銀行柜面業(yè)務流程優(yōu)化

1、江畔何人初見月江月何年初照人一、商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程現(xiàn)狀錯誤!未定義書簽。（一）信息系統(tǒng)“部門化” 錯誤!未定義書簽。（二）產(chǎn)品“多樣化” 錯誤!未定義書簽。（三）后臺管理“重復化” 錯誤!未定義書簽。（四）業(yè)務流程和管理模式“傳統(tǒng)化” 錯誤!未定義書簽。（五）會計核算“分散化” 錯誤!未定義書簽。二、 商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程中存在的問題及成因錯誤!未定義書簽。（一）商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程中存在的問題： 錯誤!未定義書簽。（二）商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程問題的成因 錯誤!未定義書簽。三、 商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程改造的具體對策 錯誤!未定義書簽。（一）循序漸進推進柜面業(yè)務流程再造 錯誤!未定義書簽。（二）調(diào)

2、研梳理現(xiàn)行主要業(yè)務流程，調(diào)整優(yōu)化制約流程再造的規(guī)章、技術(shù)錯誤!未定義書簽。（三）大力實施柜面業(yè)務分流，降低柜面工作負荷 錯誤!未定義書簽。（四）按照“流程銀行”的要求，重構(gòu)運營組織體系錯誤!未定義書簽。（五）樹立科學的操作風險管理理念，促進柜臺業(yè)務流程再造錯誤!未定義書簽。（六）撤并低效網(wǎng)點，靈活用工機制，改善網(wǎng)點人員構(gòu)成 錯誤!未定義書簽。（七）以技術(shù)手段促進網(wǎng)點業(yè)務流程再造 錯誤!未定義書簽。、商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程現(xiàn)狀從目前來看，現(xiàn)有商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程的現(xiàn)狀表現(xiàn)出“五化”特征：（一）信息系統(tǒng)“部門化”目前網(wǎng)點柜面運行綜合應用系統(tǒng)（ABIS）、會計監(jiān)控系統(tǒng)（ARM）會計內(nèi)控 管理系統(tǒng)、外匯

3、業(yè)務系統(tǒng)和綜合辦公信息系統(tǒng)等各成體系，分別隸屬于會計、國 際業(yè)務、辦公室等不同部門管理。（二）產(chǎn)品“多樣化”產(chǎn)品設計分散在各部門，而且每一部門推出的產(chǎn)品往往伴隨一套新的業(yè)務憑 證和合同文本，缺乏統(tǒng)一規(guī)范和整合，表現(xiàn)為“處理環(huán)節(jié)多、操作規(guī)程多、報表 憑證多”。（三）后臺管理“重復化”各管理部門根據(jù)專業(yè)管理或統(tǒng)計需要，往往設計了名目繁多的登記簿或報 表。柜面各類登記簿有20多種，有的內(nèi)容可以通過系統(tǒng)自動提取，有的已失去 存在的現(xiàn)實意義但按規(guī)定仍需手工登記，重復勞動明顯，占用了柜員的寶貴時間。（四）業(yè)務流程和管理模式“傳統(tǒng)化”現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務流程和管理模式基本上沿用了傳統(tǒng)的處理方式，偏重于風險控制和

4、賬務處理，以機器模擬手工處理的局面未根本改觀。（五）會計核算“分散化”網(wǎng)點兼有前后臺功能，專業(yè)化特色不明顯，除了在做好服務和營銷的本職外， 還承擔了大量的會計核算業(yè)務，會計記賬單位分散，監(jiān)控和管理難度大。伴隨信息化和金融自由化時代的到來，金融產(chǎn)品的綜合性和復雜性日益提 高，片段化的銀行業(yè)務流程框架越來越難以滿足市場需求。二、商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程中存在的問題及成因（一）商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程中存在的問題：1、低效業(yè)務和客戶充斥網(wǎng)點柜面業(yè)務。從業(yè)務分布結(jié)構(gòu)上看，當前銀行柜 面業(yè)務以低價值、高頻次的簡單低效業(yè)務為主，附加值相對較高的資產(chǎn)業(yè)務和外 匯業(yè)務占比最小，僅分別占% %從客戶分布結(jié)構(gòu)上看，低效客

5、戶合計占整個柜 臺業(yè)務量的%而高效客戶僅占%大量低效業(yè)務和客戶占用相當多的人力、 系統(tǒng) 資源，排擠了部分潛在的高端客戶。2、自助設備和電子渠道對柜面業(yè)務分流作用不明顯。從交易渠道分布結(jié)構(gòu)上分析，柜臺仍是銀行主要的業(yè)務受理渠道， 業(yè)務量占比六成左右，自助設備和 網(wǎng)銀等電子渠道普及率雖較前幾年大幅提升，但業(yè)務量占比不到四成。3、 大堂經(jīng)理作用發(fā)揮不到位，柜面分流缺乏配套機制和措施。目前 86%勺 營業(yè)機構(gòu)未配備大堂經(jīng)理或配備人員素質(zhì)達不到履職要求，缺乏統(tǒng)一的大堂經(jīng)理 服務流程和客戶導向系統(tǒng)。4、柜員配備不足，高低柜業(yè)務量失衡，營業(yè)機構(gòu)超負荷運轉(zhuǎn)問題突出。從 調(diào)研匯總情況看，基層營業(yè)機構(gòu)臨柜柜員數(shù)量

6、不足， 柜員剛性缺口太大，導致崗 位職責和勞動組合內(nèi)控制約無法落實， 尤其是高低柜職責分工不明，功能分區(qū)不 清，高低柜區(qū)業(yè)務量失衡，低柜柜員回流高柜，形成低柜“空巢”現(xiàn)象。在內(nèi)控 形勢嚴峻的情況下加大了風險防范難度，也成為制約網(wǎng)點業(yè)務流程再造的瓶頸。（二）商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程問題的成因1、舊的業(yè)務運行方式制約新的服務理念。 長期以來所形成的以賬戶（產(chǎn)品） 為中心、產(chǎn)品驅(qū)動市場、客戶適應銀行、等客上門、電子渠道個別業(yè)務收費政策 倒掛、對客戶的引導和宣傳力度不夠的經(jīng)營思想和服務方式尚未徹底摒棄和消除，嚴重制約著現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營服務理念的深化和服務方式的實施。2、經(jīng)營理念落后管理粗放制約網(wǎng)點發(fā)展。表

7、現(xiàn)為市場準入機制不健全，代 理業(yè)務準入門檻低，沒有對業(yè)務、市場進行細分，缺乏對各類產(chǎn)品、業(yè)務的風險 收益的評估和成本效益分析，且代理業(yè)務品種多、業(yè)務量大、效益低，影響了營 業(yè)網(wǎng)點主動營銷能力。3、傳統(tǒng)管理考核體系與網(wǎng)點轉(zhuǎn)型服務存在矛盾。網(wǎng)點柜面業(yè)務相當程度地存在著分專業(yè)管理、以區(qū)域設置指標和以業(yè)務量考核績效進行考核的問題，缺乏一個科學和完善的內(nèi)部計價系統(tǒng)進行成本或收益的轉(zhuǎn)移，致使投入與產(chǎn)出得不到合理匹配，直接影響著營業(yè)網(wǎng)點圍繞全行整體最高經(jīng)營目標開展業(yè)務。4、內(nèi)部控制能力和水平與業(yè)務快速發(fā)展有差距。雖然目前已普遍建立包括營業(yè)網(wǎng)點前臺業(yè)務操作與后臺檢查監(jiān)督等前后臺的分離機制，通過集中檢查監(jiān)督 力

8、量加強對前臺營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務監(jiān)控等內(nèi)控體系，但是其整體內(nèi)控能力和水平還 不能完全適應網(wǎng)絡化時代業(yè)務快速發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的新情況。 特別是帶有較高技 術(shù)含量的網(wǎng)絡化業(yè)務交易更是缺乏相應的監(jiān)控手段，增大了業(yè)務運行的風險。5、柜員的綜合素質(zhì)不適應迅速提升的服務要求。營業(yè)網(wǎng)點機構(gòu)升格、業(yè)務 功能擴展及不斷創(chuàng)新的業(yè)務，對廣大柜面業(yè)務人員提出了新的標準和要求。而目 前全面熟悉營業(yè)網(wǎng)點柜面業(yè)務，掌握相應服務技術(shù)和具有管理能力的營業(yè)柜員、 大堂經(jīng)理和管理人員還相當匱乏，制約著營業(yè)網(wǎng)點綜合化服務及其水平的全面提三、選。咼。商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程改造的具體對策（一）循序漸進推進柜面業(yè)務流程再造業(yè)務流程的優(yōu)化和再造工作可

9、分以下四個階段進行。第一階段：業(yè)務流程篩 通過調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，統(tǒng)計出網(wǎng)點一段時期內(nèi)常用的業(yè)務流程。第二階段： 業(yè)務流程評估。通過對具體業(yè)務流程的自評估和分析， 提出改進意見和建議。需 總行層面修改的事項上報總行。第三階段：在技術(shù)和業(yè)務許可的條件下，優(yōu)化或 再造流程。第四階段：將對客服務、需要實時處理的業(yè)務放在網(wǎng)點進行處理，而 將內(nèi)部核算、實時性不強的業(yè)務集中到分、支行后臺進行批量處理，實現(xiàn)簡單業(yè) 務和復雜業(yè)務分離，為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。（二）調(diào)研梳理現(xiàn)行主要業(yè)務流程，調(diào)整優(yōu)化制約流程再造的規(guī)章、技術(shù)1、優(yōu)化ABIS系統(tǒng)，減少報表打印種類，除聯(lián)機報表外，其他報表全部納入 電子檔案管理系統(tǒng)管理。加快

10、實施網(wǎng)上銀行對賬業(yè)務，實現(xiàn)電子化對賬；優(yōu)化網(wǎng) 銀業(yè)務。2、整合各類柜臺憑證和登記簿，簡化前臺業(yè)務操作。3、進一步推行前后臺業(yè)務分離。對重要的內(nèi)部業(yè)務、易發(fā)生風險的業(yè)務環(huán) 節(jié)和批量業(yè)務等集中到業(yè)務處理中心或網(wǎng)點后臺處理，做到風險可控。（三）大力實施柜面業(yè)務分流，降低柜面工作負荷1、建立業(yè)務準入制度，全面清理低效代理業(yè)務。今后將明確代理業(yè)務主管 部門，全面梳理代理業(yè)務產(chǎn)品，進行成本風險效益分析，按淘汰、限制、發(fā)展進 行分類，逐步淘汰占用柜臺資源多、經(jīng)濟效益差的產(chǎn)品和客戶。并以此為基礎， 逐步建立綜合應用系統(tǒng)準入制度，加強事前對納入 ABIS系統(tǒng)核算的業(yè)務的成本 效益分析和風險評估。2、強化措施，實

11、現(xiàn)低價值、高頻次的業(yè)務和客戶向自助渠道分流，使柜員 從事復雜的高附加值、高風險業(yè)務與客戶。建議按照“非柜臺優(yōu)先，宜粗不宜細； 先易后難，循序漸進；宣傳引導為主，收費調(diào)節(jié)為輔”的原則，強化“通過加快 實施營業(yè)網(wǎng)點大堂經(jīng)理制，有效疏導客流；運用價格杠桿引導柜面業(yè)務分流，形 成柜員服務、自動區(qū)服務、電子渠道服務差別化服務價格體系，以價格杠桿促使 柜臺客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整；加強自助渠道和電子渠道建設，加大投放力度，完善設備功 能”等措施，根據(jù)客戶群體，盡可能地將低價值、高頻次的簡單操作性業(yè)務從柜 臺渠道分流到非柜臺渠道。（四）按照“流程銀行”的要求，重構(gòu)運營組織體系1、分步實施，構(gòu)建前后臺業(yè)務流程組織體系。從

12、根本上對會計業(yè)務流程和會計管理模式進行重新設計和組合，完成各會計業(yè)務中心的整合和機構(gòu)建設， 構(gòu) 建“3+1”（即業(yè)務處理中心、現(xiàn)金營運中心、監(jiān)管中心，對賬中心可劃歸監(jiān)管中 心）模式的“大后臺”運營管理體系。2、利用OCF技術(shù)，實現(xiàn)會計憑證檔案壓縮保管和后臺集中稽核。加大系統(tǒng)研發(fā)投資，利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，通過掃描、數(shù)據(jù)導入等方式，實現(xiàn) 會計憑證、會計報表等會計檔案資料的采集、加工、存儲和調(diào)閱的全程自動化和 電子化，逐步將過去分支機構(gòu)處理的后臺業(yè)務包括復核、審批、單證處理、財務 處理和風險監(jiān)控等工作集中到中心來處理，實現(xiàn)分支行的前臺受理、中心后臺處理的運營模式。3、進一步理順和加強對營業(yè)

13、網(wǎng)點的管理，逐步實施會計集中核算。著力對 各部門的管理職能重新進行界定，形成一個職責明確、配合密切、有機協(xié)調(diào)的管 理體系。按照“交易與核算相分離”原則，上收會計核算層次，逐步將內(nèi)部核算 賬戶的開銷戶、損益類科目的使用等納入后臺處理， 將基本核算單位由網(wǎng)點上收 到支行，研究實現(xiàn)支行一本賬，縮減賬務層次，實行會計業(yè)務集中核算。（五）樹立科學的操作風險管理理念，促進柜臺業(yè)務流程再造在業(yè)務流程再造中，綜合考慮風險控制成本、服務效率等因素，有重點、分 層次抓好主要風險點管理，在風險承受范圍內(nèi)集中精力將主要風險點管住管好， 簡化對頻繁、小額柜面業(yè)務的控制環(huán)節(jié)。在授權(quán)額度確定、滯后復核、分類對賬、 預警參數(shù)

14、設置、庫房小額現(xiàn)金檢查等方面應突出主要風險的控制，而不應面面俱 到。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后會計主管在操作風險控制中應更加專業(yè)化，具有更高的獨立性，對派駐機構(gòu)的內(nèi)控管理、業(yè)務指導負責，不得與業(yè)務經(jīng)營指標掛鉤。（六）撤并低效網(wǎng)點，靈活用工機制，改善網(wǎng)點人員構(gòu)成招聘部分員工充實到前臺柜員中，并定期更換，改善銀行的人員結(jié)構(gòu)，適當 放寬招聘條件，具有大專以上學歷、較高思想素質(zhì)即可。適當撤并低效網(wǎng)點，壓 縮現(xiàn)有網(wǎng)點數(shù)量，整合現(xiàn)有人力資源，分流機關冗員，充實業(yè)務量較大的網(wǎng)點。 同時通過增加離行式自助設備、自助銀行實現(xiàn)對撤并網(wǎng)點的功能補位。（七）以技術(shù)手段促進網(wǎng)點業(yè)務流程再造堅持“業(yè)務流程再造先于信息技術(shù)開發(fā)”的原則下，以信息技術(shù)推進網(wǎng)點業(yè) 務流程再造，將優(yōu)化的業(yè)務流程固化到信息系統(tǒng)中，使一切業(yè)務基于工作流管理， 實現(xiàn)業(yè)務流程的信息化、自動化、標準化和智能化，加快渠道和產(chǎn)品的整合進度， 提高渠道與產(chǎn)品的適配度，推進網(wǎng)點柜面