績效管理誤區(qū)及應(yīng)對

1、績效管理誤區(qū)及應(yīng)對        近年來,越來越多的企業(yè)開始實施績效管理,或請咨詢公司,或自己動手,基本上都有了績效管理的概念。但是，似乎許多的企業(yè)都遇到了一個同樣的問題,就是績效管理的方案遲遲推行不下去,結(jié)果企業(yè)花費了大量的時間和精力,卻做了一堆的無用功：如員工害怕、經(jīng)理反感等,人力資源管理部門為此傷透了腦筋。 一、我國企業(yè)績效管理實踐中的誤區(qū) 我國很多企業(yè)已經(jīng)認識到績效管理的重要性，并且在績效管理的工作中投入了較大的精力，但是，在實踐中仍然存在一些認識誤區(qū)和實踐問題。 1、把績效考核看做是績效管理。企業(yè)的管理者沒有真正理

2、解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部。 2、盲目追求3

3、60度考核。有很多企業(yè)現(xiàn)在也開始模仿跨國公司搞所謂的360度考核，而且以為宜早不宜遲。筆者認為，360度考核在中國現(xiàn)在不能搞，因為搞它需要有足夠的條件。首先，360度考核是用于職業(yè)發(fā)展的，而中國的考核首先要解決的問題是為了和獎金掛鉤；其次，360度考核有一個前提條件就是三穩(wěn)定，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定。我國的企業(yè)大部分處在成長期，內(nèi)外部的情況變化都非?？欤谶@種情況下，360度考核是行不通的。 3、績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生偏差?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關(guān)鍵。然而，現(xiàn)實中不少企

4、業(yè)的問題，是每年年底各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻不是很好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標。 4、把績效等同于業(yè)績。既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，很多企業(yè)管理者又走入了另一個誤區(qū)，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務(wù)指標的考核。對一個員工的績效考評，并不簡單就是指一兩個財務(wù)指標的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自

5、學習發(fā)展的指標。只有這樣，才能比較全面、正確的評價一個人對于組織的貢獻和價值。 5、績效指標不科學。選擇和確定什么樣的績效指標的確是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況；另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。然而，如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合卻考慮不周；而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。 6、過于追求完美。追求完美是我們許多管理者的一

6、個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是沒有滿意的，使得人力資源部費力費神疲憊不堪。這無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可。 7、績效考核具有太強的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，比如“暈輪效應(yīng)”：即以偏概全，“部分印象影響全體”。人事管理制度中的種

7、種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的效度。 8、下放部門內(nèi)的考核權(quán)?，F(xiàn)在中國的很多企業(yè)在考核的時候，公司的考核只到分公司或者部門，再往下到普通員工的考核，大權(quán)就交給各個部門或者分公司了。這種方法問題非常嚴重，員工的考核確實可以放權(quán)給部門來實施，但考核方法的制定，公司還是應(yīng)該有一個統(tǒng)一的尺度。如果都交給部門，相當于把各個部門割化了，導(dǎo)致各子公司的情況相當于內(nèi)部承包制，形成很多麻煩：一方面是各個部門都拼命向上面掙錢、爭資源；另一方面是遇到風險和問題的時候，就往上級推。 二、我國企業(yè)改善績效管理的措施 我國企業(yè)績效管理所處階段和所存在問題，不僅是要實現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的

8、是實現(xiàn)從單純的績效考核向績效管理的提升，建立起完整的、科學的績效管理體系。 1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化?？冃Ч芾碇挥谐浞值乜紤]了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為組織發(fā)展目標服務(wù)。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、組織發(fā)展戰(zhàn)略的變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在績效管理計劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測，最好能有面對變化的應(yīng)對策略。 2、考核標準的制定要客觀?？冃Ч芾淼闹匾С煮w系就是職位描述。根據(jù)對職位要求的描述，制定出切實可行的考核標準。許多企業(yè)的科研開發(fā)人員和管理人員的工作一直是考核工作的難點，

9、因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比更具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施上有一定的難度。為了保證有一套科學有效的考核標準，確認每個人的績效考核指標，為每位員工做出工作說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核，使考核落實到各個崗位就成為必要環(huán)節(jié)。 3、建立完善的績效管理信息系統(tǒng)?？冃Ч芾硇畔⑾到y(tǒng)是組織進行有關(guān)人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的過程。對一個稍具規(guī)模的組織來說，人力資源績效管理信息的計算機存取是必須的。管理者在決策時需要準確、及時和相關(guān)的信息資料，如果沒有現(xiàn)代化手段的運用，績效管理效率之低是難以忍受的。 4、績效考核的定位要準

10、確?？冃Э己说慕Y(jié)果與激勵相結(jié)合才能發(fā)揮其對員工的引導(dǎo)作用，這一點是毋庸置疑的。但是績效管理絕不是獎金的細分手段。根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這會對員工帶來一定的激勵，但容易使考核成為員工心目中負面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這不符合“全面保障工作生活質(zhì)量”的現(xiàn)代人力資源管理理念，而是對考核形象的一種扭曲。 5、提高績效考核人員素質(zhì)。從傳統(tǒng)的行政支持轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織經(jīng)營管理的合作者，要求績效考核部門要懂得重

11、點管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部爭精力放在研究、預(yù)測、分析、溝通并制定計劃方面。人力資源績效考核部門從以往的“行政支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安呗缘幕I劃及執(zhí)行者”，就需要了解組織的經(jīng)營目標，了解各業(yè)務(wù)部門的需求，要多方面了解組織職能、產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售、組織使命、價值觀、組織文化，并圍繞目標實現(xiàn)的高度來設(shè)計對員工的基本技能和知識、態(tài)度的考核。 6、績效管理要注重對組織文化的整合。組織文化的核心就是培育組織的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上，符合實際的組織文化。在組織的績效管理中必須充分注意組織文化的融合與滲透，保障組織經(jīng)營的特色，以及組織經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使組織的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本組織的人力資源特色。 7、績效考核的結(jié)果要及時。將人力資源管理落到實處，必須將績效考核的