美的集團戰(zhàn)略管理分析(共11頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上武漢工商學院課程論文2015-2016學年第一學期高級管理會計學院：管理學院專業(yè)：會計學 年級： 2014級升本學生：張亭亭學號：題目：美的集團戰(zhàn)略管理研究2015年11月2日美的集團戰(zhàn)略管理研究摘 要美國管理學家喬爾羅斯曾說：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略的制定，有利于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，有利于明確企業(yè)發(fā)展的方向和目標。美的集團作為我國家電行業(yè)的后起之秀，在激烈的競爭中，在市場高度壟斷的環(huán)境下，它得以生存，并飛速的發(fā)展著。本文對美的集團的外部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境，競爭環(huán)境以及典型戰(zhàn)略進行了分析，并在此基礎(chǔ)上提出了對美的集團的未來發(fā)

2、展的建議。關(guān)鍵詞： 美的集團; 環(huán)境分析; 戰(zhàn)略選擇; 改革建議專心-專注-專業(yè)前言戰(zhàn)略管理(Strategic management)：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測活動的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是制定組織目標和為實現(xiàn)這些目標所必需的政策或計劃的方式。其目的在于：建立公司在市場領(lǐng)域中的位置，成功地與同業(yè)競爭者進行競爭，滿足顧客需要，以獲取卓越的公司戰(zhàn)績。一、研究意義1.1研究背景家電行業(yè)是改革開放以來發(fā)展起來的新興工業(yè)，是我國最早嘗試市場化運作的行業(yè)，

3、是目前我國市場化程度最高的行業(yè)；作為目前我國頗具產(chǎn)業(yè)規(guī)模的國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)之一，家電行業(yè)在短短時間內(nèi)迅速成長壯大，創(chuàng)造過輝煌擁有過驕傲。而美的集團在如此激烈的競爭環(huán)境中得以生存發(fā)展，并取得了令人驚異的成績，更是令人膛目結(jié)舌。美的的成功發(fā)展，引起了各行各業(yè)的極大地興趣，也有很多值得思考的問題。通過對美的集團的發(fā)展研究，找出美的發(fā)展中的問題，提出建議，具有一些借鑒意義。1.2美的集團簡介1968年，美的創(chuàng)業(yè)，1980年，美的正式進入家電業(yè)，1981年注冊美的品牌。2014年美的集團歸屬于上市公司股東的凈利潤達到105.02億元，整體毛利率達到25.46%，同比上年上升2.17%。二、企業(yè)環(huán)境分析2

4、.1外部環(huán)境分析2.1.1 PEST模型分析 進入21世紀以來，我國空調(diào)行業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。改革開放帶動國內(nèi)經(jīng)濟高速發(fā)展，空調(diào)產(chǎn)品也由“生活奢侈品”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｉ钣闷罚蟠蟠碳ち藝鴥?nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。政策環(huán)境：家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能補貼等扶持政策的貫徹落實有效拉動內(nèi)需市場。 在出口退稅方面，出口退稅率的下調(diào)對出口導向型行業(yè)和出口企業(yè)的平均利潤產(chǎn)生了重大影響；但是就國內(nèi)空調(diào)行業(yè)而言，國際市場是空調(diào)企業(yè)規(guī)避國內(nèi)過度競爭的風險、尋求新利潤源的必然途徑之一。經(jīng)濟環(huán)境：中國經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，空調(diào)作為一款重要的家用電器，在國民經(jīng)濟生產(chǎn)和人們社會生活中扮演的角色也越來越重要。 技術(shù)環(huán)境：技術(shù)

5、上開始從引進模仿走上了自主創(chuàng)新的道路。從下圖五年來專利的產(chǎn)生趨勢看，技術(shù)已經(jīng)達到飽和。 社會環(huán)境：人口的城鎮(zhèn)化比例呈現(xiàn)上升趨勢，帶動總體消費力的持續(xù)上升近年來，家用電器消費快速增加，耐用消費品向高檔化方向發(fā)展，普及率進一步提高，當今時代，家電已經(jīng)成為人們生活的重要內(nèi)容，和相當重要的工具，特別是空調(diào)的發(fā)展，需求更是飛速的增長著。2.2內(nèi)部環(huán)境分析2.2.1 美的集團分權(quán)體制在美的集團的內(nèi)部條件中，具有典型的代表性意義的是集團的分權(quán)體系。美的集團的內(nèi)部經(jīng)營管理體制，就是美的的核心競爭力。而其中更為核心，最具影響力的是其分權(quán)機制，美的分權(quán)機制最大化地激活了企業(yè)的前進動力。美的集團的分權(quán)規(guī)范隨著集團組

6、織的發(fā)展而不斷修訂、擴展、細化，從而形成了極為完善、豐富的分權(quán)動作體系。即：一個結(jié)合：與責權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；十個放開：在機構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預算內(nèi)和標準內(nèi)費用開支權(quán)、計劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項目實施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應權(quán)、銷售權(quán)10項基礎(chǔ)權(quán)利下放；四個強化：強化預算管理、強化考核、強化審計監(jiān)督、強化服務；七個管住：管住目標、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財務負責人。三、美的集團戰(zhàn)略分析3.1 發(fā)展戰(zhàn)略3.1.1 投機：需求爆發(fā)前入局 空調(diào)行業(yè)是美的自主業(yè)電風扇后第一個進入的行業(yè)。自1

7、996年開始格力、海爾、科龍等傳統(tǒng)冰洗企業(yè)開始了全面地進入空調(diào)領(lǐng)域。因為這些強大對手的進入，美的空調(diào)經(jīng)歷了有史以來最大的沖擊。1997年7月到9月，美的集團建立起了當時在美國很是流行但在國內(nèi)卻還非常罕見的以事業(yè)部為經(jīng)營主體的新體制，積極下放權(quán)利，成立了空調(diào)、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業(yè)部相繼成立，每個事業(yè)部由多家企業(yè)構(gòu)成，各事業(yè)部設(shè)立了市場、計劃、服務、財務、經(jīng)營管理五大模塊，形成了以市場為導向的組織架構(gòu)，變傳統(tǒng)的以少數(shù)經(jīng)銷商為中心的產(chǎn)品推銷模式為以消費者為中心的市場營銷模式，提高整個銷售隊伍的素質(zhì)。在渠道建設(shè)上，美的在抓住主要經(jīng)銷商的同時，還積極主動地開發(fā)二、三級市場，活躍終端銷售，

8、并設(shè)立了1500多個遍布全國的售后服務網(wǎng)點。這樣一個枝杈眾多的金字塔型銷售體系和信息網(wǎng)絡(luò)，既使廠家和各級經(jīng)銷商手中的產(chǎn)品能迅速分流，又使工廠能根據(jù)第一線的銷售人員反饋回來的信息開發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品，實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售之間的良性互動關(guān)系。 3.1.2并購：并購圈地對于冰箱和洗衣機領(lǐng)域的成功涉足，則是美的施展另一種追隨者的成功之道通過并購快速進入的結(jié)果。于是，就有了2月底的美的對于小天鵝的16.8億元的天價并購案。通過這一措施，美的一舉奠定了洗衣機領(lǐng)域榜眼的位置。據(jù)悉，2007年小天鵝產(chǎn)銷量均位列行業(yè)第二，僅次于海爾。雖然并購結(jié)果還有待觀察，但從現(xiàn)在來看，后來者身份的美的通過二十多年的努力成功實現(xiàn)了其在白色

9、家電領(lǐng)域的全布局，根據(jù)最近統(tǒng)計顯示，2007年美的的銷售額已達900億元，直追海爾的1000億元，一躍成為了國內(nèi)僅次于海爾集團的第二大白電集團。3.2 國際化戰(zhàn)略3.2.1路徑選擇美的集團在業(yè)內(nèi)一向以穩(wěn)健經(jīng)營作風聞名, 所以, 美的在制訂國際化戰(zhàn)略的時候, 也理所當然的走了一條低風險國際化道路。美的國際化分為三個階段: 第一步做世界工廠, 不強求把美的品牌推到全球, 但在中國打美的品牌;第二步, 參股或控股一家國際的二線品牌; 第三步, 最終成為品牌運營商。何享健( 美的集團CEO) 曾這樣對媒體解釋:建立國際名牌是一個漫長的過程, 至少要10 年。中國企業(yè)可以通過為它打工, 慢慢積累實力,

10、提高國際化的能力。正當全世界都在計劃打入中國市場時, 美的卻利用合理的出口策略, 成功地開拓了國際市場, 為以后的路程布局好營銷網(wǎng)絡(luò), 為其它中國企業(yè)樹立了榜樣。3.2.2內(nèi)部調(diào)整（1）產(chǎn)品在戰(zhàn)略的第一階段, 美的選擇了在國際市場具有一定價格競爭優(yōu)勢的微波爐, 小家電等產(chǎn)品, 為今后其他產(chǎn)品的“走出來”進行營銷渠道布局, 并且對自己主營的產(chǎn)品的品牌形象進行保留, 為將來樹立更好的國際品牌形象打下鋪墊; 在戰(zhàn)略的第二階段, 與國際上一些著名企業(yè)的合作進程中, 美的選擇了核心業(yè)務空調(diào)進行合作, 突破管理與技術(shù)兩大制約中國企業(yè)國際化進程瓶頸, 盡快建立起自己的核心能力; 在戰(zhàn)略的第三階段, 美的選擇

11、自己的主打業(yè)務空調(diào)來作為自己樹立品牌的基礎(chǔ)。（2）地區(qū)在設(shè)立海外分機構(gòu)的時候, 美的和別的企業(yè)相似, 選擇了市場比較成熟, 法制比較健全的北美、歐洲和西亞等地區(qū)。在選擇設(shè)立海外生產(chǎn)基地的地區(qū)的時候, 美的做出了細致的考慮。美的海外生產(chǎn)基地選址的標準是: 首先是文化接近, 其次是成本控制水平能接受。（3）內(nèi)部支持調(diào)整為了能夠為國際化戰(zhàn)略鋪路, 美的集團對內(nèi)部幾大方面進行調(diào)整, 突出美的自身獨特的品牌理念, 樹立品牌全新形象。業(yè)務重組: 調(diào)整不良產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)，確保現(xiàn)有主營業(yè)務穩(wěn)健經(jīng)營。首先保證家電產(chǎn)品群的整體競爭實力與資產(chǎn)優(yōu)良，其次, 將家電中間產(chǎn)品緊密配合家電終端產(chǎn)品經(jīng)營。3.2.3 穩(wěn)住現(xiàn)有地位

12、目前美的想要獲得在國際市場上的持久競爭力, 其企業(yè)必須有: 獨特性資源, 高級商業(yè)技能和基于博弈決策的思想。必須發(fā)掘自己的“獨特資源”。這個“獨特資源”也許是: 高度有利的地理位置, 消費者所青睞的品牌形象, 世界級的管理水平, 頂尖科研和技術(shù)人員, 獨立創(chuàng)新的知識產(chǎn)權(quán), 相比競爭對手更為有效的做事方式, 長期商業(yè)特殊關(guān)系、渠道、網(wǎng)絡(luò)等等。3.3競爭戰(zhàn)略3.3.1成本領(lǐng)先（1）MRP工程的實施1998 年美的集團決定投資上千萬元全面實施MRPII 工程,向意大利Oracle 公司引進了OracleMRPII 系統(tǒng),美的集團實施了MRPII 工程后,確立了現(xiàn)代企業(yè)管理理念,保證了生產(chǎn)銷售的快速反

13、應能力,完善了物耗的控制,建立了科學的生產(chǎn)作業(yè)流程。由于美的集團的規(guī)模不斷擴大,產(chǎn)銷量節(jié)節(jié)攀升,產(chǎn)品的平均固定成本隨著產(chǎn)量的增加而逐步下降;由于美的集團的產(chǎn)量不斷擴大,導致其原材料對外的采購量也大增,從而使其供應商生產(chǎn)量也大增,形成規(guī)模效益,反過來美的集團就有機會把材料采購成本降下來。（2）供應商、經(jīng)銷商的戰(zhàn)略聯(lián)盟美的集團利用其規(guī)模效益,每年都會向其大部分供應商壓低其原材料的采購單價。與供應商和經(jīng)銷商的戰(zhàn)略聯(lián)盟打造價值工程。對于美的的OEM生產(chǎn)廠,美的集團狠抓質(zhì)量的同時,也對它們的生產(chǎn)技術(shù)和管理進行指導。對于大家都需要用的大件原材料(如鋼材) ,美的利用其規(guī)模優(yōu)勢,低價采購供給其OEM廠,使它

14、們的成本也能夠降低下來。3.3.2差異化（1）銷售價格的差異化由于美的集團的低成本戰(zhàn)略取得了巨大成功，,美的集團得以順利實施銷售價格的差異化。20 世紀90 年代末期,美的、格力、海爾、春蘭等品牌成為了國內(nèi)空調(diào)的一線品牌,他們同時具有產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)、售后服務好等優(yōu)點,在上述一線品牌中,美的的質(zhì)量差異化無法體現(xiàn)出來,那么美的實施了銷售價格的差異化。在許多一線品牌實施高質(zhì)量高價格的時候,美的集團卻悄悄地把空調(diào)價格主動降了下來,而且從不刻意炒作降價之風,以免其他一線品牌跟著降價,破壞其銷售價格差異化的實施。（2）核心技術(shù)的競爭差異化戰(zhàn)略的更高境界美的大膽地引進國外技術(shù)和人才,使空調(diào)器的關(guān)鍵零部件掌控在自

15、己手中,從而打破了國內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)廠家必須從國外進口壓縮機的局面。美的集團不僅僅只掌握了空調(diào)核心技術(shù),而且還掌握了微波爐和風扇的核心技術(shù),2001 年美的集團與日本三洋公司合資建立了威特磁控管公司,能夠生產(chǎn)出合格的微波爐。,不僅可以滿足自己的需求,而且可向其他空調(diào)生產(chǎn)廠家供應壓縮機。這樣美的不僅自己安全了,而且可以從其他空調(diào)生產(chǎn)廠家賺取超額利潤。四、美的集團發(fā)展的問題與建議通過對美的集團的行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境以及主演戰(zhàn)略的分析，提出以下幾點建議：（1）提高品牌影響力我認為，美的集團應該大力發(fā)展其他形式的推銷，減少人員的比重，比如在品牌影響力方面，特別是其電冰箱，現(xiàn)在有小天鵝、榮事達和華菱三個品牌，雖然總銷售額上可觀，但品牌影響力差了很多。其次，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高售后服務水平，在這些方面更具競爭力。（2）吸引外部人才正如前面分析的美的的用人之道，美的有95%的職業(yè)經(jīng)理人是集團內(nèi)部自己培養(yǎng)起來的，這是美的的一大特色，我認為美的集團應該吸收一些企業(yè)外部的人才，可以為企業(yè)帶來新的思想，拓展企業(yè)發(fā)展的思路。（3）抓住網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展的機會 如今的社會，互聯(lián)網(wǎng)在飛速的發(fā)展，而各種企業(yè)也針對其商品實施了網(wǎng)絡(luò)營銷。然而在家電方面，網(wǎng)絡(luò)營銷雖然已經(jīng)開始，但顯然還沒有形成現(xiàn)實中的市場壟斷。這也給了各大家電企業(yè)一個施展的好機會，我認為美的集團可以抓住這個機會，搶占網(wǎng)絡(luò)市場，