面專家對擬建項目投資估算進行評估，把握投資決策,做好項目前期策劃中的成本控制。評估的重點是：1）投資成本估算是否經(jīng)濟、合理；（ 2）投資回報是否符合公司利潤目標的要求；（ 3）投資風險能否得到有效控制。4 、跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構(gòu)成，匯編公司成本報表，分析、總結(jié)項目成本控制情況,協(xié)助、督促各分公司（項目部）做好項目操作過程中的成本控制工作。5 、建立成本信息監(jiān)控中心，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為公

3、司管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關意見反饋給各分公司（項目部）。6 、根據(jù)管理的需要，派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計，對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見；并結(jié)合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標。二、分公司（項目部）成本管理職責分公司（項目部）負責人為成本管理責任人。其職責是：1 、認真執(zhí)行公司成本管理制度，結(jié)合實際制定本單位的成本管理制度，并白覺接受公司監(jiān)督；2 、客觀、認真地進行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目及每個單項工程的目標成本，分解成本費用控制指標，落實降低成本技術組織措施；3 、遵循基本建

4、設程序，進行項目實際操作，實行項目經(jīng)理負責制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控，保證將成本控制在目標成本范圍內(nèi)；4 、正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故的發(fā)生，努力縮短開發(fā)周期，嚴格控制項目的質(zhì)量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率；5 、組織項目開發(fā)成本費用核算，及時、全面、準確、動態(tài)地反映項目成本、費用情況，按規(guī)定編制成本會計報表第三章房地產(chǎn)成本監(jiān)控1、 成本監(jiān)控系統(tǒng)根據(jù)公司的管理體制，建立以公司成本管理部為中心、分公司(項目部)操作監(jiān)控的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)，保證成本控制工作的順利進行。2、 成本監(jiān)

5、控的要求1 、制度建設：根據(jù)管理的需要，公司應制定和完善包括以下幾方面內(nèi)容的成本管理制度。(1) 成本管理責任制及監(jiān)控程序；(2) 計劃管理制度；(3) 招投標管理制度；(4) 合同管理制度；(5) 工程(質(zhì)量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收、移交)管理制度;(6) 預決算(概算、設計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項撥付)管理制(7) 費用控制制度；(8) 材料設備管理制度。2 、計劃管理：分公司(項目部)應根據(jù)項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執(zhí)行情況。成本計劃主要包括以下幾個方面。(1) 開發(fā)產(chǎn)品成本計劃(按完全成本口徑)；(2) 期間費用計劃；(3) 降低成本技術

6、組織措施計劃。成本計劃以設計概算、施工圖預算、成本預測和決策為依據(jù)，綜合考慮各種因素進行編制，做到目標明確、先進、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。應完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節(jié)約額、項目投資回報率等成本考核指標。3 、分析檢查：各分公司(項目部)在成本控制過程中，應定期按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施和效果進行分析，以便及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，做好下一步成本控制工作。分析的重點是：(1) 計劃及其執(zhí)行情況；(2) 實際成本與預算成本、計劃成本的對比差異及其原因；(3) 分析控制措施的效果、存在的問題及改進的意見與對策；(4) 評價、結(jié)論與提示。公司根據(jù)管理需要，按項目成本控

7、制情況進行分析檢查。4、信息交流：項目基本情況；-按會計制度規(guī)定應編報的成本核算報表；成本動態(tài)情況及其分析資料；-當?shù)卣咝允召M項目、內(nèi)容、標準、依據(jù)及政策的適用期限、收費部門。-按例外管理原則，對下列成本異常偏差及其處置辦法，應隨時報集團總部：當?shù)赜嘘P法規(guī)政策的重大調(diào)整；成本超降率占單項工程成本總額的10%以上，或占其本身預算成本或計劃成本的30%以上的項目、事件；合作條件更改；補交地價。?各分公司(項目部)應建立成本信息庫，互相交流成本控制的經(jīng)驗教訓。第四章房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制一、立項環(huán)節(jié)的成本控制1 、新項目立項時必須由營銷部提交詳細的可行性研究報告并經(jīng)公司立項聽證會討論通過?？尚行?/p>

8、研究報告除應具備地塊基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎內(nèi)容外，還需包括以下內(nèi)容：(1) 成本費用估算和控制目標及措施；(2) 投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；(3) 稅務環(huán)境及其影響；(4) 資金計劃；（5）競投方案（僅限招標、拍賣項目）；（6）投資風險評估及相應的對策；（7）項目綜合評價意見。2 、招標、拍賣項目的競價不得突破公司批準的最高限價，合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資金成本。3、招標、拍賣合同或合作開發(fā)合同應公司審核后再正式簽署。二、規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制1、總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體

9、目標），應首先上報公司領導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，通過后方可進入設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具“設計概（預）算”，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的“建造成本概（預）算”，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。2、施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明設計單位的“施工圖預算”原則上不得突破我方編制的“建造成本預算”。3、設計、工程、預算人員應會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經(jīng)濟隹（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意

10、見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資浪費。三、招標環(huán)節(jié)的成本控制1 、除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位不得指定。2 、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標的方式進行。3 、應組織設計、工程、預算、財務四類專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動。對投標單位應就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見。對投標情況進行評估，提出書面評估意見。4 、同等條件下，應盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。5 、零星工程應當在2個以上

11、施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行選擇。6 、壟斷性質(zhì)的工程項目(如水、電、消防、人防等)應盡力進行公關協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。7 、施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內(nèi)容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工8、應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等。9 、工程應嚴禁擅白轉(zhuǎn)包。四、施工過程的成本控制1、現(xiàn)場簽證：(1) 現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理；(2) 現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監(jiān)理公司現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用

12、工量進行把關。(3) 現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后5日內(nèi)辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結(jié)算依據(jù)。(4) 凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。(5) 因業(yè)主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫設計變更審批表，經(jīng)設計、監(jiān)理公司和我方有關負責人認可后，方可辦理。辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。2、工程質(zhì)量與監(jiān)理：(1) 項目開工前，原則上應通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理公司，監(jiān)理公司應與所

13、監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關系。(2) 工程質(zhì)量監(jiān)控人員應與監(jiān)理公司密切配合，嚴格把關。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關部門詳細調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報告及防患措施，明確事故責任并督促責任單位，按照質(zhì)檢部門認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。(3) 應特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程預算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參與并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證的，應要求施工單位不得隱瞞和進入下一道工序的施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存人工程技術檔案。3、工程進度款：(1)原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的1

14、5%,并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。(2)工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：程序一：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；程序二：工程部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計戈U,審核工程進度內(nèi)容和完工部位、工程質(zhì)量證明等資料；成本管理部門整理復核工程價值量；程序三：經(jīng)財務部門審核后按有關批準程序付款并登記付款臺賬。-應要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算賬戶，以便為我方融洽銀企關系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利；?工程進度款支付達到工程造價的85%時，原則上應停止付款。五、工程材料及設備管理1 、項目開工前，工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照

15、下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：甲方有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供。2 、實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。3 、應按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。4 、甲供材料(設備)的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優(yōu)確定供貨商：(1) 能夠?qū)嵭匈d銷或訂金較低的供貨商；(2) 愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；(3) 能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款

16、的供貨商；(4) 售后服務和信譽良好的供貨商。5 、工程管理部門對到貨的甲供材料(設備)的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格,要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。6 、采購合同中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔賠償責任。7 、建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部管理制度，不得完全由一人完成材料采購全過程。8 、對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質(zhì)量及選型，在成本管理部門控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣本，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料(設備)進場時

17、應要求出具檢驗合格證。9 、材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監(jiān)理公司通過，審算部門同意，領導批準。10 、甲供材料(設備)的結(jié)算必須憑供貨合同.供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和我方工程管理部門的驗收檢驗證明以及結(jié)算清單，經(jīng)審算、財務部門審核無誤后，方能辦理六、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制1 、單項工程和項目竣工應經(jīng)過白檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。2 、設計、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，移交證明書應由施工單位、監(jiān)理公司和物業(yè)管理公司同時簽署。3 、凡影響使用功能和安全及不符合設計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改

18、直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給開發(fā)商造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。4、工程移交后，應按施工合同有關條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂保修協(xié)議書，以明確施工單位的保修范圍、保修責任及處罰措施等。5 、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中明確由乙方承擔。七、工程結(jié)算管理1、工程竣工結(jié)算應具備以下基本條件:(1)符合合同(協(xié)議)有關結(jié)算條款的規(guī)定;(2)具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料;(3)項目設計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關結(jié)算的原始資料齊備;(4)工程遺留問題已處理完畢；(5)施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全2、工程結(jié)算要以

19、我方掌握的設計變更和現(xiàn)場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現(xiàn)場簽證，一般只能作為參考。3 、“點工”必須按照定額價計取、結(jié)算。4 、成本管理部門應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整、有根有據(jù)、數(shù)據(jù)準確，也可聘請有關專業(yè)部門進行復審。5 、結(jié)算書應當有工費、材料、設備和有關經(jīng)濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項。6 、成本管理部門應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。7 、在成本管理部門提供的結(jié)算資料基礎上，財務部門應當結(jié)合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同詳細審核并編制工程財務

20、決算書。八、其他環(huán)節(jié)的成本控制1 、正式發(fā)售前，應組織銷售、設計、工程和預算人員擬定詳細的銷售承諾事項清單，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核。對學校、交通、水塔等配套工程，應測算其運行成本，并列人項目完全成本范圍內(nèi)。銷售承諾事項清單及有關成本測算，需報公司領導審查通過。2 、銷售過程中為增加“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套設施等項目時，應事先編制預算并報公司領導批準后方可實行。3 、應盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償。在市場和經(jīng)營條件允許的情況下，應注意加快項目開發(fā)節(jié)奏，減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。附則本制度

21、適用于公司及其所屬的分公司（項目部）。本制度未涉及的內(nèi)容或未盡事項，應按照國家和公司房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的有關規(guī)定執(zhí)行，本制度由公司成本管理部根據(jù)集團成本管理的需要進行修訂和完善。成本控制實施細則目的為進一步明確公司各部門及相關人員和設計、監(jiān)理公司在工程成本控制中的責任，從而達到對工程開發(fā)全過程成本進行動態(tài)控制的目的，確保各項目工程成本控制在管理公司批準的目標成本范圍內(nèi)。適用范圍適用于公司開發(fā)建設的所有項目。職責 工程部負責施工圖預算低于目標合同價及設計變更費用的控制；負責現(xiàn)場簽證的成本控制； 成本管理部負責工程項目的預算、結(jié)算及審核現(xiàn)場簽證單、設計變更單產(chǎn)生的費用，并及時對目標成本的完成情

22、況提出預警。程序要點確定目標合同價、目標設計變更費用、目標現(xiàn)場簽證費用成本管理部根據(jù)已完成工程及同類工程的數(shù)據(jù)資料提出各項目的目標設計變更費用、目標現(xiàn)場簽證費用;成本管理部根據(jù)公司批準的目標成本和已確定的目標設計變更費用、目標現(xiàn)場簽證費用確定各分項工程的目標合同價，并編制成本表；成本委員會對各分項工程的目標合同價、且標設計變更費用、目標現(xiàn)場簽證費用的限額進行確認，確認后作為各責任部門成本控制的依據(jù)。設計階段成本控制規(guī)劃設計部在與設計院簽訂委托施工圖設計合同時必須將以下成本控制參數(shù)寫入合同條款中，并明確提出實現(xiàn)下列目標的獎懲辦法。- 每平方米鋼筋含量低于目標鋼筋含量；- 每平方米混凝土含量低于目

23、標混凝土含量；- 項目的施工圖預算不超過目標合同價；- 屬設計質(zhì)量問題產(chǎn)生的設計變更費用不超出目標設計變更費用。施工圖完成后，成本控制部或相關單位在規(guī)定時間內(nèi)完成施工圖預算，如施工圖預算未超出目標合同價，則按施工圖實施；如施工圖預算超出目標合同價，則由工程部組織成本控制部、設計院分析超出的原因。如屬設計問題，由設計院修改；如設計標準太高，則由規(guī)劃設計部調(diào)整標準，使施工圖預算低于目標合同價。施工階段成本控制施工圖確認后，由工程部按公司招投標管理規(guī)定組織招標工作。 不提倡采用費率招標，盡可能采取總價或單價包干方式。 與中標單位簽訂的合同價不得高于目標合同價。 設計變更費用的控制：-工程部是施工圖設

24、計變更費用控制的責任部門,工程總監(jiān)是變更費用控制的責任人。?設計變更分為設計院設計質(zhì)量引起的變更和甲方提出的變更兩類。?因設計質(zhì)量引起變更時，設計院應在施工前10日提出設計變更，規(guī)劃部1日內(nèi)確認其技術可行性和合理性，成本控制部在2日內(nèi)核算出此次變更產(chǎn)生的費用增、減值。?設計變更引起的造價增加：2萬元以下需經(jīng)工程總監(jiān)批準；2萬?5萬元需經(jīng)總經(jīng)理批準；5萬元以上的需經(jīng)公司技術質(zhì)量委員會及成本委員會批準后下發(fā)實行。確因特定原因無法實行的，工程部應立即反饋給規(guī)劃設計部及成本控制部。-因甲方原因提出變更時，規(guī)劃設計部應做出設計變更方案，經(jīng)成本控制部估價后。成本增加2萬元以下的需經(jīng)設計總監(jiān)批準；2萬?5萬元需經(jīng)總經(jīng)理批準；5萬元以上的需報管理公司批準，批準后由設計院正式出具設計變更單，下發(fā)實行。確因特定原因無法實行的，工程部應立即反饋給成本控制部。?工程部每月月中將上月所發(fā)生的設計變更費用按因設計質(zhì)量問題、因甲方提出變更兩類分專業(yè)匯總報設計總監(jiān)、總經(jīng)理及成本委員會各成員并送設計院。現(xiàn)場簽證費用的控制：- 工程部是現(xiàn)場簽證費用控制的責任部門，工程部各專業(yè)工程師是各專業(yè)現(xiàn)場簽證費用控制的責任人。- 工程部在與監(jiān)理公司簽訂合同時，應將現(xiàn)場簽證費用不超出目標現(xiàn)場簽證費用的條款寫入合同中，并