鐵路施工企業(yè)成本控制及發(fā)展管理的一些思考

1、鐵路施工企業(yè)成本控制及發(fā)展管理的一些思考近幾年來(lái)，鐵路建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，鐵路施工隊(duì)伍急速膨脹，國(guó)有鐵路施工企業(yè)任務(wù)嚴(yán)重不足，經(jīng)濟(jì)效益不斷下滑。在嚴(yán)峻形勢(shì)下，中國(guó)鐵道建筑總公司系統(tǒng)內(nèi)各單位結(jié)合實(shí)際情況深入開展了學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，推行責(zé)任成本管理的活動(dòng)，分別探索了“局處責(zé)任成本管理”、“項(xiàng)目部可控責(zé)任成本承包”、“項(xiàng)目費(fèi)用總承包下的責(zé)任成本管理”等一系列責(zé)任成本管理方式，控制了成本支出，收到了良好的效果。1998年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)超億元，1999年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.5億元，連續(xù)兩年創(chuàng)歷史最好水平。 系統(tǒng)內(nèi)各單位對(duì)責(zé)任成本管理基本做法是：1、責(zé)任成本調(diào)查。工程中標(biāo)后，責(zé)任成本如何確定，費(fèi)用如何劃分，必須根據(jù)工程

2、的實(shí)際情況進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，以便確定合理的方式，為下一步工作奠定基礎(chǔ)。2、確定各種定額。將定額管理作為責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，根據(jù)中標(biāo)價(jià)和合理的勞動(dòng)定額，結(jié)合具體情況確定預(yù)算定額。3、編制內(nèi)部責(zé)任成本預(yù)算。對(duì)工程中標(biāo)價(jià)、工程項(xiàng)目預(yù)算價(jià)、施工組織設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)需求、確定的定額及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合分析，編制責(zé)任成本預(yù)算。4、分解責(zé)任成本分包額度。責(zé)任預(yù)算確定后，分解內(nèi)部承包額度，層層分解到作業(yè)層，直至落實(shí)到每一個(gè)人。5、建立內(nèi)部責(zé)任中心。按照責(zé)任成本管理原則，制訂各責(zé)任中心的職責(zé)范圍和考核標(biāo)準(zhǔn)，形成責(zé)任成本控制的網(wǎng)絡(luò)體系。6、建立成本反饋制度。及時(shí)了解、掌握責(zé)任成本執(zhí)行情況，使責(zé)任成本在各個(gè)層次和各個(gè)環(huán)節(jié)上均受到控

3、制，保證責(zé)任成本的落實(shí)。各責(zé)任中心建立相應(yīng)的責(zé)任賬戶，按月編制績(jī)效報(bào)告，進(jìn)行盈虧分析，做到核算及時(shí)，反饋迅速，措施得力，控制有效，促進(jìn)責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。7、建立考核、獎(jiǎng)懲制度和分配兌現(xiàn)制度，實(shí)行成本否決?？己说男问蕉喾N多樣，主要有兩種：一是考核主要指標(biāo)即責(zé)任成本盈虧指標(biāo)，將其作為評(píng)價(jià)成本優(yōu)劣，確定獎(jiǎng)罰的依據(jù)和成本否決的主要依據(jù)；二是考核掛鉤指標(biāo)，如工程進(jìn)度、安全、質(zhì)量和綜合治理（文明施工跨指標(biāo)。 在具體操作過程中，各局、處、段抓住重點(diǎn)，兼顧一般，走出具有自身特色的成本管理之路。 中鐵18局2處薊港鐵路工程項(xiàng)目部中標(biāo)后，立即成立了五室一站，建立了以處為管理層、段為經(jīng)營(yíng)層、項(xiàng)目部為作業(yè)層的責(zé)任成

4、本組織機(jī)構(gòu)。 1、分解指標(biāo)。根據(jù)中標(biāo)價(jià)格，由處經(jīng)濟(jì)管理辦公室和段計(jì)核部門根據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計(jì)，倒排工序，采用“正算法”和“倒算法”，合理測(cè)定了段包干產(chǎn)值。處、段分割確定后，段計(jì)核、物資、財(cái)務(wù)、技術(shù)等部門與項(xiàng)目部一起，按項(xiàng)目工序，結(jié)合市場(chǎng)價(jià)格，測(cè)定編制了工序單價(jià)責(zé)任成本測(cè)定表，并較科學(xué)地測(cè)定了段對(duì)該項(xiàng)工程的費(fèi)用提取比例。這流各項(xiàng)目部預(yù)算成本組成均為可控費(fèi)用，在上場(chǎng)之前就把指標(biāo)分解到各工序，突出了可控原則。 2、控制成本。（1）節(jié)約人工費(fèi)。項(xiàng)目部本著“既保證工程進(jìn)度，又保證工費(fèi)控制”的原則，對(duì)參建人員工資分三類執(zhí)行：項(xiàng)目部管理，暫按檔案工資發(fā)放。此項(xiàng)費(fèi)用編入項(xiàng)目部本級(jí)開支預(yù)算。對(duì)一線職工和技術(shù)測(cè)

5、算人員，根據(jù)工程進(jìn)度和本人實(shí)際技能通過績(jī)效考核，每季度核發(fā)一次效益工資。嚴(yán)格考勤制度，加大管理力度，既保證了工程不窩工、不返工，又防止了因出工不出力而虛增成本的現(xiàn)象。（2）控制材料費(fèi)。首先嚴(yán)把進(jìn)貨關(guān)。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查和精心篩選，他們從廠家直接進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)。這樣節(jié)約材料差價(jià)：鋼筋200元噸，水泥40元/噸，沙子8.64元噸。其次實(shí)行近似零庫(kù)存管理，降低庫(kù)存積壓，基本做到工停料清。在現(xiàn)場(chǎng)管理中，實(shí)行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。（3）控制機(jī)械施工費(fèi)用。根據(jù)工程進(jìn)度需要、原則上使用本單位機(jī)械，對(duì)機(jī)械實(shí)行單位承包，單臺(tái)核算。對(duì)確需租用外部機(jī)械的，在確定臺(tái)班單價(jià)時(shí)與內(nèi)部的一視同仁，由司機(jī)與項(xiàng)目

6、部簽定合同，并根據(jù)實(shí)際完成作業(yè)量考核結(jié)算，促使機(jī)械功率盡量滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)提高機(jī)械利用率。你壓減本級(jí)開支費(fèi)。根據(jù)工期和項(xiàng)目部本級(jí)預(yù)算開支數(shù)，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同財(cái)務(wù)人員編制了本級(jí)開支預(yù)算表，對(duì)項(xiàng)目部人員工資、福利費(fèi)、低值易耗品、業(yè)務(wù)招待費(fèi)采取了總額控制。分季考核的辦法。對(duì)費(fèi)用開支及時(shí)歸集、統(tǒng)計(jì)分析，最大限度控制非生產(chǎn)性開支。（5）節(jié)省臨時(shí)設(shè)施費(fèi)。 中鐵151程局在推行責(zé)任成本管理方法的過程中，首先確立責(zé)任成本核算體系。（1）明確指揮（項(xiàng)目）部在責(zé)任成本核算中的地位。一是健全組織，成立責(zé)任成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)成本核算工作的領(lǐng)導(dǎo)。二是明確職能分工，制定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，并將其作為考核的依據(jù)。三是建

7、立和完善有關(guān)責(zé)任成本核算的規(guī)定、辦法和制度，對(duì)每一個(gè)責(zé)任中心的可控成本加強(qiáng)控制。（2）明確隊(duì)級(jí)單位的可控范圍?？刂圃瓌t：工料機(jī)按合同價(jià)的60左右作為依據(jù)，分解到隊(duì)，作為隊(duì)級(jí)責(zé)任成本。（3）劃分責(zé)任的核算單元。在完善工班（個(gè)人）、單機(jī)、單車和按工作性質(zhì)劃分的工項(xiàng)、工序?yàn)樨?zé)任主體核算單元的同時(shí)，根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)安排和前期工作重點(diǎn)，分別劃分各核算單元，具體界定每個(gè)核算單元的工作內(nèi)容，規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)算分析責(zé)任成本費(fèi)用，使責(zé)任成本的分解指標(biāo)落實(shí)到班組或每一位職工。（4）實(shí)行內(nèi)部合同管理。指揮（項(xiàng)目）部與隊(duì)分別簽定經(jīng)濟(jì)合同，用合同約束經(jīng)營(yíng)行為。 其次，編制責(zé)任預(yù)算，明確承包價(jià)格。一是注重抓基礎(chǔ)工作的配套

8、完善，制定勞動(dòng)定額及材料配件標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)，從而為責(zé)任成本預(yù)算的編制奠定了基礎(chǔ)。在勞動(dòng)定額方面，局。處先后做了大量的調(diào)查研究工作，制定和完善了比較嚴(yán)密的勞動(dòng)定額管理辦法，并按照工序劃分和工作內(nèi)容確定了比較合理的勞動(dòng)定員。在材料配件標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)的制定方面，上場(chǎng)開始就著手這項(xiàng)工作，編制工點(diǎn)工程材料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)執(zhí)行表和工程機(jī)械配件標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)執(zhí)行表，把好價(jià)格關(guān)。二是優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。三是做到上下兼顧。在責(zé)任預(yù)算編制上，按照既保證整體利益，又保證職工基本收入的原則，結(jié)合中標(biāo)價(jià)、投入的人、財(cái)、物情況及現(xiàn)場(chǎng)需求三因素進(jìn)行綜合考慮。四是具體確定可控成本責(zé)任預(yù)算。 第三、抓住過程

9、控制，努力降低成本。（1）搞好工資分配，調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性。一是精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，減少管理人員，在減員增效上做文章。二是強(qiáng)化定額管理，開展勞動(dòng)競(jìng)賽，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。三是實(shí)行“包工期、包質(zhì)量、包效益、包安全”的四包責(zé)任制，向工期、質(zhì)量、安全要效益。四是大力開展“新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝”的推廣應(yīng)用活動(dòng)，在技術(shù)革新中挖潛增效。五是鼓勵(lì)職工多學(xué)技術(shù)。（2）強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)材料的采購(gòu)和管理。把占工程成本60左右的材料費(fèi)控制住是控制成本的關(guān)鍵。一是嚴(yán)把進(jìn)料關(guān)。二是嚴(yán)把材料驗(yàn)收關(guān)，實(shí)行材料驗(yàn)收的兩簽一章制。三是嚴(yán)把材料發(fā)放和保管關(guān)，主要材料和專用材料實(shí)行限額發(fā)料卡管理。（3）切實(shí)加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的維修

10、保管，努力提高設(shè)備的利用率和完好率。各級(jí)分別制定了設(shè)備管理規(guī)定、車輛派遣規(guī)定和設(shè)備、車輛的維修保養(yǎng)規(guī)定。（4）嚴(yán)格控制非生產(chǎn)費(fèi)用開支。采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干、一支筆審批等方法加以控制，有效遏制了管理費(fèi)用的逐年增加。 中鐵第181程局1處期黃線工程指揮部責(zé)任成本管理的做法是：首先明確指揮部為基本責(zé)任中心，成立責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)小組，明確職能部門分工和工作標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化項(xiàng)目，制定責(zé)任成本核算辦法，統(tǒng)籌開展包括可控成本和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)成本在內(nèi)的全面責(zé)任成本控制。其次是賦予隊(duì)級(jí)單位可控成本的完全責(zé)任。隊(duì)級(jí)單位是施工過程中勞務(wù)及原材料等可控成本的發(fā)生地，由于其承擔(dān)獨(dú)立工程項(xiàng)目，具備獨(dú)立核算條件，賦予隊(duì)級(jí)單位以可控成本的完全

11、責(zé)任，是責(zé)任成本核算的基礎(chǔ)。他們明確作出成本費(fèi)用的劃分，如應(yīng)上交管理費(fèi)。利潤(rùn)、資金占用費(fèi)、折舊和大修費(fèi)、牌照和養(yǎng)路費(fèi)、稅金、養(yǎng)老保險(xiǎn)基金、住房公積金等上繳指標(biāo)，由指揮部作為費(fèi)用扣留，統(tǒng)一上繳處里，其余工程成本費(fèi)用由各隊(duì)負(fù)責(zé)，并通過承包合同，一次包死。第三是完善成本責(zé)任主體的工班（個(gè)人）、單機(jī)、單車和按工作性質(zhì)劃分的工項(xiàng)、工序的核算單元，具體界定工作內(nèi)容，規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)算分析責(zé)任成本費(fèi)用，直至落實(shí)到個(gè)人。第四是突出重點(diǎn)，充分發(fā)揮指揮部的監(jiān)控職能。按照責(zé)任分擔(dān)原則，實(shí)行一級(jí)包一級(jí)，一級(jí)保一級(jí)。對(duì)關(guān)系重大，管理復(fù)雜的重點(diǎn)工序和工班，由指揮部重點(diǎn)把握。整個(gè)操作過程由隊(duì)提出責(zé)任核算標(biāo)準(zhǔn)，指揮部參與審核

12、，并以上級(jí)單位名義和隊(duì)責(zé)任人共同簽訂合同，雙方按合同執(zhí)行。通過這幾個(gè)方面，較好落實(shí)了責(zé)任成本控制目標(biāo)。 在推行責(zé)任成本管理活動(dòng)的過程中，我們深切體會(huì)到： 1、推行責(zé)任成本管理需提高全體職工的主人翁意識(shí)，不斷提高職工愛崗敬業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。 2、責(zé)任成本管理不僅僅是逐級(jí)承包和算賬問題，同時(shí)涉及企業(yè)管理的方方面面，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)機(jī)制問題。要想深入堅(jiān)持下去，必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，增強(qiáng)全體職工的成本意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和憂患意識(shí)。 3、推行責(zé)任成本管理要加強(qiáng)項(xiàng)目上的財(cái)務(wù)管理。項(xiàng)目部是施工企業(yè)效益的源頭，也是費(fèi)用的主要發(fā)生地，效益來(lái)自項(xiàng)目部，問題也常出在項(xiàng)目部。近幾年來(lái)項(xiàng)目部發(fā)生的一些問題多數(shù)與項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管

13、理有關(guān)，加強(qiáng)項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理勢(shì)在必行。要堅(jiān)持項(xiàng)目完工審計(jì)制度，未經(jīng)審計(jì)的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)有無(wú)限期的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 4、責(zé)任成本管理要堅(jiān)持規(guī)范化建設(shè)，但不必拘泥于形式上的生搬硬套，要緊密聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際和資源配置情況，具體情況具體分析，尤其是在中標(biāo)價(jià)低，費(fèi)用難以分割清楚的情況下，更要堅(jiān)持原則性和靈活性相結(jié)合，以利調(diào)動(dòng)各方面的積極性，同時(shí)把風(fēng)險(xiǎn)留在管理層，讓基層沒有后顧之憂，專心致志地抓成本管理。 加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理，努力降低工程成本，是鐵路施工企業(yè)面臨的一個(gè)非常重要的課題。本文結(jié)合中鐵五局一公司推行項(xiàng)目管理，控制工程項(xiàng)目成本的實(shí)踐，從項(xiàng)目成本管理模式的角度對(duì)如何開展和加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理進(jìn)行粗淺的

14、探討，就目前鐵路施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的管理模式、操作實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，分析存在的問題，提出改進(jìn)措施，促進(jìn)項(xiàng)目成本管理模式的完善和成本管理水平的提高。 【關(guān)鍵詞】施工企業(yè) 工程項(xiàng)目 成本管理 項(xiàng)目成本管理是鐵路施工企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的有效途徑。近年來(lái)，中鐵五局一公司在推行項(xiàng)目管理的過程中致力于項(xiàng)目成本管理的探索和實(shí)踐，收到了明顯的效果。本文對(duì)中鐵五局一公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，以期對(duì)其他企業(yè)起到拋磚引玉的作用。 一、工程項(xiàng)目成本的含義及實(shí)施工程項(xiàng)目成本管理的重要性 （一）工程項(xiàng)目成本和工程項(xiàng)目成本管理的含義 鐵路施工企業(yè)的工程項(xiàng)

15、目成本是成本的一種具體形式，它有廣義和狹義之分。廣義的工程項(xiàng)目成本是指施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中為獲取和完成工程建設(shè)任務(wù)所支付的一切代價(jià)。在項(xiàng)目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項(xiàng)目成本概念，狹義的工程項(xiàng)目成本將成本的發(fā)生范圍局限在某一工程項(xiàng)目范圍內(nèi)，是指項(xiàng)目工程施工所耗費(fèi)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)等直接成本及施工企業(yè)（項(xiàng)目經(jīng)理部）為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費(fèi)用。 項(xiàng)目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制

16、定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項(xiàng)規(guī)章制度等）活動(dòng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利的目的。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項(xiàng)目管理活動(dòng)的全過程和每個(gè)方面，從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場(chǎng)施工、直至竣工驗(yàn)收，每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來(lái)說(shuō)，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 （二）施工企業(yè)加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的重要性 利潤(rùn)是鐵路施工企業(yè)生存的基礎(chǔ)，工程項(xiàng)目是鐵路施工企業(yè)利潤(rùn)的源頭。在當(dāng)前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，僧多粥少，項(xiàng)目業(yè)主往往采用“合理低標(biāo)”或“最低標(biāo)中標(biāo)”的評(píng)標(biāo)辦法選擇施工單位，這種市場(chǎng)環(huán)境對(duì)鐵路施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是殘

17、酷的，競(jìng)爭(zhēng)是全方位的，工程項(xiàng)目成本是反映工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理水平的一個(gè)綜合性指標(biāo)，工程項(xiàng)目成本管理水平的高低集中反映工程項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全方位的工作狀況，比如：勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、建筑材料消耗的多少、機(jī)械設(shè)備利用的好壞、施工進(jìn)度的快慢、施工技術(shù)水平的高低、項(xiàng)目工程質(zhì)量的優(yōu)劣、施工組織狀況的好壞、各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理水平的高低以及企業(yè)內(nèi)部各職能部門、職工工作績(jī)效的好壞等。 面臨這樣的形勢(shì)和環(huán)境，鐵路施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，一方面要提高企業(yè)整體實(shí)力水平：包括企業(yè)的人員、裝備、資金、業(yè)績(jī)等方面的硬實(shí)力以及企業(yè)形象、信譽(yù)、公共關(guān)系等方面的軟實(shí)力，另一方面要提高自己報(bào)價(jià)的水平，既投標(biāo)報(bào)價(jià)盡可能滿足業(yè)主低標(biāo)中標(biāo)的要求以提高

18、工程招投標(biāo)中標(biāo)機(jī)率，努力爭(zhēng)取(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)工程項(xiàng)目。目前施工企業(yè)處于一種價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的階段，而價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是工程成本高低的競(jìng)爭(zhēng)。縱觀近幾年工程招投標(biāo)情況，在同等施工組織水平和工程質(zhì)量條件下，工程招投標(biāo)中工程報(bào)價(jià)的高低往往就成了決定施工企業(yè)工程競(jìng)標(biāo)能否勝出的一個(gè)關(guān)鍵因素?？梢姡粋€(gè)企業(yè)工程成本管理水平的高低決定了企業(yè)成敗。 二、中鐵五局一公司實(shí)施項(xiàng)目成本管理的具體做法和成績(jī) 中鐵五局集團(tuán)一公司是一家具有五十多年歷史的大型國(guó)有鐵路施工國(guó)有企業(yè)，在工程成本管理上經(jīng)歷了班組成本核算和學(xué)習(xí)“邯鋼成本管理經(jīng)驗(yàn)”進(jìn)行成本倒推，以及試行責(zé)任成本管理，進(jìn)行了多樣化的工程項(xiàng)目成本管理的探索和實(shí)踐，自2000

19、年實(shí)行公司制改造以來(lái)，企業(yè)進(jìn)行了體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)換，全面推行工程項(xiàng)目管理，實(shí)行目標(biāo)成本控制，經(jīng)過幾年的探索和實(shí)踐，基本形成了一套符合企業(yè)實(shí)際、具有企業(yè)特色的工程項(xiàng)目成本管理模式和制度體系?；仡櫰浒l(fā)展的過程，主要經(jīng)歷了三個(gè)階段： （一）第一階段：從2000年至2002年的開始起步階段，這一階段的具體實(shí)施步驟和做法：出臺(tái)了全公司統(tǒng)一的中鐵五局集團(tuán)一公司工程項(xiàng)目管理辦法（公司策2000135文），建立了公司專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本管理的部門，成立了由工程、財(cái)務(wù)、工程造價(jià)等方面的專門人員組成的公司項(xiàng)目成本測(cè)定小組，修訂了公司的薪酬、機(jī)械設(shè)備、材料、資金、安全質(zhì)量、勞務(wù)分包等相關(guān)的管理辦法，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行成本核定

20、，簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書。但是由于企業(yè)處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的處段工程隊(duì)固化的三級(jí)管理模式向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的公司項(xiàng)目經(jīng)理部動(dòng)態(tài)的二級(jí)管理模式轉(zhuǎn)軌時(shí)期，企業(yè)的人力、機(jī)械、物資、資金等內(nèi)部市場(chǎng)剛剛建立，沒有統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部定額，對(duì)工、料、機(jī)、項(xiàng)目管理費(fèi)用等成本不能準(zhǔn)確核定，基本上采用行政強(qiáng)制手段，一個(gè)項(xiàng)目中標(biāo)以后，根據(jù)投標(biāo)情況和項(xiàng)目工程的組成，工程類別分章節(jié)按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費(fèi)用。這一階段，由于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書難以公正、準(zhǔn)確、合理簽訂，項(xiàng)目經(jīng)理部的積極性不高，要求項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負(fù)盈不負(fù)虧，一個(gè)項(xiàng)目完工后，進(jìn)行秋后算賬，項(xiàng)目虧損面大，

21、高達(dá)80%。 （二）第二階段：從2003年至2004年的逐步規(guī)范階段，這一階段的具體實(shí)施步驟和做法：公司修訂了項(xiàng)目管理辦法，調(diào)整了管理模式，基本上實(shí)現(xiàn)了作業(yè)層與管理層的分離，對(duì)工程項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部以“經(jīng)理負(fù)責(zé)，獨(dú)立核算，包死基數(shù)，確保利潤(rùn)上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理和經(jīng)理部承包集團(tuán)成員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。改革人事制度，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和公司選聘相合的辦法，項(xiàng)目承包指標(biāo)的確定由項(xiàng)目經(jīng)理內(nèi)部競(jìng)標(biāo)確定或者由公司合同管理部門根據(jù)工程中標(biāo)后實(shí)際的人工、機(jī)械、材料等實(shí)際的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)測(cè)定，按照“項(xiàng)目合同價(jià)=項(xiàng)目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)

22、分包）+上交公司費(fèi)用”的公式確定項(xiàng)目上交款指標(biāo)，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用核定數(shù)額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項(xiàng)目管理能力和水平提高比較快，項(xiàng)目的整體盈利能力增強(qiáng)，到2004年，項(xiàng)目的虧損面得到有效地控制，虧損項(xiàng)目降低到30%以下。 （三）第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實(shí)施步驟和做法：開始重視項(xiàng)目全過程的成本管理工作，比較注重項(xiàng)目投標(biāo)前和中標(biāo)后管理的銜接，重視開工前的項(xiàng)目管理策劃工作，堅(jiān)持根據(jù)施工調(diào)查和合同造價(jià)，施工圖和招標(biāo)文件中的工程量清單，確定正常情況下的項(xiàng)目經(jīng)理部管理費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用和制造成本。編制工程項(xiàng)目計(jì)劃成本，按照“項(xiàng)目合同價(jià)=項(xiàng)目經(jīng)理部

23、的自身管理費(fèi)用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費(fèi)用”的公式確定項(xiàng)目上交款指標(biāo)，公司總經(jīng)理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同書的做法，加強(qiáng)了項(xiàng)目實(shí)施的過程控制，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施性施工組織方案的確定的工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)的控制，每月要求項(xiàng)目經(jīng)理部向公司上報(bào)工期、質(zhì)量、安全情況，對(duì)項(xiàng)目資源實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、彈性組合，對(duì)機(jī)械設(shè)備和材料實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化管理，強(qiáng)化了效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：制定考核兌現(xiàn)辦法；分季度、年度由經(jīng)理部上報(bào)和公司組織專門人員進(jìn)行管理效益審計(jì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行綜合成本考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后進(jìn)行終期考核，進(jìn)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，做出評(píng)價(jià)。這一階段，公司項(xiàng)目管理水平繼續(xù)得以提升，但是隨著公

24、司的項(xiàng)目管理辦法逐步與市場(chǎng)的接軌，國(guó)有企業(yè)一些深層次的管理體制與機(jī)制問題又開始暴露和突顯。摘要：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，了解每個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的成本，識(shí)別那些是盈利的，或至少那些對(duì)間接費(fèi)用和最終盈利能力是有貢獻(xiàn)的十分重要。 關(guān)鍵詞：企業(yè)；成本核算；分析 一、成本管理概述 成本管理是利用作業(yè)成本計(jì)算所提供的信息，其基本思想是：企業(yè)是一個(gè)為最終滿足顧客需求、實(shí)現(xiàn)投資者報(bào)酬價(jià)值最大化而運(yùn)行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時(shí)又是價(jià)值的積累過程，最后全部累積到最終商品或勞務(wù)上，最終商品或勞務(wù)既是全部作業(yè)的集合，也是全部?jī)r(jià)值的集合。 要實(shí)現(xiàn)成本管理的基

25、本思想，就必須借助于作業(yè)分析，進(jìn)行作業(yè)分析時(shí)，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而要深入到每一作業(yè)。要降低成本，首要就是消除不必要作業(yè)，而不考慮提高該類作業(yè)的效率，對(duì)于能為最終商品或勞務(wù)增加價(jià)值的作業(yè)，要進(jìn)一步分析該類作業(yè)是否有改進(jìn)的可能，其所消耗資源能否節(jié)約。 二、作業(yè)成本管理的基本方法 作業(yè)成本管理是作業(yè)成本計(jì)算的延伸與升華。企業(yè)的作業(yè)通?？煞譃楸匾鳂I(yè)與不必要作業(yè)兩大類。若某項(xiàng)作業(yè)對(duì)顧客或組織是必要的，能為企業(yè)最終商品增加價(jià)值，則為必要作業(yè)或增值作業(yè)，相反的，則為不必要作業(yè)或不增值作業(yè)。價(jià)值鏈分析是作業(yè)成本管理的基本方法。成本管理將成本看作“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”的函數(shù)，并以“顧

26、客價(jià)值”作為衡量增值與否的最高標(biāo)準(zhǔn)。一方面將顧客的需求與企業(yè)作業(yè)發(fā)生的資源消耗，成本形成等聯(lián)系起來(lái)；另一方面，通過顧客價(jià)值將企業(yè)的收入與顧客的需求聯(lián)系起來(lái)。 作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、成本動(dòng)因分析、業(yè)績(jī)計(jì)算三步驟循環(huán)進(jìn)行。 1、作業(yè)分析。包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè)；對(duì)必要作業(yè)按成本高低進(jìn)行排序，選擇排列前面的作業(yè)做重點(diǎn)分析；將本企業(yè)作業(yè)與同行先進(jìn)水平作業(yè)進(jìn)行比較，以判斷某項(xiàng)作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈?zhǔn)欠裼行В瑢で蟾纳频臋C(jī)會(huì)。 2、成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素，其分析的目的是通過對(duì)各類不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無(wú)效或低效的成本動(dòng)因。它通常分為資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因兩種。資

27、源動(dòng)因是資源成本分配到作業(yè)中心的標(biāo)準(zhǔn)，其反映作業(yè)中心對(duì)資源的消耗情況；作業(yè)動(dòng)因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品的紐帶。 3、業(yè)績(jī)計(jì)算。在作業(yè)分析和成本動(dòng)因分析的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的業(yè)績(jī)計(jì)算體系，以便對(duì)成本管理的執(zhí)行效果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。然后通過這種成本管理績(jī)效信息反饋，重新進(jìn)行下一循環(huán)的更高層的作業(yè)分析和成本動(dòng)因分析。 盡管不同經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件、規(guī)模的企業(yè)實(shí)施各具特點(diǎn)，但根據(jù)成本管理的基本原理，借鑒西方的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)企業(yè)具體實(shí)施時(shí)，一般應(yīng)遵循下列程序進(jìn)行操作： 1、分析累積顧客價(jià)值的最終商品的各項(xiàng)作業(yè)，建立作業(yè)中心。既然企業(yè)最終商品的顧客價(jià)值均由作業(yè)鏈創(chuàng)造，那么成本管理的著眼點(diǎn)就應(yīng)放在這條作業(yè)鏈上，

28、對(duì)構(gòu)成作業(yè)鏈的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析，確認(rèn)主要作業(yè)的作業(yè)中心。按照作業(yè)中心匯集和披露成本信息，便于管理當(dāng)局控制作業(yè)，考評(píng)績(jī)效。 2、歸類匯總企業(yè)相對(duì)有限的各種資源，并將資源合理分配給各項(xiàng)作業(yè)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)消耗作業(yè)，作業(yè)則消耗資源，而企業(yè)的資源總是有限的。因此成本管理強(qiáng)調(diào)要對(duì)企業(yè)的各種資源分類匯總，建立資源庫(kù)，根據(jù)需要科學(xué)合理地對(duì)各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行跟蹤動(dòng)態(tài)分析，盡可能降低必要作業(yè)的資源消耗，杜絕不必的資源消費(fèi)。 3、對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終商品或勞務(wù)分類匯總，明確成本對(duì)象。成本對(duì)象的確定包括所有最終商品或勞務(wù)，不能有遺漏，否則其他商品或勞務(wù)就會(huì)承擔(dān)過高的成本，從而造成成本信息的失真。但成本管理并不是直接以最終商品或勞務(wù)為成本管理對(duì)象，而是將其相關(guān)作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和納入成本管理體