由于項目管理的核心任務是項目的目標控制

1、1、由于項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不能成為項目管理的對象。2、建設工程項目管理的概念建設工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目 控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。3、項目決策期和項目實施期管理工作的主要任務分別是什么？項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期管理的主 要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。4、為什么對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是業(yè)主方的項目管理是管理的核心？按建設工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由眾多參與單位承擔不同的建設任務

2、，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設工程項目生產(chǎn)過程的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。5、按建設工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有哪幾種類型？按建設工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：1) 業(yè)主方的項目管理；2）設計方的項目管理；（3）施工方的項目管理；（4）供貨方的項目管理；（5）建設項目工程總承包方的項目管理等。6、闡述業(yè)主方項目管理的

3、目標業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益， 其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī) 定，以及滿足業(yè)主方相應的質(zhì)量要求。7、建設工程項目的全壽命周期包括哪些階段？項目的實施階段包括哪些階段？建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階 段和保修期。8、闡述業(yè)

4、主方項目管理的任務業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程， 即在設計前的準備階段、 設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作：（1）安全管理；（2）投資控制；（4）質(zhì)量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）組織和協(xié)調(diào)。9、闡述設計方項目管理的目標和任務設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現(xiàn)與 設計工作密切相關。設計方的項目管理工作主要在設計階段進行， 但它也涉及設計前的準備階段、 施工階段、動用前準備階段和保

5、修期。設計方項目管理的任務包括：（1）與設計工作有關的安全管理；（2）設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制；（3）設計進度控制；（4）設計質(zhì)量控制；（5）設計合同管理；（6）設計信息管理；（7）與設計工作有關的組織和協(xié)調(diào)。10、闡述建設項目總承包方項目管理的目標和任務建設項目工程總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的利益和建設項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。建設項目總

6、承包方項目管理的主要任務包括：（1） 安全管理；（2） 投資控制和總承包方的成本控制；（3）進度控制；（4）質(zhì)量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）與建設項目總承包方有關的組織和協(xié)調(diào)。11、施工方項目管理的目標是什么？施工方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身利益。其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目 標和施工的質(zhì)量目標。12、施工方的項目管理涉及哪些階段？施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設 計階段、動用前準備階段和保修期。在工程實踐中，設計階段和施工階段往 往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設計階

7、段。13、施工方項目管理的任務有哪些？（ 1） 施工安全管理；（ 3） 施工進度控制；（ 4） 施工質(zhì)量控制；（ 5） 施工合同管理；（ 6） 施工信息管理；（ 7） 與施工有關的組織與協(xié)調(diào)。14、施工方是承擔施工任務的單位的總稱謂，它可能包含哪些參與方？ 施工方是承擔施工任務的單位的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承 包管理方、分包施工方、建設項目總承包的施工任務執(zhí)行方或僅僅提供施工 勞務的參與方。15、施工總承包方的管理任務是什么？ 施工總承包方對所承包的建設工程承擔施工任務的執(zhí)行和組織的總的責任， 它的主要管理任務如下。（ 1） 負責整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和

8、施工的組2） 控制施工的成本3）施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己承擔的施工任務以外，還負責組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位的施工業(yè)主指定的分包施工單位有可能與業(yè)主單獨簽訂合同，也可能與施工總承包方簽約，不論采用何種合同模式，施工總承包方應負責組織和管理業(yè)主指定的分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。5） 代表施工方與業(yè)主方、設計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。16、施工總承包方是否應負責組織和管理業(yè)主指定的分包施工單位的施工？ 業(yè)主指定的分包施工單位有可能與業(yè)主單獨簽訂合同，也可能與施工總承包 方簽約，

9、不論采用何種合同模式，施工總承包方應負責組織和管理業(yè)主指定 的分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。17、施工方與施工總承包方或施工總承包管理方的關系是什么？ 施工總承包管理方對所承包的建設工程承擔施工任務組織的總的責任，它的 主要特征如下：（ 1） 一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務，它主要進行施工的總 體管理和協(xié)調(diào)。如果施工總承包管理方通過投標（在平等條件下競標） 獲得一部分施工任務，則它也可參與施工。（2）一般情況下， 施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同， 這些合同都由業(yè)主方直接簽訂。 但若施工總承包管理方應業(yè)主方的要求， 協(xié)助業(yè)主參與施工

10、的招標和發(fā)包工作， 其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定。 業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負責整個施工的招標和發(fā)包工作。（ 3） 不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選定 的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。（ 4） 施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務和責任，即負責 整個工程的施工安全控制、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組 織等。因此，由業(yè)主方選定的分包方應經(jīng)施工總承包管理方的認可，否 則施工總承包方難以承擔對工程管理的總的責任（ 5） 負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必 要的施工條件。（ 6） 與業(yè)主方、設計方

11、、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。18、建設工程項目總承包的基本出發(fā)點是什么？建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克 服由于設計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病。19、采用建設工程項目總承包的意義是什么？ 建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙” 其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結(jié)合，以達 到為項目建設增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以 用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。施工管理的組織20、結(jié)合建設工程項目的特點

12、闡述影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素 影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有以下兩種：（1）人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；（2）方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。結(jié)合建設工程項目的特點，其中人的因素包括：（1） 建設單位和該項目所有參與單位 （設計、工程監(jiān)理、 施工、供貨單位等） 的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量；（2） 該項目所有參與單位（設計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量其中方法與工具包括：（1） 建設單位和所有參與單位管理的方法與工具；（2） 所有參與單位生產(chǎn)的方法與工具（設計和施工的方法與工具等） 。21、闡述項目管理的目標和

13、項目管理的組織的關系系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。如果把一個建設項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實 現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。22、控制項目目標的主要措施有哪些？控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷， 首先應分析其組織方面存在的問題。23、何謂組織工具？有哪些組織工具？組織工具是組織論的應用手段， 用圖或表等形式表示各種組織關系， 它包括：（ 1） 項目結(jié)構(gòu)圖；（ 2） 組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖） ；（ 3） 工作任務分工表；（ 4） 管理職能分工表；（ 5） 工作流程圖等。24、項目結(jié)構(gòu)分解并沒有統(tǒng)一的模式，應結(jié)合項目的特點和參考哪些原則進行項目結(jié)構(gòu)分解？（2） 考慮項目的組成；（3）有利于項目實施任務（設計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目 實施任務的進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；（4）有利于項目目標的控制；（5）結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。25、舉例說明項目的哪些信息進行編碼？（1） 項目的結(jié)構(gòu)編碼；（2） 項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼；（3）項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼） ；（4）項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）