霸王洗發(fā)水的核心競爭力

1、霸王洗發(fā)水的核心競爭力“用什么霸王防脫洗發(fā)水啊，你看我，把聚眾收了頭發(fā)就不掉了。”分眾CEO江南春的一句玩笑話給霸王做了一個大廣告，但即便撇開霸王在分眾旗下賣場終 端聯(lián)播網(wǎng)里投放廣告的因素，高密度的廣告和大手筆的終端促銷也會影響到作為 消費者的江南春的認知。將這種認知用營銷的語言來表述，就是“搶占消費者心 智”，霸王用持續(xù)不斷的高密度訴求，在江南春的腦海里烙下了一個深深的印記。這十年來看霸王的成長軌跡是一段起落不定的拋物線，像跳跳床一樣時起時 落。盡管它在幾個關鍵時刻遭遇瓶頸，但慶幸的是它始終沒有放棄中藥這一主題。 這使它幸存下來，經(jīng)過數(shù)年的兜兜轉轉，現(xiàn)在它比以往任何時候都確信“中藥” 功能洗

2、發(fā)水能為其帶來大發(fā)展。無論霸王未來怎么變革、轉型，這些都將是它的“中心思想”?！皩I(yè)中藥養(yǎng)發(fā)顧問”是霸王促銷員工作牌上的稱謂，如果在終端賣場里隨便咨詢一名“霸王花”(霸王促銷小姐的別稱)，她都會給你講一套養(yǎng)發(fā)護發(fā)的理 論。這群具有基本藥理知識的“霸王花”也許是中國最專業(yè)的洗發(fā)水促銷員了， 她們和賣場電視廣告一道為霸王的再次崛起立下了汗馬功勞。當年，絲寶為終端制定了厚厚的幾本大部頭手冊，這些“傻瓜指南”手冊 在業(yè)界廣為流傳，營銷經(jīng)理幾乎人手一本。它的意義在于讓每一個促銷新手不需 要指導就能解決面對消費者的所有問題，現(xiàn)在，霸王正在做絲寶10年前所做的事情。不過，相較于絲寶，霸王將整個促銷體系納入中

3、藥這一內(nèi)涵。這只是霸王為重塑“中藥世家”所做出改變的一個側面， 更多的改變隱藏在系統(tǒng)之內(nèi)。要使 “中藥世家”至少在5年間成為霸王的金子招牌，它恐怕要摒棄以前“東一榔頭 西一斧子”的做法，做好系統(tǒng)戰(zhàn)、持久戰(zhàn)的準備。從跡象上看，它正努力地朝理 想狀態(tài)挺進。相關多元化陣痛2001年的歷史總是被媒體追問：這一年，在 索芙特(13.65,-0.13,-0.94%) 的概念營銷沖擊下，霸王賣了多年的老產(chǎn)品果酸、皂角首烏洗發(fā)露面臨更新?lián)Q代 的問題，盡管這一次趕上了趟，但累著了驢，銷售管理體系的混亂讓其崛起的進 程屢受拖累；也是在這一年，霸王推出麗濤陽離子洗發(fā)露，以PK索芙特的負離子洗發(fā)水，經(jīng)銷商的冷淡和不時

4、爆發(fā)的品質(zhì)風波讓麗濤雷聲大、雨點小，最終歸于沉寂；同樣是這一年，霸王心生大日化雄圖，花了 8億元建了一個漂亮的新廠 房，但卻誕生了兩款讓人費解的產(chǎn)品：霸王牙膏與麗濤牙膏。那段時間霸王四處尋求破局之道，但卻被太多的指路牌所困擾。在各種可能 的方案中，霸王急急忙忙選擇了一條大而全的路子。和大多數(shù)本土企業(yè)的思維如 出一轍：既有品牌優(yōu)勢又有現(xiàn)成的經(jīng)銷商網(wǎng)絡， 將品牌向大日化延伸是一件再自 然不過的事?？雌饋?，這條路為企業(yè)找到一個出口，也迎合了經(jīng)銷商的心理需求。 但從長期看，它對品牌的美譽度并沒有建設性的貢獻， 相反卻會帶來傷害。在接 下來的3年里，霸王一直在消化這三味猛藥所帶來的副作用?！跋嚓P多元化不

5、僅基于市場，更應該基于品牌?！痹絹碓蕉嗟钠髽I(yè)在多元化 進程中，考慮到利潤貢獻率的同時，也會謹慎掂量和評估給品牌帶來的影響。 對 于一個企業(yè)而言，品牌是一個不可再生資源，一旦受損，不僅僅得耗費大量金錢， 更需要大量時間去修復。拿麗濤來說，它的上市更多地是為了迎合當時流行的“離子”風潮，盡管麗濤的低價策略很有競爭力， 但由于沒有充分考慮好渠道的 利差和返點，經(jīng)銷商寧可推高價的霸王系列而不愿意去推低價的麗濤系列，加之間或傳來的質(zhì)量風波，霸王花了大價錢做廣告的新品牌終為營銷所累。 匆匆上馬 就折戟而歸，在馬太效應的作用下，麗濤要重新站起來恐怕要費不少力氣。在很多時候，相關多元化是很多企業(yè)處于瓶頸期慣用

6、的一種策略，支持這種做法的理論基礎是“產(chǎn)品生命周期”理論。該理論認為，一個產(chǎn)品從“生”到“死”要經(jīng)過四個階段：形成期、成長期、成熟期和衰退期。如果將霸王的現(xiàn)狀 與之一一比照，可以清晰地看出它的第三個周期性特征。 美國哈佛大學教授費農(nóng) 認為，處于此階段的公司要“保持產(chǎn)品地位需投入大量的營銷費用”。一些公司給老品牌賦予了新元素，而更多的公司則改弦易轍，尋找新出口。從活力純水、 雕牌牙膏和索芙特的市場表現(xiàn)來看，似乎更加審慎的前者更加符合本土企業(yè)的現(xiàn) 實。索芙特是一個多元化的明星，但在一陣流星雨之后，卻陷入尷尬之中。接二 連三的概念轟炸和凌厲無比的土狼式營銷，早期為索芙特快速打開市場立了奇 功，也聚集

7、了一批有實力的經(jīng)銷商，但是由于推出的品牌與品類太多， 它所構建 的品牌個性和美譽度卻越來越模糊， 同時，消化不良和審美疲勞也使消費者漸漸 地對它失去了興趣。如果霸王一直堅持走索芙特的路子，索芙特的今天也許就是 霸王的明天。所幸的是，霸王停止了撒歡式的快跑，開始反芻過去的失誤，其分 水嶺是2005年。這一年，蟄伏已久的霸王斥巨資聘請成龍作為形象代言人，進 行了新一輪的廣告轟炸?；氐絻?nèi)核如果要用一個關鍵詞來概括霸王，“中藥世家”是唯一的答案。把核心回歸 到最具優(yōu)勢的中藥這一訴求點上，這兩年做足了功課的霸王交上了一份不錯的答 卷。將一個訴求點打造成一個細分市場， 霸王是本土洗發(fā)水企業(yè)中為數(shù)不多的一

8、個。在很多人固有的理解中，搶占細分市場就是弄一個概念、劃一個圈圈占山為 王。麗濤沿襲的就是這個思路。無論是啤酒香波還是首烏洗發(fā)露，無一不是模仿 奧妮而來。一榮俱榮，一損俱損。跟隨策略使霸王度過了一段風光時光，但隨著奧妮一蹶不振，霸王也陷入了困頓交迫之中。 不過，霸王的獨特訴求讓它有了東 山再起的機會。直到現(xiàn)在，霸王身上濃濃的中藥味仍是其鮮明的標志。 模仿奧妮 的成功讓霸王有了更多的信心，而市場對索芙特負離子洗發(fā)水的空前熱捧讓它產(chǎn) 生了依葫蘆畫瓢的想法，它直接套用了別人的概念，只是換了一個字，將“負離 子”變成了 “陽離子”。顯然，概念上的牽強附會無法成就一個細分市場。一個細分市場并不會因為時間

9、的推移和概念的消亡而消失，它是基于消費者需求的分 眾市場，只要需求依然存在，市場就不會消失。營銷的暫時成功并不能代表企業(yè) 未來能長久占細分市場的高地，它還要求企業(yè)在品牌、文化、系統(tǒng)上有所作為， 并確定不可逾越的優(yōu)勢。雖然麗濤是一個相對拙劣的案例，但霸王卻純粹了很多，多年來的從一而終， 使它在“中藥洗發(fā)水”這一細分市場無人能及。 有人說商業(yè)競爭的最高境界是品 牌與文化的競爭，脫離這兩者談營銷，就像一個先天發(fā)育不良的人談掐架一樣。 要建立獨特的品牌個性，不僅在價格、功能上做出區(qū)分，還得在文化根基上做文 章。在中國，中藥不僅僅代表著獨門秘方，更代表著傳統(tǒng)文化，就像“中國功夫”。霸王要在市場上成為恒星

10、，得建立一個強勢的中藥文化，根基于此，才能 符合“中藥世家”這一稱謂。前幾年，霸王在這方面上的動作相對滯后，現(xiàn)在， 它更重視傳統(tǒng)文化與其產(chǎn)品的結合，運用成龍的“中國功夫”形象是一個標志。對文化的認同是建立消費者品牌忠誠度的第一要義。 在柔順、去屑等功能區(qū) 分上，寶潔已做到很細了。在草本植物上，聯(lián)合利華和伊卡璐也做得很好。 留給 本土洗發(fā)水的主要選擇有三個： 一是避而遠之，到農(nóng)村去；二是犧牲利潤，以低 價取勝；三是打差異化的側翼戰(zhàn)。這是大多數(shù)企業(yè)的選擇，前兩者對品牌沒有太 大的好處，后者卻有嘩眾取寵的嫌疑，用久了會讓市場免疫。真正能構筑起堅固 的攻防壁壘的，也許只能從中國傳統(tǒng)文化入手。真功夫用“

11、功夫文化”和“中國蒸式快餐”讓自己脫穎而出，王老吉用“涼茶文化”和“怕上火”的訴求暢銷全國，而霸王則通過“中藥世家”和“防脫養(yǎng) 發(fā)”開創(chuàng)了一片天地。它們都身處激烈的紅海競爭之中，但卻無一例外地獲得了 成功，它們的故事清晰地為本土企業(yè)提供了另一種超越競爭的選擇。自成立以來，霸王開發(fā)了三個品牌、幾十個品類。但真正能在市場上做到暢 銷的，還是它的中藥功能性洗發(fā)水，而這正是由于它很好地把本土文化優(yōu)勢建立 在了專業(yè)細分市場上。霸王的優(yōu)勢在于，用中草藥或者中醫(yī)藥理論來支撐功能性 的效果，然后圍繞這一軸心構建一整套從技術研發(fā)、 產(chǎn)品外包、宣傳推廣、員工 培訓到促銷策略等完全一致的支撐體系。盡管“中藥養(yǎng)發(fā)”面對的是一個小眾細分市場， 但深厚的理論和文化基礎使 之更有說服力。關鍵是，