廣義采購成本下的模式化管理

1、廣義采購成本下的模式化管理    摘要：采購每降低一塊錢將為企業(yè)帶來一塊錢的利潤這是企業(yè)其他業(yè)務組織單元無法實現的，因此如何正確理解采購成本的組成以及如何有效管理采購系統(tǒng)是企業(yè)管理的核心之一。采購管理也絕對不是談判簽合同那么簡單，它需要系統(tǒng)化、流程化、模式化。    關鍵詞：廣義 成本 模式化     廣義采購成本的含義一提起采購成本，很多人立即想到的是材料價格，對也不完全對。誠然，價格是成本的主要構成部分，但采購引發(fā)的成本不僅僅是這些。例如產品無法及時交貨引起生產無法按時進

2、行導致損失；產品交貨后質量有問題引起生產停滯或生產的產品殘次導致損失；采購訂單量過多引起的庫存積壓資金占用等等。因此完整的采購成本應包括采購價格、及時交貨、合格質量、最有庫存等等。換句話說廣義采購成本即整個采購系統(tǒng)（部分延伸到供應鏈系統(tǒng)）的操作成本。很多采購人員正是無法正確的理解采購成本的含義只重視價格而忽略了其他因素進而導致成本劇增。采購成本不是越低越好，而是在同等質量和交貨期的情況下消耗的資金越少越好，因此評價采購成本管理的好壞不是看成本的絕對值而是看采購成本產生的最優(yōu)效益廣義采購成本公式如下：廣義采購成本=采購價格+交貨期成本+質量成本+數量成本+其他 采購價格即采購單價 交貨期成本即無

3、法按時交貨引起的成本 質量成本即質量不合格引起的成本 數量成本即采購訂單量過多引起的成本 其他包括一些一旦發(fā)生造成重大損失的采購風險因素采購成本的模式化管理什么是模式化管理？模式化管理就是設計一套完整而嚴謹的采購系統(tǒng)去規(guī)范采購行為從而從效率和金錢兩方面最優(yōu)化采購成本。這套系統(tǒng)包括一系列流程和內控制度組成（書面化+ERP化）。一旦采購行為需要發(fā)生那么這套采購系統(tǒng)就立即啟動以保證采購成本的最優(yōu)化。因此模式化管理的關鍵就在于設計一套最優(yōu)的采購流程和嚴格的管理制度并不折不扣的執(zhí)行，在信息技術飛速發(fā)展的今天，最好將這套系統(tǒng)最大限度的整合進企業(yè)的ERP系統(tǒng)以減少人為干擾因素。這套系統(tǒng)至少應包含以下關鍵子系

4、統(tǒng)和嵌入式制度。-供應商選擇和管理系統(tǒng)-采購訂單管理系統(tǒng)-合同談判和執(zhí)行系統(tǒng)-采購風險管理系統(tǒng)對于采購管理系統(tǒng)，幾乎所有企業(yè)都有很詳細的操作流程，但最容易忽略的是中間的風險點和控制點，因此本文主要講解其中容易忽略的影響采購成本的關鍵風險和控制點。1.供應商選擇和管理系統(tǒng)這個子系統(tǒng)，一般企業(yè)大多考慮的是事前對供應商進行評估，創(chuàng)建供應商庫，事后對供應商評分確定優(yōu)劣。然這樣的供應商管理系統(tǒng)難以對采購總成本做出較大貢獻，并且很難對采購中的第一風險即采購中斷風險進行防范從而造成巨大損失。例如某主要供應商突然出現了造成生產中斷的因素如火災、水災、員工短缺、破產、運輸中斷、質量等等造成無法供貨，正在等米下鍋

5、的你必將因此造成重大損失，即采購成本公式中的第點。因此供應商選擇和管理的一個核心就是風險管理，對應措施就是供應商的功能分級管理。何為功能分級管理？即將企業(yè)供應商庫中的供應商按照規(guī)模、技術、質量、價格、服務等標準劃分為一級、二級、三級，也就是戰(zhàn)略供應商、后備供應商、一般供應商。一般來講，企業(yè)70%以上的采購量應有戰(zhàn)略供應商提供，20%有后備供應商提供，其余10%有普通供應商提供。供應商的分級管理是可以按照材料類別劃分的。戰(zhàn)略供應商應維持1-3家的規(guī)模。后備供應商是戰(zhàn)略供應商的強大后援，一旦戰(zhàn)略供應商出現供應風險立即啟動后備供應商支援。這就需要有后備供應商的高超日常維護技巧，也就是為什么要有20%

6、的訂單的原因。20%的訂單量使得后備供應商對本公司生產需要的原料、技術等保持一定的熟悉程度，同時雙方也會因一定的業(yè)務量保持著良好的溝通和關系，不至于在需要時候措手不及無法提供，這樣企業(yè)的供應中斷風險和損失就會大大降低。同時主要采購量由戰(zhàn)略供應商提供還可以有效降低采購價格即采購成本公式中的第點，大批量的采購和長期的戰(zhàn)略互惠關系會使得采購價格降低，這個是毋庸置疑的，對于采購行業(yè)的專業(yè)人員來講這個是很容易理解的就不再贅述。對于供應商庫的選擇、維護等應該在企業(yè)ERP系統(tǒng)中予以自動化，任何調整戰(zhàn)略供應商、動用后備供應商支援等都需要高層管理人員的批準。2. 采購訂單管理系統(tǒng)這個子系統(tǒng)，一般企業(yè)考慮的核心是

7、審批控制即采購申請、招標、選擇供應商、訂單審核等等環(huán)節(jié)的審批。筆者認為這個系統(tǒng)的另一個核心是數量和周期也就是最優(yōu)化采購數量和最佳訂貨周期從而有效降低庫存成本和資金占用成本。對于常態(tài)化采購的物料庫存，可以采用目前普遍使用的計算公式：經濟訂貨量Q=最佳訂貨周期=360/(年訂貨量/經濟訂貨量) 當然實際工作當中很多材料是無法常態(tài)化的。這時候戰(zhàn)略供應商的作用就顯示出來了，雙方的戰(zhàn)略互惠關系使得在采購量、最低庫存和最佳供貨周期方面具有天然的不可多得的優(yōu)勢。另外有些特殊企業(yè)例如冶金、建筑工程、材料等需要大量的金屬、化工材料這些材料的價格是隨著國際國內期貨價格的變動而變動的，同時和通貨膨脹的關系也具有正相

8、關性。例如某企業(yè)需要常年采購大量的鋼產品，然鋼價格跟隨期貨價格一起波動，當預期經濟進入高通脹，期貨價格不斷攀升的情況下，鋼現貨價格將一路上揚，那么你再采用經濟訂貨量方式是不行的。在國外大量遠期合約、套期保值等金融工具的使用應對期貨價格變動都大大降低了材料成本。因此采購部門人員需要及時了解經濟形勢和期貨狀況并及時同財務部門商談降低采購成本的套期保值方法例如：20XX年5月份，某企業(yè)預計11月份需要100噸鋼作為原料。當時鋼的現貨價格為每噸5000元，據預測11月份鋼價格可能上漲，因此為了避免原材料成本上升，決定在商品交易所進行套期保值，交易情況如下： 5月份鋼價格4000元/噸買入10手11月份

9、鋼合約：價格為5500元/噸 ；11月份買入100噸鋼，價格為5000元/噸賣出10手11月鋼合約，價格為6500元/噸 最終結果通過期貨對沖順利消除了1000元/噸的未來采購成本。簡言之，訂單系統(tǒng)需要各行業(yè)根據自己的特點制定相應的訂單管理系統(tǒng)并盡量ERP化。3. 合同談判和執(zhí)行本子系統(tǒng)是大部分企業(yè)降低成     本的主要環(huán)節(jié)，因為涉及到成本的核心價格。然而由于本子系統(tǒng)的談判相關過程主要是面對面進行的，很難簡單用于流程化和ERP化（僅僅談判控制制度等可流程化）。本子系統(tǒng)主要考慮的核心風險有三個：-違約風險即無法滿足質量、交貨期要求-舞弊風險即幕后交易帶來的企業(yè)損失-勝任風險即談判人員的職業(yè)能力造成成本增高合同談判對于成本的控制是最直接的，因此企業(yè)必須建立采購談判的控制制度，對談判人員資格能力、人員組成、談判前的資料準備、談判中重大事項或偶然事項的處理程序等等作出規(guī)定。對于合同執(zhí)行，核心是履約和合同變更，因此必須建立相應的合同執(zhí)行跟蹤流程，對于執(zhí)行過程中出現的問題如何處理建立必要的應急程序。4.采購風險管理系統(tǒng)本系統(tǒng)實際上已經融合在上述各子