企業(yè)全流程管理的十個步驟(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)全流程管理的十個步驟戰(zhàn)略通常是一個動態(tài)的過程，從設(shè)計到實施再到評價，包含三個不可分割的完整組成部分，這樣一個戰(zhàn)略實施的過程本質(zhì)上就是一個流程問題。所以，不管戰(zhàn)略也好還是流程也罷，兩者本質(zhì)上不僅并不矛盾，而且同樣重要。當(dāng)我們客觀審視企業(yè)的工作時，無論是高級管理者，還是普通員工，都在將大量的時間和精力放在如何正確的做事上，而一旦企業(yè)處于戰(zhàn)略實施狀態(tài)時，組織的整個大的動作又都是在全力構(gòu)建這樣一個宏偉工程。在企業(yè)管理中，管理者需要站在一個戰(zhàn)略實施的高度去看待流程的問題。企業(yè)進(jìn)行全流程管理的十個完整步驟，旨在幫助管理者找到一條實現(xiàn)流程管理的有效途徑，把握好其中的關(guān)鍵點，從而

2、將流程管理對提升企業(yè)管理的價值最大化。具體參見下圖：一、識別環(huán)境環(huán)境是實施企業(yè)全流程管理的一個基本前提，包括內(nèi)外兩個方面。通過對環(huán)境因素的分析，我們可以制定相應(yīng)的流程管理策略。主要的內(nèi)部環(huán)境因素包括，公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、崗位配置、規(guī)章制度、表單報表、信息化程度、管理文化、團(tuán)隊成熟度等等。在一個企業(yè)里，如果這些因素沒有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，或者模凌兩可似是而非，則存在一個流程驅(qū)動內(nèi)部因素規(guī)范升級的過程，如果這些因素有章可循，那么流程管理的基礎(chǔ)工作就會比較扎實，起點也會比較高。主要的外部因素包括，宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策監(jiān)管、技術(shù)進(jìn)步、市場環(huán)境、市場驅(qū)動、替代、供應(yīng)商、競爭對手、客戶需求等等。對于

3、一個企業(yè)來說，上述這些因素如果對企業(yè)發(fā)展造成的挑戰(zhàn)較大或較突出，則存在一個改變組織或業(yè)務(wù)模式，以適應(yīng)外部環(huán)境的過程，流程管理可以結(jié)合組織或業(yè)務(wù)模式的調(diào)整進(jìn)行，不必全面展開。如果上述因素短期內(nèi)對企業(yè)造成的影響有限或挑戰(zhàn)不大，企業(yè)完全有能力接受這些挑戰(zhàn)，流程管理就可以更全面一些，至少通過理順流程提高客戶滿意度，化解內(nèi)部沖突，提高員工滿意度等方面做出實質(zhì)性改善。二、明確目標(biāo)任何管理工作都是為特定目標(biāo)和特定對象服務(wù)的，流程管理也不例外。簡單講，流程管理的目標(biāo)有兩個，一個是提高組織運行效率，另一個則是加強(qiáng)組織控制力。這兩個目標(biāo)在實際執(zhí)行上也并不矛盾，不能因為強(qiáng)調(diào)效率而失去控制權(quán)，同樣也不能因為一味強(qiáng)調(diào)控

4、制而影響效率，企業(yè)這個組織體正是在這種看似矛盾的激勵和約束框架中不斷發(fā)展和進(jìn)步的。流程的服務(wù)對象可以是針對不同的管理層級，比如高層、中層和基層，也可能針對某個部門或系統(tǒng)，比如財務(wù)部門、人力資源部門、營銷系統(tǒng)等。服務(wù)對象的不同，決定了流程層次劃分的展開程度，比如服務(wù)對象是高層，則流程細(xì)分到二級即可，服務(wù)對象是中層，則流程一般需要細(xì)化到三級或四級，針對某個部門或系統(tǒng)的流程層次甚至?xí)?xì)化到五級、六級甚至更多。這里需要強(qiáng)調(diào)的一點是，流程管理并不是越細(xì)越好。眾所周知，管理是有成本的，任何的管理動作都會不同程度的涉及到公司的成本開支，這也會大大影響流程管理工作的深化程度。近些年來，我們發(fā)現(xiàn)，在管理實踐中大

5、多數(shù)的流程管理工作的目標(biāo)都會跟戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、信息化、內(nèi)部控制系統(tǒng)、風(fēng)險管理等管理主題結(jié)合起來。脫胎于內(nèi)控和風(fēng)險管理的流程管理體系，在脈絡(luò)上更加清晰和完善，無論是在流程結(jié)構(gòu)、流程表達(dá)、涉及制度和表單等方面，都更有利于企業(yè)的理解、接受、推動和實施，更何況這套流程體系（控制活動）本身就是為財務(wù)報表的準(zhǔn)確性提供服務(wù)，同時還兼顧了資產(chǎn)安全性、決策有效性、活動合規(guī)性等多個方面，體系在業(yè)內(nèi)的實踐效果明顯要優(yōu)于其他體系?；谌鞒坦芾韺τ诹鞒腆w系建設(shè)要求的嚴(yán)謹(jǐn)性、系統(tǒng)性、先進(jìn)性和科學(xué)性，所以在這里我們優(yōu)先推薦基于內(nèi)控或風(fēng)險管理的流程管理體系，但在應(yīng)用上需要結(jié)合流程管理自身的特點加以修正。三、確立理念流程管理

6、與職能管理最大的區(qū)別就在理念上。流程管理意味著要建立服務(wù)客戶的理念，而職能管理更多強(qiáng)調(diào)的是等級和規(guī)則。這是管理的一般規(guī)律，不管你怎么去強(qiáng)調(diào)服務(wù)的功能，只要你的組織是職能制的組織，你就脫離不了這個一般規(guī)律。然而，流程管理卻不同，流程管理倡導(dǎo)組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動通信等新型溝通工具推出以后，組織的扁平化在技術(shù)上已沒有任何障礙，每一個流程都可以是一個小生態(tài)，每一個流程都可以是一個自組織，生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系就這樣在一個個活動的溝通協(xié)調(diào)的細(xì)節(jié)中發(fā)揮著相得益彰的作用。服務(wù)客戶的理念有兩層含義，一是服務(wù)外部客戶，也就是采購我們產(chǎn)品和服務(wù)的那批人，這好理解，也天經(jīng)地義，畢竟客戶是上帝。而另一個則

7、是服務(wù)內(nèi)部客戶，也就是需要我們提供支持和輸出成果的那批人，無論你等級高低，你都要像服務(wù)外部客戶那樣，精心細(xì)致的服務(wù)好你下一個環(huán)節(jié)的每個人，因為他們也是你的客戶，你提供活動的效率和效果，會直接影響到下一個環(huán)節(jié)的效率和效果，你的一個漫不經(jīng)心或別有用心都會造成下一個環(huán)節(jié)的拖沓或失效。四、搭建架構(gòu)搭建流程架構(gòu)和設(shè)計流程目錄是一個系統(tǒng)工程。這個階段的工作是如此重要，因為它是整個流程體系的頂層設(shè)計，設(shè)計好了流程大廈就會美麗動人，設(shè)計不好流程大廈雖然不會輕易轟然倒塌，但也同樣會因為丑陋而讓管理層和參與者失去興趣。一個涵蓋全流程的流程架構(gòu)包含三個方面，服務(wù)三個領(lǐng)域：第一個方面是戰(zhàn)略發(fā)展類流程，主要服務(wù)于公司董

8、事會和社會，第二個方面是核心業(yè)務(wù)類流程，主要服務(wù)市場和客戶，第三個方面是經(jīng)營管理流程，主要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)和經(jīng)營層。三大類流程相互配合，共同促進(jìn)了公司的形成和業(yè)務(wù)的發(fā)展，他們是公司的神經(jīng)血脈，在公司內(nèi)靜靜流淌，支配著各個功能主體的運動，使得公司這個法人像一個自然人一樣矗立于世間而不倒。在上述全流程架構(gòu)的基礎(chǔ)上梳理和設(shè)計流程目錄就顯得比較容易。這其中的一條重要經(jīng)驗是，雖然流程架構(gòu)和流程目錄擁有通用性的一般格式，但是在實際應(yīng)用中，還是要盡可能的與企業(yè)特點和行業(yè)特征有機(jī)結(jié)合起來，尤其是核心業(yè)務(wù)層面，更多要以業(yè)內(nèi)人員熟悉的方式和規(guī)則進(jìn)行命名，這樣設(shè)計出來的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下

9、圖所示：五、描述現(xiàn)狀流程架構(gòu)和流程目錄確定完成后，接下來的工作就是細(xì)致入微的了解各個流程系統(tǒng)的實際運行狀態(tài)。簡單來理解，流程就是什么人依據(jù)什么前提，輸入什么資源，提供什么活動，以及輸出什么成果的連續(xù)過程，并通過系列活動組合，實現(xiàn)特定管理目標(biāo)。根據(jù)我們的了解，目前企業(yè)進(jìn)行流程現(xiàn)狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。六、透視流程簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不著的業(yè)務(wù)過程顯性化。繪制流程圖的方式也有很多種，主要是OFFICE軟件和流程專用軟件，目前廣為接受或者實現(xiàn)效果比較理想的方式就是VISIO工具。流程圖繪制的基本技巧如下所述： 從一個高層次的流程開始，如有

10、必要，到下一層次的流程，弄清流程間的關(guān)系。 確定每個流程的開始和結(jié)束（保持重點）。 為每一項活動標(biāo)明負(fù)責(zé)的崗位。 確定關(guān)鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）。 采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號。 在過程中或在每一子流程的結(jié)束確認(rèn)流程和技術(shù)改進(jìn)機(jī)會。 詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識別無效率的活動。 七、聚焦重點如果泛泛的去做一些撒胡椒的事，管理是很難抓住重點的，流程管理也是這樣。即使是進(jìn)行全流程管理，也要在過程中明確一些管理的側(cè)重點，并且在過程中不斷檢驗，提出更有價值的管理層議題，甚至董事會議題。很顯然，一些問題在日常的討論和溝通中就解決掉了，而一些問題必須交給公司的管理層決議，而那些提交給公司管理層甚至董事會決議的事項

11、恰恰就是我們聚焦的重點。在推進(jìn)流程管理工作過程中，我們經(jīng)常與管理層探討這樣一個主題，我們的工作重點是要淡化畫流程圖，而是應(yīng)該把更多精力放到審視業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，改進(jìn)管理措施，提高管理效率和實施效果上來，從而將短期內(nèi)影響工作效率的環(huán)節(jié)有效提煉出來，非常有利的促進(jìn)了在機(jī)制上研究和制定各項管理改進(jìn)措施。八、優(yōu)化流程科班理解流程優(yōu)化的方法很多，至少包含三層含義。第一層就是規(guī)范化，就是把以往那些存在于口頭上的活動組合加以規(guī)范和顯性化，為這類活動找到公司內(nèi)部的法定依據(jù)。第二層是表單化或者成果化，無論是一個活動步驟，還是一個完整流程，都必須有輸入有輸出，并且通過不斷提高輸出標(biāo)準(zhǔn)，從而逐步提高業(yè)務(wù)能力和水平。第三層是

12、信息化，在這個注重數(shù)據(jù)活動的時代，各項管理工作在有條件的前提下，要盡可能的積累數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析做出改善管理工作的實際動作。這似乎也有通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)企業(yè)管理的影子，雖然大數(shù)據(jù)究竟對企業(yè)管理和業(yè)務(wù)模式到底能起到什么樣的決定性改善，我們還不得而知，但這并不應(yīng)該成為我們企業(yè)組織擁抱大數(shù)據(jù)的制約，我們完全可以從點滴做起，當(dāng)大數(shù)據(jù)與企業(yè)管理真正結(jié)合之際，我們才不至于因為完全沒有準(zhǔn)備而徹底失去節(jié)奏。九、發(fā)布手冊新的流程確定出來以后，需要進(jìn)一步明確流程負(fù)責(zé)人，如果管理變革推動力度大的話，甚至可以直接改變管理當(dāng)局的層級結(jié)構(gòu)，而用流程負(fù)責(zé)人加以取代傳統(tǒng)的職能層級，任命一批流程經(jīng)理或者流程總監(jiān)，從而強(qiáng)化流程管理的地位和價值。企業(yè)的一把手和管理層需要召開流程發(fā)布大會，正式頒布新的流程手冊。新流程手冊的頒布意味著流程設(shè)計工作的基本結(jié)束，而標(biāo)志著流程實施工作才剛剛開始。為了保證初期文件的動態(tài)調(diào)整，一般會推出半年到一年時間的試運行，在試運行期間，所有的文件都可以進(jìn)行調(diào)整，但前提是問題導(dǎo)向和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，而禁止針對文件本身。十、塑造文化企業(yè)引進(jìn)任何的管理方法或工具，對于內(nèi)部人員來講都是新事物，如果想落地生根，必須與公司文化有機(jī)結(jié)合起來。企業(yè)確定啟動流程管理工作的伊始，就標(biāo)志著流程這個工具，這種思想方法，開始在企業(yè)這個組織機(jī)體內(nèi)進(jìn)行根植，植入的好就會生根發(fā)芽，植入的不好同樣也會枯萎死亡。另外，我們提出流程