聯(lián)合技術(shù)公司的組織變革歷程

1、聯(lián)合技術(shù)公司的組織變革歷程一、公司背景資料創(chuàng)始人資料：創(chuàng)始人彼得.庫瑞在牛津大學(xué)攻讀的是工程學(xué)，后來又在哈佛大學(xué)接受了管理方面的培訓(xùn)。他一直希望自己能獨創(chuàng)一番事業(yè)。1962年，他31歲時，通過認(rèn)購一家小型電力設(shè)備制造廠55 %的股權(quán)開始自己的事業(yè)。公司歷史：彼得于1962年控制COUNTANT電子公司后將其更名為聯(lián)合技術(shù)公司，當(dāng)時股本為10萬英鎊。在1962 -1969的7年多時間里，隨著技術(shù)日新月異的發(fā)展著，彼得利用他在電子工業(yè)方面的淵博知識來尋找市場上的空白點，每年開發(fā)一兩項新業(yè)務(wù)。贏得了 摩托羅拉在英國的銷售權(quán)后，聯(lián)合技術(shù)公司進(jìn)入流通領(lǐng)域。這段時間內(nèi)，公司業(yè)務(wù)得到了長足的發(fā)展，但是業(yè)務(wù)主

2、要集中在英國和 歐洲，業(yè)務(wù)范圍也主要集中在電力設(shè)備的零配件，所以一直沿用原來的職能化組織結(jié)構(gòu)。如圖1 :英國銷售分公司L連埸靠生產(chǎn)芯電譽(yù)蓄生產(chǎn)中心圖1：聯(lián)合技術(shù)公司1州9年前的組織圖二、1969 年至1988 年的第一次組織變革：組織變革的原因：1969年，公司戰(zhàn)略進(jìn)行了重大的變革。以前公司一直采用風(fēng)險資本，不停的開發(fā)新業(yè)務(wù)，致使現(xiàn)金流量呈負(fù)數(shù)，結(jié)構(gòu)導(dǎo)致持續(xù)的 籌資需求。當(dāng)時權(quán)益市場正在下滑，因此風(fēng)險資本提高了對所投資的公司在盈利能力方面的要求。聯(lián)合技術(shù)公司因合并而造成力賬 面上的虧損，而新公司（新業(yè)務(wù)）仍處于積累市場和增加營業(yè)額的階段，所以一時難以提高盈利能力。另外，聯(lián)合技術(shù)公司還面臨 著另

3、一個越來越大的問題，就是原來小的初創(chuàng)企業(yè)的管理能力跟不上業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。考慮到以上因素，彼得決定改變自己的一貫做法，把力量集中在收購已經(jīng)成型的公司。因此，公司提出了十分明確的目標(biāo)：實現(xiàn)40 %的稅前資本回報率和 20 %的復(fù)合增長率。在此戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)也發(fā)生的巨大的變化。聯(lián)合技術(shù)公司把自己從事的這一行業(yè)定義為為工業(yè)電子市場提供零部件和附屬組裝品它不僅有自己的產(chǎn)品也經(jīng)營別家制造商的產(chǎn)品。聯(lián)合技術(shù)公司不生產(chǎn)需要先進(jìn)技術(shù)和大量資金投入的產(chǎn)品，而 經(jīng)營別人的此類產(chǎn)品。聯(lián)合技術(shù)公司生產(chǎn)的是使用中等或低檔技術(shù)的產(chǎn)品。聯(lián)合技術(shù)公司的大客戶是主要工業(yè)化國家的電子產(chǎn)品制造商。之所以選擇此類市場，不

4、僅因為巨大的利潤，而且也考慮到了這些市場為那些規(guī)模相對較小的公司提供了占領(lǐng)一定份額的機(jī) 會。截止1987年底。公司共有25家分公司，每個公司的雇員人數(shù)在100人到500人之間。公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和地理分布如下：英國歐洲大陸北美制造電力設(shè)備211連接器233控制222其他2銷售221小計1087公司1987 - 1988年度的銷售額分布如下:按產(chǎn)品分類銷售系統(tǒng)28%半導(dǎo)體14%代理14%制造連接器12%電力設(shè)備14%控制產(chǎn)品13%特殊產(chǎn)品5%按市場分類工業(yè)33%數(shù)據(jù)處理26%電信19%國防15%其他7%按地區(qū)分類英國51%歐洲其他地區(qū)38%北美11%組織結(jié)構(gòu)選擇： 隨著公司戰(zhàn)略的改變和業(yè)務(wù)范圍的拓展

5、，公司高層認(rèn)為原來的組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)新的情況。尤其是原有公司的管理力量不足，而收購的又是已經(jīng)成型的公司， 此時將新收購的公司按原來的職能化結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造似乎不合理， 所以聯(lián)合技術(shù)公司決定改革公司組織結(jié)構(gòu)。在理論上聯(lián)合技術(shù)公司的高級管理層的結(jié)構(gòu)有以下幾種方案：1 、功能化結(jié)構(gòu)：由總部協(xié)調(diào)集團(tuán)各公司的生產(chǎn)和銷售。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于：理順生產(chǎn)關(guān)系，在總公司內(nèi)普及最佳的生產(chǎn)方案，根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模統(tǒng)一采購，采取協(xié)調(diào)一致的市場策略。如協(xié)調(diào)一致品牌宣傳和銷售活動。缺點是：缺乏對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私夂挽`活性，地方銷售人員及各地方生產(chǎn)分公司的人員由于缺乏自主權(quán)而喪失了當(dāng)?shù)氐哪承氋F的創(chuàng)業(yè)性的管理方式，同時由于總部的管理人員

6、多增加了管理成本。2 、客戶化結(jié)構(gòu)公司根據(jù)面對的主要市場進(jìn)行重組，如電力設(shè)備市場、國防市場、電信市場等。這種結(jié)構(gòu)因為能夠保證對定客戶需求的重視而顯得很誘人，但是在時間中很難達(dá)到這一點。原因是許多被收購的公司面對的是幾個不同類型的市場。3 、產(chǎn)品化結(jié)構(gòu)按照所制造的產(chǎn)品類型進(jìn)行重組，將流通業(yè)務(wù)另類單列。其優(yōu)點是：產(chǎn)品知識在集團(tuán)內(nèi)實現(xiàn)共享，重視產(chǎn)品的開發(fā)，重視客戶的需求。這種結(jié)構(gòu)既能創(chuàng)出一個聯(lián)合技術(shù)公司集團(tuán)整體的品牌，又能保證各分公司品牌獨立和各分公司自身的特點。管理不同產(chǎn)品部門使用的寬松政策可使分公司靈活的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r。其缺點是：使 “此處不生產(chǎn) ”的態(tài)度在各分公司滋長蔓延。銷售部門重復(fù)工作而導(dǎo)

7、致不必要的浪費。4 、地理區(qū)域化結(jié)構(gòu)聯(lián)合技術(shù)公司也可很自然地按照地理區(qū)域來進(jìn)行重組，如分成：英國、歐洲大陸和北美。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：決策權(quán)可以下放到當(dāng)?shù)厥袌觥?由于各特定市場與其他地區(qū)和國家的政治、 經(jīng)濟(jì)和文化因素息息相關(guān)， 這一點很重要。 缺點是： 這種結(jié)構(gòu)會淡化產(chǎn)品知識，甚至?xí)驀抑g的相互敵視而產(chǎn)生集團(tuán)內(nèi)部的沖突。實踐中聯(lián)合技術(shù)公司選用了產(chǎn)品化結(jié)構(gòu)， 如圖 2 所示。 7 名行政官員之間向首席執(zhí)行官匯報工作。 他們中有 3 名分別負(fù)責(zé)財政、 戰(zhàn)略發(fā)展和人事3 個行政部門； 3 名分別負(fù)責(zé)3 個生產(chǎn)部門： 供電設(shè)備、 控制產(chǎn)品和連接器及一些特殊產(chǎn)品。 另外一名官員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有從事流通業(yè)的

8、公司。圖工聯(lián)合技術(shù)公司國酊年的組織結(jié)藥三、1988 年的第二組織變革:變革的原因1988年聯(lián)合技術(shù)公司以18000萬英鎊收購了維科儀器公司，這是一家美國的供電設(shè)備制造商，其主體是拉姆達(dá)公司，主要分公司分布在日本和歐洲。拉姆達(dá)公司多年來一直在國際供電設(shè)備市場上享有很高的聲譽(yù)。它在美國和日本的實力進(jìn)一步聯(lián)合技術(shù)公司在日本和歐洲的力量，聯(lián)合技術(shù)公司對維科公司的收購使它成為了世界上最大的供電設(shè)備生產(chǎn)廠商?，F(xiàn)在聯(lián)合技術(shù)公司幾種力量為工業(yè)電子設(shè)備制造商生產(chǎn)零部件和半成品。組織結(jié)構(gòu)的變革 很顯然，將維科儀器公司這樣一家規(guī)模宏大，基于美國而蜚聲全球的公司納入麾下，必然導(dǎo)致聯(lián)合技術(shù)公司整體結(jié)構(gòu)的巨大變化。收購后

9、，聯(lián)合技術(shù)公司的組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。公司基本上分為兩個產(chǎn)品部門：一個總部設(shè)在美國，生產(chǎn)供電設(shè)備；另一個總部設(shè)在英國，負(fù)責(zé)下調(diào)全世界所有其他的生產(chǎn)經(jīng)營活動。但仍采用聯(lián)合技術(shù)公司以前的結(jié)構(gòu)，寬松”管理，高度自治。盡管這一結(jié)構(gòu)基本上還是產(chǎn)品化結(jié)構(gòu)，但這結(jié)構(gòu)也包含了明顯的地域性結(jié)構(gòu)的成分。要向讓這一結(jié)構(gòu)有效地運轉(zhuǎn)就需要高層管理之間發(fā)揚團(tuán)隊精神， 既要管理好本地區(qū)本部門的工作，又要有整體觀念，因為按地域和產(chǎn)品劃分最容易導(dǎo)致本位主義思想?？偛眉媸紫瘓?zhí)行官總經(jīng)理連接器、控制產(chǎn)品和恃殊產(chǎn)品財務(wù)和行政遠(yuǎn)東執(zhí)行官歐洲執(zhí)行笆美國執(zhí)行官四、點評職能化的組織結(jié)構(gòu)的缺點：業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大是聯(lián)合技術(shù)公司進(jìn)行第一組織結(jié)構(gòu)變革的

10、主要原因。職能化組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是便于企業(yè)高層對整個企業(yè)的控制以其有利于部門的專業(yè)化，對中層管理人員的綜合管理能力要求不高。其缺點是：業(yè)務(wù)范圍較大時部門間的協(xié)調(diào)量大，而且沒有一 個部門領(lǐng)導(dǎo)對任何一個產(chǎn)品的整體經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)，產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)責(zé)任層次提高到總經(jīng)理層次。當(dāng)公司規(guī)模較小時，部門之間的協(xié)調(diào)量 不大，而且管理力量薄弱，企業(yè)主（總經(jīng)理）也有能力對整個企業(yè)進(jìn)行全面的了解，所以小公司通常采用職能化的組織結(jié)構(gòu)。而且 職能化的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷的近百年的歷史磨練，是目前位置最為成熟的企業(yè)組織形式。但是當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)量急劇擴(kuò)大（截止1987年聯(lián)合技術(shù)公司已有25家分公司）在內(nèi)部引起組織的復(fù)雜化、經(jīng)營階層的多層化、

11、助長了職能部門之間本位主義；而這些問題與外 部的競爭之激烈化、技術(shù)革新的快速化等，形成了高層在決策上的重大負(fù)擔(dān)。想要決定一件事時要聯(lián)系許多部門，并均需主辦人員 擬定書面的建議或是通過協(xié)調(diào)會議提議再有高層人員決定，因此，欲做出最佳決定需花費很多的勞力和時間，無法因應(yīng)環(huán)境的變化 做出快速的決定。而且高層往往受到日常部門之間的協(xié)調(diào)問題的困擾，跟沒有充分地步時間來考慮戰(zhàn)略性問題。企業(yè)主（總經(jīng)理） 也不可能再有能力對企業(yè)進(jìn)行全面的了解，導(dǎo)致總經(jīng)理的能力和他所承擔(dān)的責(zé)任不匹配。所以，這時要采取權(quán)力和責(zé)任相對下放的組織形式。另外，企業(yè)的成長方式的調(diào)整也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的另一重要原因。聯(lián)合技術(shù)公司原來是兼并

12、或開發(fā)仍然處在成長中 的新業(yè)務(wù)，這些公司原有的管理人員不夠成熟，需要聯(lián)合技術(shù)公司對它進(jìn)行重組，而按照原有的職能劃分進(jìn)行重組是最簡單有效的 方式。然而當(dāng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向收購成型的企業(yè)時，這種徹底的重組就顯得不必要，而且為了避免傷害原企業(yè)員工的感情，應(yīng)盡力保持 其原有的基本運行方式不變，但同時又要納入聯(lián)合技術(shù)公司整體管理體系。此時，按產(chǎn)品劃分一級部門是很好的組織形式之一。此 外，聯(lián)合技術(shù)公司自身的管理力量不足以消化新兼并企業(yè)也是促使其保持新兼并公司的基本運行模式而采用產(chǎn)品化結(jié)構(gòu)的組織形式 的原因之一。聯(lián)合技術(shù)公司的第二次組織變革是因為公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化。聯(lián)合技術(shù)公司在兼并了維科儀器公司后，聯(lián)合