集團(tuán)化轉(zhuǎn)型時(shí)期,城投公司如何選擇管控模式

1、集團(tuán)化轉(zhuǎn)型時(shí)期，城投公司如何選擇管控模式城市投融資部 葛芳芳【摘要】在國(guó)家加大對(duì)地方政府各類投融資平臺(tái)治理整頓的背景下， 平臺(tái)公司出現(xiàn)了戰(zhàn)略控股 和金融控股兩種集團(tuán)化趨勢(shì)。 原來普遍采用的直線職能制的管理模式對(duì)于這些擁有龐大資產(chǎn) 規(guī)模和復(fù)雜經(jīng)營(yíng)方式的集團(tuán)型企業(yè)已不再適用， 而必須代之以新型的集團(tuán)管控體系。 本文結(jié) 合城投行業(yè)的特點(diǎn)， 對(duì)財(cái)務(wù)管控、 戰(zhàn)略管控和操作管控三種典型模式在地方政府投融資平臺(tái) 的適用性以及模式選擇中的影響因素進(jìn)行了分析， 并就實(shí)施過程中的要點(diǎn)和途徑提出了合理 化建議?！菊摹俊⒅卫碚D的大背景下，投融資平臺(tái)出現(xiàn)了何種趨勢(shì)性變化？在治理整頓的大背景下， 目前最受熱議的政府融

2、資平臺(tái)在新形勢(shì)下出現(xiàn)了兩個(gè)趨勢(shì)性的 變化， 變化之一是“戰(zhàn)略控股” 方式逐漸成為政府融資平臺(tái)轉(zhuǎn)化的主流方向，變化之二是部 分有條件的地方政府開始構(gòu)建 “金融控股 ”平臺(tái)。1、戰(zhàn)略控股趨勢(shì)。通過全面的股權(quán)投資和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合和分工 協(xié)作， 共同實(shí)現(xiàn)地方政府投資拉動(dòng)的戰(zhàn)略意圖。融資平臺(tái)在目標(biāo)定位、 功能發(fā)揮、 發(fā)展方向 上呈現(xiàn)領(lǐng)域綜合化、分工協(xié)作化、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)。2、金融控股趨勢(shì)。地方政府整合地方性金融資源的融資潛力，通過地方性金融資源集 聚方式構(gòu)建“金融控股”平臺(tái)，并形成與“戰(zhàn)略控股”相互呼應(yīng)的格局。無論是戰(zhàn)略控股還是金融控股， 都是投融資平臺(tái)集團(tuán)化的顯著形式， 都是為了擺

3、脫單一 業(yè)務(wù)或職能所帶來的困擾。二、投融資平臺(tái)的關(guān)鍵管控維度有哪些對(duì)于投融資平臺(tái)來說， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化只是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)方向、 一條路徑。 更重要 的是在集團(tuán)化以后， 如何提升內(nèi)部管理水平， 尤其是集團(tuán)化管理水平， 以實(shí)現(xiàn)對(duì)主業(yè)以及其 他多元化投資單元的管理和控制。與其他行業(yè)相比較， 投融資平臺(tái)有著自己的獨(dú)特性。 絕大多數(shù)的平臺(tái)普遍存在公益性和 盈利性配比合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與輔助產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的格局尚未形成的問題。 即使一 些走在前列的平臺(tái)也由于缺乏必要的集團(tuán)管控和整合， 不能實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)， 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 難體現(xiàn)?；跇I(yè)務(wù)與組織特性， 圍繞融資與可持續(xù)發(fā)展， 現(xiàn)階段投融資平臺(tái)至少需要

4、關(guān)注以下幾 個(gè)關(guān)鍵管控維度：戰(zhàn)略管控、投資管控、資本運(yùn)營(yíng)管控、人力資源管控、審計(jì)管控等。管控維度主要管理模塊主要管理事項(xiàng)戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管理集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及其調(diào)整、集團(tuán)所屬公司展開規(guī)劃制定及其調(diào)整、集團(tuán)年度戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控投資管控投資管理集團(tuán)年度投資計(jì)劃、集團(tuán)投資項(xiàng)目可行性研究、投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)資本運(yùn)營(yíng)管控資本運(yùn)營(yíng)管理融資、資產(chǎn)重組方案等人力資源管控招聘管理、績(jī)效管理、薪酬管理勞動(dòng)合同管理制度、招聘工作計(jì)劃、崗位績(jī)效管理、薪酬福利管理審計(jì)管控審計(jì)管理年度審計(jì)計(jì)劃、財(cái)務(wù)收支審計(jì)值得說明的是，雖然本文列出了上述五大關(guān)鍵管控維度，但并不意味著其他管控維度可以置之不理。要設(shè)計(jì)一套有效的管控模式，形成可持續(xù)

5、發(fā)展的市場(chǎng)化組織，任一管控維度都需加以重視。三、投融資平臺(tái)如何選擇管控模式對(duì)于投融資平臺(tái)來說，選擇某種管控模式，意味著以某種管控維度為核心，再輔以上述五個(gè)關(guān)鍵管控維度與相應(yīng)的管控界面和管控核決權(quán)限，構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)行管理與控制。通常，從總公司對(duì)下屬子公司的權(quán)利控制由弱到強(qiáng)的程度分，母、子公司的管理模式可以分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型 3種。集團(tuán)總部對(duì)子公司的控制，最主要是體 現(xiàn)在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段和核心功能四個(gè)維度。陸5皆底坐«彌回來按資業(yè)事堀合的財(cái)優(yōu) 北 迫泄螢司tfriE是乂化亡擔(dān)臺(tái)聞打tfl農(nóng)誕 扛強(qiáng)亠易的趙酬（,'£WM&

6、#171;出滿彷靈城甩的焙弓*若導(dǎo)嵐司毬蛋廳內(nèi)的蜒-馬朮 牝僉可蚪忖II堪隹*對(duì)孑業(yè)司找屮擔(dān)制即百翌 口野射辭耐行低瓊初 時(shí)擠總潮&業(yè)祎管連 祁門時(shí)碁控創(chuàng)法化*抑歸卩耐跌T護(hù)管氓 K'史卸一加無 "沁琴管報(bào)fir門«戸些吃制 «戰(zhàn)酣理才閔掛制«上力鮭I祥產(chǎn)晉理環(huán)kF珂彳*；薩苦詩 運(yùn)昨；9攜產(chǎn)昔理； miflII拆.粗股甲產(chǎn)仏朋*崗過導(dǎo)部屈律琶邢fffT寸于企 商日祗甘運(yùn)作卓II|I耐磁制*言銷咗產(chǎn)質(zhì)堵新業(yè)鋼衣人力瓷會(huì)I茂產(chǎn)岸理 &曲單一產(chǎn)業(yè)獅內(nèi)的遠(yuǎn)作I脅障相良戾憑離.撻量畛行I握作怛間曾即慎K管控模式的影響因素多種多樣，包括公司

7、戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展階段 等，這些因素相互滲透，相互影響。1、各子公司的戰(zhàn)略地位、發(fā)展成熟度與資源相關(guān)度是我們選擇管控模式的最核心 因素。根據(jù)這三個(gè)維度，我們建立了如下的分析模型來對(duì)投融資平臺(tái)未來的管控模式 做出合理選擇。請(qǐng)控模氏以駡報(bào)1E住酹子細(xì)炯覦的辭汾折進(jìn)腳慮的管瞬式凹：苦子營(yíng)可的檢略地阻圍他與吏掠駅盂度足我ili刮料JSBf心翻誦事2、企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用。不同的管理風(fēng)格影響 決策制定的權(quán)限，我們把領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格分為權(quán)威型、命令型和告知型、顧問型、合作型五種，相對(duì)應(yīng)的管理方法是控制型管理、授權(quán)型管理、例外管理和財(cái)務(wù)目標(biāo)管理 （見圖3）。碩導(dǎo)罠胳總公可件決寰風(fēng)問里干公司祚合柞型屬幾乎菽有任啊訣崑權(quán)和討預(yù)第妙定駅風(fēng)目桶管理 札址軒羥h但不作直撻蓼各自制定碩算.恰氓枇；也后 即生或* 1屬齬用擔(dān)孔 職占圖二柴團(tuán)奩業(yè)文氏和管理佩格肖換般理軽式妙缶癢和應(yīng)乏總而言之，集團(tuán)的管控模式應(yīng)該是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理控制系統(tǒng)為核心， 以組織結(jié)構(gòu)為框架，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。值得注意的