財(cái)務(wù)管理案例分析題

1、案例分析題（考察現(xiàn)金流量和凈現(xiàn)值）1某公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，準(zhǔn)備購入一套設(shè)備。現(xiàn)有甲、乙兩個(gè)方案可供選擇：甲方案需投資20萬元，使用壽命為5年，采用直線法計(jì)提折舊，5年后設(shè)備無殘值。5年中每年銷售收入為8萬元，每年的付現(xiàn)成本為3萬元。乙方案需投資24萬元，也采用直線法計(jì)提折舊，使用壽命也為5年，5年后有殘值收入4萬元。5年中每年的銷售收入為10萬元，付現(xiàn)成本第一年為4萬元，以后隨著設(shè)備不斷陳舊，逐年將增加日常修理費(fèi)2000元，另需墊支營運(yùn)資金3萬元。假設(shè)所得稅率為40。要求1試計(jì)算兩個(gè)方案的現(xiàn)金流量。2如果該公司資本成本為10，試用凈現(xiàn)值法對(duì)兩個(gè)方案作出取舍。解：1甲、乙方案年折舊額甲方案年折舊

2、額=200000/5=40000（元）乙方案年折舊額=（240000-40000）/5=40000（元）先計(jì)算兩個(gè)方案的營業(yè)現(xiàn)金流量，然后，再結(jié)合初始現(xiàn)金流量和終結(jié)現(xiàn)金流量編制兩個(gè)方案的全部現(xiàn)金流量表。營業(yè)現(xiàn)金流量計(jì)算表現(xiàn)金流量計(jì)算表2. 某公司原有設(shè)備一套，購置成本為150萬元，預(yù)計(jì)使用10年，已使用5年，預(yù)計(jì)殘值為原值的10，該公司用直線法提取折舊，現(xiàn)該公司擬購買新設(shè)備替換原設(shè)備，以提高生產(chǎn)率，降低成本。新設(shè)備購置成本為200萬元，使用年限為5年，同樣用直線法提取折舊，預(yù)計(jì)殘值為購置成本的10，使用新設(shè)備后公司每年的銷售額可以從1500萬元上升到1650萬元，每年付現(xiàn)成本將從1100萬元上

3、升到1150萬元，公司如購置新設(shè)備，舊設(shè)備出售可得收入100萬元，該企業(yè)的所得稅稅率為33，資本成本為10。要求：通過計(jì)算說明該設(shè)備應(yīng)否更新。計(jì)算：（1） 繼續(xù)使用舊設(shè)備：舊設(shè)備年折舊額 = 150 × （1 - 10%） ÷ 10 = 13.5（萬元）舊設(shè)備賬面凈值 = 150 - 13.5 × 5 = 82.5（萬元）初始現(xiàn)金流量 = -100 - （100 - 82.5） × 33% = -94.225（萬元）營業(yè)現(xiàn)金流量 = 1500 × （1 - 33%） - 1100 × （1 - 33%） + 13.5 × 3

4、3% = 272.5（萬元）終結(jié)現(xiàn)金流量 = 150 × 10% = 15（萬元）繼續(xù)使用舊設(shè)備的凈現(xiàn)值=272.5×PVIFA10%,5 +15 × PVIF10%,5 - 94.225 = 948.0815（萬元）（2） 更新設(shè)備：新設(shè)備年折舊額 = 200 × （1 - 10%） ÷ 5 = 36（萬元）初始現(xiàn)金流量 = -200（萬元）營業(yè)現(xiàn)金流量 = 1650 × （1-33%） - 1150 × （1-33%） + 36 × 33% = 346.9（萬元）終結(jié)現(xiàn)金流量 = 200 × 10%

5、= 20（萬元）采用新設(shè)備的凈現(xiàn)值 = 346.9 × PVIFA10%,5 + 20 × PVIF10%,5 - 200= 1127.4465（萬元）可見，購買新設(shè)備的凈現(xiàn)值較大，所以應(yīng)該更新。中央電大財(cái)經(jīng)部（ 2002年09月10日） 中央廣播電視大學(xué)開放教育本科會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)財(cái)務(wù)案例研究課程考核說明（2002年7月13日審定） 第一部分 課程考核的有關(guān)說明一、考核對(duì)象本課程考核對(duì)象為電大開放教育試點(diǎn)本科會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)的學(xué)生。二、考核方式本課程采用形成性考核和終結(jié)性考核相結(jié)合的方式。形成性考核（即學(xué)習(xí)過程考核）包括4次平時(shí)作業(yè)，平時(shí)作業(yè)成績占學(xué)期總成績的20%。終結(jié)性考核（即期

6、末考試），期末考試成績占學(xué)期總成績的80%。三、命題依據(jù)本考試說明是以中央廣播電視大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)（本科）專業(yè)財(cái)務(wù)案例研究教學(xué)大綱為依據(jù)擬訂的，考試命題則以本考核說明為依據(jù)。四、考試要求財(cái)務(wù)案例研究是廣播電視大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)（本科）限選課程，是在?？破髽I(yè)財(cái)務(wù)管理、中級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)和審計(jì)學(xué)原理以及本科高級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、高級(jí)財(cái)務(wù)管理等課程的基礎(chǔ)上，為進(jìn)一步提高學(xué)生理論層次和管理能力而設(shè)置的一門專業(yè)課。要求學(xué)生在學(xué)完本課程后，能夠比較全面地了解、掌握財(cái)務(wù)管理的基本理論、基本方法和基本技能，并使之財(cái)務(wù)的理論研究與管理能力能夠在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，提升到一個(gè)更高的層面。據(jù)此，本課程的考試重點(diǎn)包括基本知識(shí)和應(yīng)用能力兩

7、個(gè)方面，主要考核學(xué)生對(duì)財(cái)務(wù)的基本理論、現(xiàn)行法規(guī)的理解和案例分析能力。在各章的考核要求中，有關(guān)基本理論及案例分析能力的內(nèi)容按“重點(diǎn)掌握、一般掌握”兩個(gè)層次要求。重點(diǎn)掌握：要求學(xué)生能綜合運(yùn)用所學(xué)的基本方法和基本技能，根據(jù)所給的條件，綜合處理解決本課程涉及的業(yè)務(wù)問題及案例分析。一般掌握：要求學(xué)生對(duì)本課程的基本知識(shí)和相關(guān)知識(shí)以及現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度與法規(guī)有所了解。 五、命題原則1、本課程的考試命題在教學(xué)大綱、考核說明規(guī)定的教學(xué)要求和教學(xué)內(nèi)容的范圍之內(nèi)?？荚嚂r(shí)，既考察學(xué)生對(duì)基本知識(shí)的理解及掌握能力，又考察學(xué)生運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)綜合分析問題和解決問題的能力。在所學(xué)知識(shí)范圍內(nèi)，按照重分析推理和理論聯(lián)系實(shí)際原則，考察所學(xué)

8、知識(shí)的應(yīng)用能力的試題不屬超綱。2、命題注重對(duì)課程基礎(chǔ)知識(shí)掌握程度的考核，在突出該課程重點(diǎn)內(nèi)容的基礎(chǔ)上，試題力求兼顧各個(gè)能力層次。在一份試卷中，各層次題目所占分?jǐn)?shù)比例大致為：重點(diǎn)掌握占60%左右，一般掌握占40%左右。3、試卷要合理安排題目的難易程度。題目的難易程度分為：易、較易、較難、難四個(gè)等級(jí)。在一份試卷中，各個(gè)等級(jí)所占的分?jǐn)?shù)比例大致為：易20%，較易30%，較難30%，難20%。4、試題的能力層次和難易程度是兩個(gè)不同的概念。在各個(gè)能力層次中，都可以含有難易程度不同的題目。命題時(shí)要兩者兼顧，在一份試卷中保持合理結(jié)構(gòu)。 5、根據(jù)本課程的性質(zhì)，關(guān)于綜合案例分析題命題教師將不提供標(biāo)準(zhǔn)答案或參考答案

9、，評(píng)卷教師可根據(jù)學(xué)生回答問題的科學(xué)性和合理性給予適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。六、試題類型及結(jié)構(gòu)試題類型主要為主觀性試題。主觀性試題包括單項(xiàng)案例分析題和案例分析題等。（1）單項(xiàng)案例分析題：考核對(duì)基本概念、理論、方法的掌握及應(yīng)用程度。單項(xiàng)案例分析題占全部試題的45左右。（2）綜合案例分析題：主要考核對(duì)國家財(cái)經(jīng)法規(guī)和財(cái)務(wù)管理方法的掌握程度及綜合應(yīng)用能力。案例分析題中涉及計(jì)算題要求寫出計(jì)算公式及主要計(jì)算過程；需要進(jìn)行理論分析的則要注明相應(yīng)的國家財(cái)經(jīng)法規(guī)。案例分析題占全部試題的55左右。七、考核形式形成性考核形式為平時(shí)作業(yè)；期末考試形式為開卷筆試。八、答題時(shí)限期末考試的答題時(shí)限為120分鐘。九、其它說明本課程期末考試可

10、以攜帶計(jì)算器等計(jì)算工具。第二部分 課程考核內(nèi)容和要求本課程考試內(nèi)容以財(cái)務(wù)案例研究教學(xué)大綱的要求為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)案例研究教材為依據(jù)，每一個(gè)案例內(nèi)容包括本案例知識(shí)點(diǎn)和考核要求二個(gè)部分。 本案例知識(shí)點(diǎn)是指考生應(yīng)掌握的知識(shí)范圍，明確應(yīng)掌握的最低限度的知識(shí)內(nèi)容?？己艘笫侵缚忌鷳?yīng)掌握的知識(shí)深度和運(yùn)用知識(shí)的能力。根據(jù)本考試說明中的規(guī)定，著重考察基本知識(shí)和應(yīng)用能力兩方面內(nèi)容，各章的考試要求分別按“重點(diǎn)掌握”和“一般掌握” 兩個(gè)層次作出規(guī)定。 同學(xué)們應(yīng)在全面復(fù)習(xí)的基礎(chǔ)上，有所側(cè)重地掌握所學(xué)的知識(shí)。案例一 華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)華南石油化有析一、本案例知識(shí)點(diǎn)1.華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的整體框架

11、結(jié)構(gòu)和制度安排。2.股東與股東大會(huì)的權(quán)利與義務(wù)、股東大會(huì)的職責(zé)與議事規(guī)則，董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)的結(jié)構(gòu)及權(quán)限責(zé)任的規(guī)定、董事會(huì)下屬委員會(huì)的設(shè)置及功能、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)與約束。 3.掌握公司治理的架構(gòu)下各機(jī)構(gòu)相互的約束、財(cái)務(wù)的分層管理機(jī)制及具體管理的內(nèi)容。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點(diǎn)掌握：法人治理結(jié)構(gòu)中的主要財(cái)務(wù)問題（二）一般掌握：1、中華人民共和國公司法， 有關(guān)股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的基本規(guī)范。2、上市公司章程指引3、中國上市公司治理準(zhǔn)則主要內(nèi)容 4、中國證監(jiān)會(huì)關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(2001-8-21) 的主要內(nèi)容。 案例二 貴州仙酒股份有限公司的改制上市一、本案例知識(shí)點(diǎn)1企業(yè)改制上市

12、的條件。2企業(yè)改制上市不同模式的選擇。3企業(yè)資產(chǎn)重組的方式及方案設(shè)計(jì)。4企業(yè)改制重組后的股本規(guī)模與結(jié)構(gòu)。5關(guān)聯(lián)交易及擬上市公司的獨(dú)立性。二、考核要求（一）重點(diǎn)掌握1.貴州仙酒股份有限公司改制上市的基本問題2. 貴州仙酒串聯(lián)分解方式的改制重組3.關(guān)于股本規(guī)模與結(jié)構(gòu)4.股票發(fā)行的定價(jià)分析（二）一般掌握：1中華人民共和國公司法規(guī)定股份有限公司申請(qǐng)其股票上市必須符合的條件。2股票發(fā)行與交易管理暫行條例中設(shè)立股份有限公司申請(qǐng)公開發(fā)行股票，應(yīng)當(dāng)符合的條件。3證監(jiān)會(huì)2001年4月6日發(fā)布的擬發(fā)行上市公司改制重組指導(dǎo)意見。規(guī)定擬發(fā)行上市公司的改制重組應(yīng)遵循的原則。案例三 2001年中國長江三峽工程開發(fā)總公司企

13、業(yè)債券發(fā)行一、本案例知識(shí)點(diǎn)1.公司債券融資的政策規(guī)定、基本理論與實(shí)務(wù)技巧。2.企業(yè)依靠債券融資的決策要點(diǎn)、主要問題。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點(diǎn)掌握：1. 公司債券的涵義2. 公司發(fā)行債券的法律規(guī)范3. 債券發(fā)行的決策分析4. 債券發(fā)行的籌資分析（二）一般掌握：1、中華人民共和國公司法， 第五章關(guān)于“公司債券”基本規(guī)范。2、國務(wù)院頒布企業(yè)債券管理?xiàng)l例（1993年8月2日發(fā)布）的基本規(guī)定。案例四 吳越儀表發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券一、本案例知識(shí)點(diǎn)1.可轉(zhuǎn)換債券對(duì)企業(yè)籌資的重要性。2.可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行的基本原理（如發(fā)行定價(jià)、轉(zhuǎn)換價(jià)格、轉(zhuǎn)換時(shí)間的確定等）。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點(diǎn)掌握：1.可轉(zhuǎn)換債券對(duì)發(fā)行

14、公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量、業(yè)績、未來成長性的影響2.可轉(zhuǎn)換債券與普通債券相比的優(yōu)勢(shì)3.可轉(zhuǎn)換債券一旦轉(zhuǎn)換不成功對(duì)公司和投資者會(huì)產(chǎn)生什么影響？4.可轉(zhuǎn)換債券的要素設(shè)計(jì)5.理論和制度上對(duì)設(shè)計(jì)要素的限定（期限、利率、轉(zhuǎn)股價(jià)格及調(diào)整、贖回條款等），其目的何在？（二）一般掌握：1、公司法中有關(guān)上市公司經(jīng)股東大會(huì)決議可以發(fā)行可轉(zhuǎn)換為股票的公司債券，并在公司債券募集辦法中規(guī)定具體轉(zhuǎn)換辦法的條款。2、中國證監(jiān)會(huì)上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券實(shí)施辦法 (2001年4月28日 )的主要要求 。案例五 綠遠(yuǎn)公司固定資產(chǎn)投資可行性評(píng)價(jià)一、本案例知識(shí)點(diǎn)1.現(xiàn)金流量的內(nèi)容及其測算。2.折現(xiàn)率的確定方法。3.折現(xiàn)現(xiàn)金流量法如N

15、PV法、IRR法的原理與應(yīng)用。4.敏感性分析的必要性及分析方法。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點(diǎn)掌握：1.對(duì)現(xiàn)金流量的估計(jì)（現(xiàn)金流量在評(píng)價(jià)中的意義為何重于利潤？對(duì)現(xiàn)金流量估算的準(zhǔn)確性取決于哪些因素？投資與籌資相分離的原則，全額計(jì)算和差額計(jì)算等）。 2.折現(xiàn)率的計(jì)算（在投資與籌資分離的原則下加權(quán)資金成本的作用與假設(shè)，判定投資項(xiàng)目可行的基本條件等）。3.敏感性分析的意義（估計(jì)各因素風(fēng)險(xiǎn)程度、控制主要因素的風(fēng)險(xiǎn)）和分析方法（正分析方法逆分析方法）（二）一般掌握：1在固定資產(chǎn)投資可行性評(píng)價(jià)中，產(chǎn)品市場預(yù)測的作用。2評(píng)價(jià)一個(gè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目是否可行，除了考慮其財(cái)務(wù)上的可行性外，還要考慮的因素。案例六 上海

16、勝華制藥有限公司企業(yè)內(nèi)部控制制度一、本案例知識(shí)點(diǎn)1.企業(yè)內(nèi)部控制的重要性。2.內(nèi)部控制體系建立和運(yùn)作的基本問題。3.內(nèi)部控制點(diǎn)、內(nèi)部控制環(huán)節(jié)與內(nèi)部牽制的建設(shè)要領(lǐng)。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點(diǎn)掌握：1. 內(nèi)部控制的五個(gè)構(gòu)成要素。2. 內(nèi)部控制應(yīng)遵循的基本原則。3. 內(nèi)部控制的內(nèi)容。4. 內(nèi)部控制的方法。（二）一般掌握：1內(nèi)部會(huì)計(jì)控制基本規(guī)范（2001年6 月 22日，財(cái)政部以財(cái)會(huì)便200141號(hào)文發(fā)布）。2加強(qiáng)貨幣資金會(huì)計(jì)控制的若干規(guī)定（2001年6 月 22日，財(cái)政部以財(cái)會(huì)便200141號(hào)文發(fā)布）。案例七 山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理 一、本案例知識(shí)點(diǎn)1.全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位、概念

17、和內(nèi)容體系。2.預(yù)算的組織程序、機(jī)構(gòu)設(shè)置和控制要點(diǎn)。3.推行全面預(yù)算管理的基本條件。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點(diǎn)掌握：全面預(yù)算管理制度的內(nèi)容（總則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)、附則）。（二）一般掌握：國家經(jīng)貿(mào)委國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）（2000/10/27）要求建立全面預(yù)算管理制度內(nèi)容。案例八 東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心一、本案例知識(shí)點(diǎn)1.集團(tuán)公司對(duì)資金集中控制與結(jié)算的重要性。2.目前主要的幾種結(jié)算模式及運(yùn)用的現(xiàn)狀與問題。3.總公司結(jié)算中心、下屬分支機(jī)構(gòu)、與銀行之間的票據(jù)流、資金流和信息流程。4.相關(guān)制度對(duì)企業(yè)結(jié)算

18、和資金控制的規(guī)定。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點(diǎn)掌握1.結(jié)算中心集中控制系統(tǒng)2.從手工模式到網(wǎng)絡(luò)模式3.結(jié)算系統(tǒng)管理的精髓4.面臨的問題與挑戰(zhàn)（二）一般掌握1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定(中國人民銀行2000年11月7日發(fā)布 銀發(fā) 2000341號(hào)文)2. 中國工商銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算管理規(guī)定(2001年)。案例九 凌波石化目標(biāo)利潤管理 一、本案例知識(shí)點(diǎn)1影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素；2目標(biāo)利潤規(guī)劃的方法；3目標(biāo)利潤分解的原理；4目標(biāo)成本控制的方法。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點(diǎn)掌握1目標(biāo)利潤管理的主要內(nèi)容。2. 目標(biāo)利潤管理的核心。3. 具有特色的凌波石化財(cái)務(wù)管理體系。案例十 中國華資集團(tuán)的

19、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)一、本案例知識(shí)點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考核的相關(guān)內(nèi)容。二、考核要求（一）重點(diǎn)掌握1.企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成。2.考評(píng)指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)意義及如何選擇。（二）一般掌握國有資本金效績?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則的基本內(nèi)容。2.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的意義及其在企業(yè)管理系統(tǒng)的定位。 3.企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素設(shè)計(jì)。案例十一 川江控股股份有限公司股利分配方案一、本案例知識(shí)點(diǎn)1.經(jīng)典財(cái)務(wù)理論中有關(guān)股利政策影響因素。2.公司股利政策種類及選擇。3.公司股利支付方式的選擇。二、考核要求（一）重點(diǎn)掌握1. 股利分配的程序（利潤分配方案的決策過程）。2. 分析上市公司盈利狀況和質(zhì)量。3. 股利分配的內(nèi)容和分配方案制定策略。4. 盈利的質(zhì)量問題（

20、二）一般掌握1、中華人民共和國公司法關(guān)于股份有限公司股利分配的法律限制及其股利分配程序的有關(guān)條款。 2、證監(jiān)會(huì)關(guān)于上市公司配股工作有關(guān)問題的通知 （年月日）的主要精神。3、運(yùn)用該案例分析我國上市公司股利政策的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，潛在問題。案例十二 華北汽車集團(tuán)母子公司控制體制一、本案例知識(shí)點(diǎn)1.集團(tuán)母子公司管理體制架構(gòu)的理論與政策依據(jù)。2.把握集團(tuán)母公司如何定位，總部機(jī)構(gòu)設(shè)置的制度安排。3.掌握母子公司的集權(quán)與分權(quán)體制的選擇依據(jù)。4.母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控的主要方式、重點(diǎn)。二、考核要求（一）重點(diǎn)掌握：確定集團(tuán)管理原則、內(nèi)容和程序。具體為：1、 集團(tuán)類型。2、 特征（產(chǎn)權(quán)關(guān)系、財(cái)務(wù)主體、決策層次、母公司職

21、能、關(guān)聯(lián)交易、投資領(lǐng)域等）。 3、 上述特征決定了財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)及對(duì)矛盾的協(xié)調(diào)。（二）一般掌握：1.財(cái)政部企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法。2.母公司的主要職責(zé)（特別是對(duì)財(cái)務(wù)的控制）。3.對(duì)涉及母子公司國有資本變動(dòng)的有關(guān)規(guī)定。4.國有資本與財(cái)務(wù)管理的重大事項(xiàng)范圍、管理原則。案例十三 蘭島啤酒集團(tuán)購并擴(kuò)張一、本案例知識(shí)點(diǎn)1.并購目標(biāo)公司的選擇、并購方式的種類、影響并購價(jià)格的因素、以及并購后的整合對(duì)并購成功的影響。2.并購戰(zhàn)略的選擇對(duì)公司所產(chǎn)生的重大影響。二、考核要求 （一）重點(diǎn)掌握1.對(duì)目標(biāo)公司的選擇應(yīng)側(cè)重點(diǎn)。2.對(duì)并購方式的選擇和比較（二）一般掌握企業(yè)并購的全過程以及相關(guān)法律規(guī)定。公司法和證監(jiān)會(huì)

22、相關(guān)規(guī)定觀察蘭啤是否符合。1、 對(duì)購買行為的限定2、 對(duì)購買行為的要求3、 對(duì)購買行為所要求的程序案例十四 深科新出售深佳和目的與要求：通過本案例使學(xué)生了解：如何對(duì)作出，在背景資料（一） 政策背景（與本案例有關(guān)的政策）一、本案例知識(shí)點(diǎn)1.正確的選擇公司經(jīng)營戰(zhàn)略。2.外部環(huán)境變化時(shí)對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略作出調(diào)整。3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，一元化經(jīng)營與多元化經(jīng)營的選擇時(shí)機(jī)。 4.對(duì)出售方案進(jìn)行評(píng)估以及確定轉(zhuǎn)移價(jià)格。二、考核要求（一）重點(diǎn)掌握1.對(duì)公司背景的了解2.出售深佳和時(shí)面臨的境況3.對(duì)該案例的關(guān)注點(diǎn)（出售的利弊權(quán)衡、出售時(shí)機(jī)的選擇是否恰當(dāng)、出售價(jià)格是否合適） （二）一般掌握公司法(1999年) 關(guān)于

23、公司合并或者分立的規(guī)定。第三部分 試題類型及規(guī)范解答舉例一、單項(xiàng)案例分析題（每題 分，共 分）1本教材案例四中，該公司“當(dāng)30個(gè)交易日中的20個(gè)交易日收盤價(jià)低于轉(zhuǎn)股價(jià)80%時(shí)，董事會(huì)有權(quán)在不超過20%幅度內(nèi)向下修正轉(zhuǎn)股價(jià)格，超過20%幅度需報(bào)經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)”。修正轉(zhuǎn)股價(jià)格有何意義？修正轉(zhuǎn)股價(jià)格會(huì)對(duì)投資者和發(fā)行人各產(chǎn)生何后果？2.本教材案例十四中，萬佳的市值大約6.3億元，每年對(duì)萬科的利潤貢獻(xiàn)率8.5%,每年的資產(chǎn)回報(bào)率5%，而出售萬佳按照售價(jià)4.5億元計(jì)算，每年的回報(bào)率是多少？，你是否也同意“出售所得要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于繼續(xù)持有的所得”？從財(cái)務(wù)上加以評(píng)價(jià)？二、綜合案例分析題（每題 分，共 分）資料 根據(jù)

24、下列案例資料，對(duì)神馬集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制進(jìn)行分析?！爸袊耨R企業(yè)集團(tuán)”是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個(gè)品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司，資產(chǎn)總額50億元，員工11萬余人。為了更有效管理企業(yè)集團(tuán)本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團(tuán)針對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn)，積極地進(jìn)行了集團(tuán)管理的功能建設(shè)。要點(diǎn)包括：1.確定母公司在企業(yè)集團(tuán)中的主導(dǎo)作用作為企業(yè)集團(tuán)的管理主體，中國神馬企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了管理委員會(huì)，它是集團(tuán)的協(xié)商議事機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開展活動(dòng)，不另設(shè)職能管理部門

25、，其日常工作由母公司職能部門負(fù)責(zé)完成。企業(yè)集團(tuán)母公司行使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、投資融資、科技開發(fā)、對(duì)外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流等職能，在集團(tuán)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。母公司的職能主要包括：（1）制定企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃；（2）決定集團(tuán)重大投資、融資、技術(shù)改造項(xiàng)目，對(duì)外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟(jì)合作，重大科技研究與開發(fā)項(xiàng)目；（3）協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系：（4）編制集團(tuán)合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表；（5）推進(jìn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整；（6）統(tǒng)一管理集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的使用等。2、統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能中國神馬企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設(shè)的主要措施包括如下幾個(gè)方面：（1）完善集團(tuán)戰(zhàn)略管理體制。集團(tuán)母公

26、司設(shè)立發(fā)展部，在母公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的制定、實(shí)施、控制、調(diào)整和實(shí)現(xiàn)等全過程實(shí)行統(tǒng)籌管理，并對(duì)集團(tuán)母公司各職能部門和各子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。各子公司分別建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照集團(tuán)母公司的統(tǒng)一部署，從各自分擔(dān)的職責(zé)及任務(wù)入手，負(fù)責(zé)抓好集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的落實(shí)工作。（2）建立集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施監(jiān)督體系。按照逐級(jí)分解、落實(shí)措施、實(shí)施推進(jìn)、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)。（3）健全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施考核制

27、度。在對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標(biāo)進(jìn)行層層分解的基礎(chǔ)上，按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，對(duì)母公司各有關(guān)職能部門貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰，對(duì)各子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制掛鉤，對(duì)其法人代表或領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰?？傮w戰(zhàn)略可以分為以下八個(gè)方面：（1）集團(tuán)上下進(jìn)一步樹立信心，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)市場意識(shí)和競爭意識(shí)，樹立危機(jī)感，使思想和行動(dòng)適應(yīng)變化了的經(jīng)濟(jì)體制和市場形勢(shì)。（2）產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強(qiáng)化化工和化纖為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸，拓展視野，綜合配置資源，適度發(fā)展多角經(jīng)營，逐漸完善集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系；選擇市場前景好，技術(shù)含量高的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)研究開發(fā)，

28、優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)品組合，提高集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。（3）以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團(tuán)發(fā)展為目標(biāo)，以資本為紐帶，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)重組。（4）積極組織研究生存空間，不斷研究完善集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)化集團(tuán)產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)力度，加強(qiáng)與國外先進(jìn)企業(yè)技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系，跟蹤并掌握國內(nèi)外新產(chǎn)品、新技術(shù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，保持主業(yè)在國內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位并與國際水平同步發(fā)展。（5）深化企業(yè)內(nèi)部改革，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，提高集團(tuán)決策的科學(xué)性，向改革和管理要效益，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，完善按勞分配制度，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和創(chuàng)造性；加強(qiáng)企業(yè)民主建設(shè)，增強(qiáng)凝聚力，使“全心全意依靠全體職工辦好企業(yè)”成為集團(tuán)發(fā)展的根本原則。（6

29、）完善市場機(jī)制，組織強(qiáng)大力量研究、制定競爭策略。對(duì)集團(tuán)的市場實(shí)行統(tǒng)籌安排，運(yùn)用綜合高效的營銷手段，在國內(nèi)外建立比較完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大集團(tuán)產(chǎn)品的市場占有率。（7）集團(tuán)建立科學(xué)的融投資體制，提高內(nèi)部效益轉(zhuǎn)化為投資的力度；外部充分發(fā)揮集團(tuán)母公司及上市子公司的融資優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)的融投資功能。（8）全面樹立“以人為本”的管理思想，加大教育投入，加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，全面提高員工素質(zhì)，使內(nèi)部人才資源得到最大限度的開發(fā)，為企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展提供人力資源保證。3、統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)（RD）功能企業(yè)集團(tuán)建立以母公司為集團(tuán)的技術(shù)開發(fā)中心，建立以技術(shù)委員會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以專家委員會(huì)為咨詢機(jī)構(gòu)，技術(shù)中心為實(shí)施機(jī)構(gòu)的

30、技術(shù)開發(fā)體制，對(duì)集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。4、統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)融投資功能。（1）實(shí)行一體化的融資和投資管理體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的融資中心和投資中心對(duì)融投資實(shí)行集中統(tǒng)一管理。各子公司的融資和投資項(xiàng)目必須報(bào)經(jīng)母公司董事會(huì)討論決定后方可實(shí)施。（2）集團(tuán)公司中母公司設(shè)立了結(jié)算中心，模擬財(cái)務(wù)公司建立了內(nèi)部結(jié)算體系。（3）加快推行“財(cái)務(wù)總監(jiān)制”。建立集團(tuán)母公司向各子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)行直接監(jiān)管。（4）進(jìn)一步加大對(duì)投資項(xiàng)目的監(jiān)管力度。在規(guī)范投資項(xiàng)目的可行性研究、立項(xiàng)報(bào)批和監(jiān)督實(shí)施的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善投資項(xiàng)目的監(jiān)管制度，對(duì)工程建設(shè)投資項(xiàng)目和對(duì)外投資項(xiàng)目的實(shí)施過程，由集

31、團(tuán)母公司運(yùn)營部會(huì)同有關(guān)部門進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，對(duì)投資效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，根據(jù)投資項(xiàng)目的實(shí)施效果及運(yùn)營收益情況，對(duì)責(zé)任單位或責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)罰，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)投資項(xiàng)目的監(jiān)管力度。 5、統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)營功能集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立了資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。（1）實(shí)行集中統(tǒng)一的資本運(yùn)營體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，由母公司資產(chǎn)運(yùn)營委員會(huì)對(duì)集團(tuán)的資本運(yùn)營實(shí)行集中統(tǒng)一管理。（2）進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)配置。為更好地盤活存量資產(chǎn)、不斷提高存量資產(chǎn)的運(yùn)營效率和盈利能力，按照集團(tuán)既定的發(fā)展戰(zhàn)略，在繼續(xù)抓緊抓好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，

32、剝離不良資產(chǎn)和低效資產(chǎn)，進(jìn)一步對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合理重組和有效配置。（3）加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營力度。中國神馬企業(yè)集團(tuán)擁有專利、技術(shù)、商業(yè)信譽(yù)等價(jià)值巨大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。因此，運(yùn)用通過轉(zhuǎn)讓商標(biāo)使用權(quán)、技術(shù)輸出、技術(shù)入股等途徑，不斷提高知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營效率。6、加強(qiáng)市場營銷功能集團(tuán)母公司設(shè)有代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并設(shè)有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。（l）完善國內(nèi)市場營銷管理體系。集團(tuán)母公司對(duì)國內(nèi)市場營銷實(shí)行統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一制定并實(shí)施國內(nèi)市場營銷戰(zhàn)略，

33、對(duì)國內(nèi)市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建立實(shí)行統(tǒng)籌規(guī)劃和集中管理。（2）全面實(shí)施名牌戰(zhàn)略。堅(jiān)持從進(jìn)一步強(qiáng)化全面質(zhì)量管理和完善質(zhì)量保護(hù)體系、不斷以提高各類產(chǎn)品質(zhì)量和檔次入手，制定并實(shí)施企業(yè)名牌戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)品牌的市場營銷。（3）進(jìn)一步強(qiáng)化市場開拓能力。為不斷增強(qiáng)市場競爭能力，提高國內(nèi)市場占有率，公司重點(diǎn)抓好營銷隊(duì)伍建設(shè)和市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，培養(yǎng)和造就一支素質(zhì)高、能征善戰(zhàn)的銷售隊(duì)伍。 例 題 參 考 答 案一、單項(xiàng)案例分析題：（每題 分，共 分）1答：轉(zhuǎn)股價(jià)格向下調(diào)整的目的是當(dāng)可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行后，由于股市長期低靡，股價(jià)始終沒能高于發(fā)行時(shí)約定的價(jià)格，使可轉(zhuǎn)換債券的投資者無法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換。對(duì)投資者而言也無法享受轉(zhuǎn)換為股東的

34、利益優(yōu)勢(shì)，對(duì)發(fā)行公司來說由于轉(zhuǎn)換不成功其發(fā)行的目的如：調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)廉價(jià)籌資等目的也無法實(shí)現(xiàn)，因?yàn)楣具€將為債券還本付息支付大量的現(xiàn)金，從而可能導(dǎo)致現(xiàn)金的緊缺。向下調(diào)整的目的是為了使約定的轉(zhuǎn)換的價(jià)格低于當(dāng)時(shí)市場價(jià)格之下，使持有債券的投資者通過轉(zhuǎn)換而有利可圖，使可轉(zhuǎn)換債券實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換。但向下調(diào)整對(duì)原有股東來說，會(huì)由于新股東過低的轉(zhuǎn)換價(jià)格而遭受利益損失，因此調(diào)整轉(zhuǎn)股價(jià)格應(yīng)由股東大會(huì)批準(zhǔn)，否則對(duì)原股東產(chǎn)生不利影響。 2答：1總資產(chǎn)利潤率（總資產(chǎn)回報(bào)率）凈利潤÷總資產(chǎn)5%3529萬元÷總資產(chǎn) （3529萬元按2000年凈利潤計(jì)算）總資產(chǎn)70580萬元2按5年計(jì)算，每年利潤貢獻(xiàn)4.5

35、億元÷5=9000萬元每年總資產(chǎn)利潤率9000÷70580=12.7%3.按10年計(jì)算，每年總資產(chǎn)利潤率6.3%按上述計(jì)算結(jié)果表明，出售所得高于持有所得，但前提是利潤的增長不低于2000年的金額，資產(chǎn)的擴(kuò)充與目前相同，否則結(jié)果會(huì)不同。對(duì)繼續(xù)持有或出售的評(píng)價(jià)從財(cái)務(wù)上主要關(guān)注資產(chǎn)回報(bào)率、利潤貢獻(xiàn)率、及對(duì)現(xiàn)金流量的、機(jī)會(huì)成本等影響，如果更精確地計(jì)算還應(yīng)考慮資金時(shí)間價(jià)值，同學(xué)們可自己選擇計(jì)算，老師分別酌情給分。二、 綜合案例分析題：（每題 分，共 分）神馬實(shí)業(yè)的集團(tuán)財(cái)務(wù)體制評(píng)價(jià)答：企業(yè)集團(tuán)作為一種特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在管理上必須克服“一收就死，一放就亂”的體制陷講。

36、有的企業(yè)集團(tuán)提出管理體制的目標(biāo)是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度”。應(yīng)該說這是一種特別理想的狀態(tài)，之所以這樣說，原因是集團(tuán)管理探求的就是其中的四個(gè)字?！暗馈笔鞘裁?？“序”怎樣維護(hù)？“章”如何提出？“度”如何把握？這不可能給出一個(gè)具有普遍適用性的、唯一答案。但是我們不能由此否定集團(tuán)管理在一定條件尤其是特定經(jīng)營環(huán)境下有一定共性、規(guī)律性的分析。集權(quán)與分權(quán)的體制選擇是一個(gè)十分復(fù)雜的問題，點(diǎn)多面廣。結(jié)合本案例我們僅僅分析集團(tuán)總部的功能定位問題。對(duì)此神馬集團(tuán)的探索和實(shí)踐的啟示是多方面的： 1. 要以集權(quán)管理的思想設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的功能定位。 2. 實(shí)施集權(quán)管理要以財(cái)務(wù)為重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)。 集權(quán)

37、管理的特征可以概括為“重大財(cái)務(wù)決策權(quán)要集中”，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程”。而監(jiān)控過程必須有“章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。明確資產(chǎn)經(jīng)營者的財(cái)務(wù)責(zé)任；明確與財(cái)務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核辦法；建立有效的外部財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制；規(guī)范企業(yè)籌資和投資行為及方式；規(guī)范企業(yè)的成本管理；監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)及其財(cái)務(wù)狀況變化，規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；建立完善的內(nèi)部制約制度。這七個(gè)方面盡管更多的是從政府（財(cái)政部門）如何監(jiān)管國有企業(yè)的角度提出的，但這些要點(diǎn)是全面的，對(duì)無論哪種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)管理體制的構(gòu)造同樣具有普遍的參考價(jià)值。但是從普通集團(tuán)而主要不是從政府的功能定位分析，我們的感覺是出資人的監(jiān)督權(quán)有余，決策權(quán)

38、不足。集權(quán)的“權(quán)”重點(diǎn)應(yīng)該是以長期財(cái)務(wù)決策為核心的決策權(quán)，而不是財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。從神馬集團(tuán)的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序，并通過資金和資本管理確立了集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位。但是僅僅從案例所提供的資料分析，我們也有一種感覺：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。盡管案例也指出了按照逐級(jí)分解、落實(shí)措施、實(shí)施推進(jìn)、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施

39、，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)等管理舉措。從理論分析，實(shí)施一系列的監(jiān)控措施是落實(shí)決策權(quán)的保障。有些集團(tuán)公司提出集團(tuán)總部重在決策，監(jiān)督可以放松，這樣的體制下集團(tuán)難以“集”，更不可能“團(tuán)”。我們的觀點(diǎn)是作為集團(tuán)總部，以集權(quán)管理為核心，在集團(tuán)重大決策方面決沒有分權(quán)可言。而且，在日常管理過程必須建立嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度和多方面的監(jiān)管措施，也即“監(jiān)控過程”。決策與監(jiān)控的統(tǒng)一、銜接是集團(tuán)管理系統(tǒng)化的本質(zhì)。 3.推行“委員會(huì)”制度，實(shí)現(xiàn)集權(quán)體制下的民主管理。 神馬集團(tuán)的總部管理引人注目的一個(gè)亮點(diǎn)就是設(shè)立“管理委員會(huì)”，而這一點(diǎn)也許就是其總部集中管理能夠成功推行的組織保障。集權(quán)管理追求的是規(guī)模效益和克服分權(quán)體制的

40、“諸侯”現(xiàn)象，但是從現(xiàn)實(shí)情況分析，不少集團(tuán)推行集權(quán)管理體制后效果并不理想，甚至還不如“分權(quán)”的效果。究其原因，有子公司方面的，也有總部方面的，既有方案的問題，也有集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)文化問題。原因誠然復(fù)雜，但有一個(gè)重要的問題是決不能回避的，即在體制上如何保障總部決策的科學(xué)性和有效性。我們提出的總部集權(quán)，是說重大問題由總部說了算，而決不是由總部的某一個(gè)人（比如董事長或總經(jīng)理）說了算，集權(quán)體制決不是“君主制”，更不是“一支筆制度”。我們高興地看到類似神馬集團(tuán)管理委員會(huì)這種制度，因其靈活性和權(quán)威性而被眾多企業(yè)廣泛采用，它既避免了常設(shè)集權(quán)管理部門的低效和高額成本，又能依靠其權(quán)威推行公司的集權(quán)管理與規(guī)劃。特別應(yīng)該指出的是神馬企業(yè)集團(tuán)的管理委員會(huì)參照發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)管理體制，委員由母公司和全資子公司、控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔(dān)任，設(shè)主任委員，由母公司的法定代表人擔(dān)任。將母子公司的管理層結(jié)合在一起的機(jī)構(gòu)設(shè)置在保證母公司權(quán)威性的同時(shí)，也會(huì)通過子公司的意見反饋使集權(quán)管理更合理有效。當(dāng)然，為了確保委員會(huì)工作的效率，在實(shí)際管理運(yùn)作中需要解決集團(tuán)董事會(huì)和管理委員會(huì)之間權(quán)