軟件項目管理思考題

1、第0章1. 項目的特征有哪些？答：有明確的目標項目之間的活動具有相關性 限定的周期有獨特性資源成本的約束性項目的不確定性2. 項目與日常運作有什么不同？答：項目是一次性的，日常運作是重復進行的項目是以目標為導向的，日常運作是通過效率和有效性體現的項目是通過項目經理及其團隊工作完成的，而日常運作是職能式的線性管理項目存在大量的變更管理，而日常運作則基本保持連貫性的。3. 軟件項目有什么特殊性？答：為邏輯實體而非物理實體，具有抽象性沒有明顯的制造過程，也不存在重復生產軟件項目的開發(fā)受到計算機硬件的制約不可能完全擺脫手工開發(fā)模式軟件本身是相當復雜的，涉及因素眾多，需求多變軟件項目投入大、成本高4.

2、軟件項目管理有什么特征？答：軟件是純知識產品，其開發(fā)進度和質量很難估計和度量，生產率也難以預測和保證。項目周期長，復雜度高，變數多。軟件項目提供的是一種服務，需要滿足一群人的期望，即需要滿足一群想法和利益各不相同的人的需求。5. PMBOK包括哪9個知識領域？答：集成管理范圍管理時間管理成本管理人力資源管理溝通管理風險管理質量管理采購管理第1章6. 常用的生存期模型有哪些？各適用于什么項目？答：瀑布模型：分析、設計、編碼、測試和維護嚴格按步驟進行，適合于項目開始前有明確需求和明確的解決方案的項目，如公司的財務系統、庫存管理系統、短期項目等。V模型：是瀑布模型的變種，強調測試的重要性，將開發(fā)活動

3、與測試活動緊密聯系在一起。適合于對系統的性能、安全有嚴格要求的項目。原型模型：適合于在項目開始前對項目需求不明確，為了減少項目需求的不確定性而先開發(fā)項目的基本原型系統以驗證可行性，然后逐步補充完善。增量模型：由瀑布模型演變而來，假設需求可分階段，分成一系列增量產品分別開發(fā)。適合于項目開始明確了需求的大部分，但對市場和用戶把握不是很準。對于有龐大和復雜功能的系統也可考慮增量開發(fā)。螺旋式模型：該模型在四個象限上分別表達了計劃制定、風險分析、項目實施、客戶評估四個方面的活動，通過一系列瀑布模型的不斷循環(huán)來逐步規(guī)避風險。適合于不確定因素較多、風險較大的項目。漸近式階段模型：綜合了增量模型和螺旋式模型的

4、一個實用模型，漸進式前進，階段式提交。適合各種規(guī)模的項目，尤其是大中型項目，以及希望隨時看到未來的項目。7. 如何為項目選擇合適的生成期模型？ 答：熟悉各種生存期模型   評審、分析項目的特性   選擇適合項目的生存期模型    標識生存期模型與項目不一致地方,并進行裁減第2章8. 何謂需求獲?。克男┲饕顒?？ 答：需求獲取指通過與用戶的交流、對現有系統的觀察及對任務進行分析，從而開發(fā)、捕獲和修訂用戶的需求。需求獲取的主要活動包括：-了解客戶方的所有用戶類型及潛在的類型-對用戶進行訪談和調研，包括會議討論、郵件提問、自行搜集等各

5、種形式-對收集到的用戶需求作進一步分析整理-將調研得到的用戶需求以適當的形式呈交給用戶和開發(fā)方相關人員9. 需求分析的主要內容有哪些？如何處理不明確需求？答：需求分析的主要內容有：-以圖形表示的方式描述系統的整體結構，包括邊界和接口等-通過原型、頁面流或其它方式向用戶提供可視化界面，以便用戶對需求作出自己的評價-以模型描述系統的功能項、數據實體、外部實體以及實體間的關系、狀態(tài)轉換等不明確需求的處理方法有：-讓用戶參與開發(fā)，以便及時對不明需求作出修正-開發(fā)用戶界面原型，以便用戶更好地確認需求-召開需求討論會議，匯總和確認需求-強化需求分析和評審，讓用戶參與需求評審并簽字認可10. 如何做好需求變

6、更管理？答：建立需求基線確定需求變更控制過程成立變更控制委員會(SCCB)進行需求變更影響分析跟蹤所有受需求變更影響的工作產品； 建立需求基準版本和需求控制版本文檔維護需求變更的歷史記錄跟蹤每項需求的狀態(tài)衡量需求的穩(wěn)定性。11. 何謂任務分解？為什么要進行任務分解？答：任務分解就是將一個項目分解為更多的工作細目或者子項目，使項目變得更小、更易管理、更易操作。它是一個化繁為簡，分而治之的過程。任務分解的作用：-提供了項目范圍基線，是范圍變更的重要輸入-為評估和分配任務提供具體的工作包-進行估算和編制項目進度的基礎-對整個項目成功的集成和控制起到非常重要的作用12. 假設你是某圖書館借閱系統的項目

7、經理，請參照教材“校務通系統”項目計劃案例進行需求分析和任務分解，提交需求規(guī)格說明書和任務分解WBS圖表或清單。答：第3章13. 簡述軟件項目進度(時間)管理的主要任務。答：活動定義活動排序活動歷時估計任務資源估計制定進度計劃進度控制(項目跟蹤）14. 項目進度(歷時)估算需考慮的因素有哪些？答：實際工作時間：一周幾天、一天幾小時項目的人員規(guī)模生產率：LOC/天有效工作時間：除去聊天、打電話、上衛(wèi)生間等的時間連續(xù)工作時間：不被打斷的持續(xù)工作時間人員級別：不同人員的生產率不同，成本不同歷史項目：參考以往類似項目15. 項目進度估算的基本方法有哪些？答：定額估算法：根據項目規(guī)模、投入資源及單位生產

8、率計算項目歷時，公式為T=Q/(R×S)經驗導出模型：使用根據大量歷史項目統計得出的模型公式計算，如COCOMO模型等工程評價技術(PERT)：利用PDM任務網絡圖和加權歷時估算公式計算項目總歷時基于承諾的進度估計法：從需求出發(fā)，由開發(fā)人員承諾項目進度Jones的一階估算準則：根據項目功能點數及開發(fā)商評級，使用公式粗略估計項目歷時其它：專家估計法、類推估計法、模擬估計法等16. 何謂正推法？簡述其計算任務歷時的基本步驟及計算公式。答：正推法是按照時間順序計算任務網絡圖上各活動的最早開始時間和最早完成時間的有效方法。其計算步驟如下：-首先建立項目的開始時間，項目的開始時間是網絡圖中第一

9、個活動的最早開始時間-從左到右，從上到下進行計算，遍歷所有路徑-當一個任務有多個前置任務時，其最早開始時間應取前置任務其中最大的最早完成時間計算公式:-EF=ES+Duration（Duration為任務歷時）-ES(2)=EF(1)+Lag（1為前置任務，2為后置任務，Lag為滯后時間）17. 何謂逆推法？簡述其計算任務歷時的基本步驟及計算公式。 答：逆推法是按照逆時間順序計算任務網絡圖上各活動的最晚開始時間和最晚結束時間的有效方法。其計算步驟如下：-首先建立項目的結束時間，項目的結束時間是網絡圖中最后一個活動的最晚結束時間-從右到左，從上到下進行計算，遍歷所有路徑-當一個任務有多個后置任務

10、時，其最晚完成時間應取后置任務中最小的最晚開始時間。計算公式:-LS=LF-Duration（Duration為任務歷時）-LF(1)=LS(2)Lag（1為前置任務，2為后置任務，Lag為滯后時間）第4章18. 何謂類比估算法？它適用什么情況？具有什么特點？答：逆推法是按照逆時間順序計算任務網絡圖上各活動的最晚開始時間和最晚結束時間的有效方法。其計算步驟如下：-首先建立項目的結束時間，項目的結束時間是網絡圖中最后一個活動的最晚結束時間-從右到左，從上到下進行計算，遍歷所有路徑-當一個任務有多個后置任務時，其最晚完成時間應取后置任務中最小的最晚開始時間。計算公式:-LS=LF-Duration

11、（Duration為任務歷時）-LF(1)=LS(2)Lag（1為前置任務，2為后置任務，Lag為滯后時間）19. 何謂自下而上估算法？它適用什么情況？具有什么特點？答：自下而上估算法是利用任務分解結構圖，對各個具體工作包進行詳細的成本估算，然后將結果累加起來得出項目總成本。該方法主要適用于項目開始以后和WBS的開發(fā)階段，或需要進行準確估算的時候。它的特點是估算結果比較準確，準確度決定于每個任務的估算情況。但非常費時，估算本身的費用較大，且可能發(fā)生虛報夸大成本現象。20. 簡述提高估算準確性的主要措施。答：作好充分的估算準備留出估算的時間，并做好計劃充分參考以前的項目數據以開發(fā)人員提供的數據為

12、基礎估算分類法估算(多種方法分別估算并對比)詳細的較低層次上的估算使用軟件估算工具使用幾種不同估算技術，并比較它們的結果；21. 簡述資源沖突的表現及解決措施。答：資源沖突的表現為：-分配給一個資源的工時總量大于它的最大可用工時量。-同一種資源被分配給時間上重疊的幾個任務或項目中。解決資源沖突的方法：-資源調配-推遲資源開始工作時間-替換資源-設置資源加班時間-調整資源日歷-只使用資源的一部分工作時間。22. 簡述降低預算成本的常用方法。 答：降低資源的費率：降低資源的費率往往會打擊工作人員的積極性，但可以通過降低其他資源的費率來實現，比如降低能源消耗、設備費用。減少任務的工時：適當的減少工時

13、，可以降低任務的費用。但減少工時同時也影響項目的工期。減少加班：加班需要支付加班費率，這通常要高于資源費率，所以減少加班可以有效的減少任務成本。替換資源：用廉價的資源替換比較高價的資源，但有一個前提，那就是替換的資源同樣能勝任這項任務。減少任務的固定成本：固定成本就是任務本身所需要的成本。刪除任務：確認刪除該任務對項目沒有影響或影響在可控制范圍內才可采用。23. 優(yōu)化進度，縮短工期的主要方法有哪些？答：分解關鍵任務，使它們同步進行以縮短工期給任務增加資源(如人員)以加快進度縮減關鍵任務的工期重疊關鍵任務設置日歷增加工作時間通過分配加班工時來縮短關鍵任務第5章24. 簡述McCall軟件質量模型

14、的三個方面的11項特性。答：McCall軟件質量模型包括如下三方面11項特性：運行：-正確性(我能按我的需要正確地工作嗎)-健壯性(我對各種可能的意外能很好地適應嗎)-效率(完成預定功能它需要的資源多嗎)-完整性(它能有效地保證數據的完整性嗎)-可用性(我能容易地學會使用它嗎)修正：-可維護性(遇到問題它能容易修復嗎)-靈活性(我能方便地對它作一些調整嗎)通過分配加班工時來縮短關鍵任務-可測試性(我能對它作必要的測試嗎)轉移：-可移殖性(我能在別處使用它嗎)-可復用性(我能對它的某些部分再利用嗎)-互連性(它能與其它系統方便對接嗎)25. 簡述軟件項目審計的基本內容。答：審計是將審核的主體與為

15、該主體以前建立的一組規(guī)程和標準進行比較，以便對過程或者產品進行質量評估。軟件項目審計是一種常見的軟件質量保證活動，包括項目執(zhí)行過程評審和項目產品審計兩方面。項目執(zhí)行過程評審是對項目的執(zhí)行過程進行檢查，確保所有活動遵循規(guī)程進行，然后提交審計報告。項目產品審計是對項目過程中的工作產品進行質量審查，記錄不符合項，編寫產品審計報告。第6章26. 簡述職能型組織結構的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：-可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢-部門的專家可以同時為部門內不同項目使用-便于相互交流,相互支援-可以隨時增派人員-可以將項目和本部門的職能工作融為一體缺點：-項目和部門利益發(fā)生沖突，職能部門更重視本部門的目標,會忽視

16、項目目標-資源平衡會出現問題-權利分割不利于各個職能部門的交流和團結協作-行政隸屬關系使得項目經理沒有充分的權利27. 簡述項目型組織結構的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：-項目經理對項目可以負全責-項目目標單一，以項目為中心,有利于項目順利進行-避免多重領導-組織結構簡單，交流簡單,效率高缺點：-資源不能共享-各個獨立的項目處于相對封閉狀態(tài),不利于公司政策的貫徹-對項目組織的成員缺少一種事業(yè)上的連續(xù)性和安全感-項目組織之間處于分割狀態(tài),缺少信息交流28. 簡述矩陣型組織結構的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：-專職的項目經理負責整個項目,以項目為中心公司的多個項目可以共享各個職能部門的資源-即利于項目目標的實現,又利于公

17、司目標方針的貫徹-項目成員的顧慮減少了缺點：-容易引起職能經理和項目經理權力的沖突-資源共享也能引起項目之間的沖突-項目成員有多頭領導第7章29. 簡述項目溝通計劃的主要內容。答：分析溝通需求：什么人什么時候需要溝通確定溝通的內容：溝通的格式、內容及詳細程度確定溝通方式和方法：口頭、書面、會議、E-Mail等確定溝通的收發(fā)職責：管理溝通信息的發(fā)布與接收安排溝通的時間頻度溝通計劃修訂維護第8章30. 簡述軟件項目存在較大風險的原因。答：軟件項目的需求變化大軟件項目計劃和估算難度大軟件項目管理的難度大承包方信用問題人員變動問題技術問題政策變化問題性能達不到31. 簡述風險的基本性質。答：風險的客觀

18、性：是不以人的意志為轉移的風險的不確定性：風險難以度量和掌控風險的不利性：風險發(fā)生時將導致損失或破壞風險的可變性：在一定的條件下風險可以轉化風險的相對性：不同的主體對風險的承受辦不同風險同利益的對稱性：風險與利益共存第9章32. 簡述軟件外包的基本步驟及管理措施。答：步驟：-競標邀請：向候選乙方分發(fā)“外包項目競標邀請書”及相關材料，乙方參與競標-評估候選乙方的綜合能力，對候選乙方進行粗篩選和綜合評估。步驟：-競標邀請：向候選乙方分發(fā)“外包項目競標邀請書”及相關材料，乙方參與競標-評估候選乙方的綜合能力，對候選乙方進行粗篩選和綜合評估。第10章33. 何謂軟件配置管理？簡述其功能和目標。答：軟件

19、配置管理是一套規(guī)范、高效的管理軟件開發(fā)及各種中間軟件產品的方法和規(guī)則。配置管理的主要功能是記錄軟件產品的演化過程，實施有效的版本管理和變更管理，最終保證軟件產品的完整性、一致性、追朔性、可控性。配置管理的基本目標是：-有計劃地對各種項目產品進行標識管理-讓各種項目產品能夠被識別、控制和獲取-讓各種項目產品的更改得到有效控制-讓相關組織或個人及時了解軟件基線的狀態(tài)和內容34. 簡述基線變更管理的基本過程。答：基線變更需要經過SCCB授權，按程序進行控制并記錄基線修改過程。變更過程包括如下4步：(1)首先提出變更申請并填寫相應的變更申請表(2)對變更申請進行評估，對變更的類型及可能產生的影響進行評

20、審(3)根據評估結果決定批準或拒絕變更，并確定版本更新(若批準)(4)從基線庫提取基線產品修改，完成變更和版本升級。第11章35. 簡述導致項目執(zhí)行偏差的原因及控制偏差的措施。答：導致偏差的原因：-對項目的范圍沒有做明確透徹的分析和定義-對項目所涉及的資源、環(huán)境、工具等的成本分析不夠完善準確-對于項目的質量不夠重視，或者說不具備質量管控的能力。-許多項目的風險分析并未引起項目管理者的足夠重視-項目組成員的職業(yè)素養(yǎng)不夠控制偏差的措施：-設立里程碑，并給予里程碑事件足夠的重視。只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進度也就有了保障。-關注薄弱環(huán)節(jié)，實現動態(tài)平衡。在項目進度的管理過程中，需要不斷

21、調度、協調，保證項目的均衡發(fā)展，實現項目整體的動態(tài)平衡。-明確每個成員的責任。定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。第12章36. 簡述質量保證與質量控制的關系。答：質量保證的焦點在過程；而質量控制的焦點在產品推出前的質量把關。質量保證是通過各種手段來保證高質量的軟件結果的過程，屬于管理職能；而質量控制是直接對項目工作結果的質量進行把關的過程，屬于檢查職能。質量控制是針對具體的產品或者具體的活動的質量管理；而質量保證是針對一般的、具有普遍性的問題，或者說軟件開發(fā)的過程中的問題進行的質量管理。質量保證促進了質量的改善，可以導致企業(yè)的性能產生一個突破。質量保證是從總體上提供質

22、量信心，而質量控制是從具體環(huán)節(jié)上提高產品的質量。通過質量保證和質量控制可以提高項目和產品的質量，最終達到滿意的目標。37. 簡述海茲伯格的激勵理論，并提出相應的激勵策略。答：海茲伯格的激勵理論認為，人的行為受兩類因素的影響，一是激勵因素（內在因素），包括成就感，責任感，晉升，被賞識、認可等；二是保健因素（外在因素），包括工作環(huán)境，薪金，工作關系，安全等。激勵策略：-從外在因素角度，要密切注意員工的情緒波動，多與員工溝通，消除和緩解不滿情緒；對制度和政策多作解釋工作以消除誤解；向上級反映員工的合理要求與建議，以完善相關政策制度；協調好項目組內的人際關系，對出現的緊張關系要及時加以調解；公正地評價

23、員工表現并安排晉升。-從內存因素角度，項目經理要鼓勵和幫助員工制訂個人成長計劃，為員工的進步和成長提供機會，對骨干進行適當授權，對成績及時肯定，提高員工的成就感和責任感。38. 簡述常見風險及其處理措施。答：項目缺少可見性：可以通過迭代開發(fā)、技術評審、持續(xù)集成來增強項目的可見性。新技術引入：通過原型開發(fā)、充分論證、多階段評審、同行經驗等措施可降低新技術風險。技術兼容性：可以通過設計先行、售前產品測試等方法來降低這種風險。性能問題：可以通過性能規(guī)劃、性能測試、充足的調試時間等方法來降低這種風險。倉促上線：可以通過應急預案、分步切換、交叉培訓等方法降低風險?？捎眯詥栴}：可以通過了解用戶、參與設計、

24、競爭性分析等方法降低風險。計算題：39. 下圖項目中，任務一的最樂觀、最悲觀和最可能的歷時估計是10天、28天、19天，任務二的最樂觀、最悲觀和最可能的歷時估計是16天、40天、25天。計算：項目在50天內完成的概率；項目在3550天內完成的概率。開始任務一任務二結束40. 某項目的PDM網絡圖如下。假設各個任務之間沒有滯后和超前，設項目的最早開工日期是第1天，最后一個任務的最早完成時間等于最晚完成時間，請完成下面問題：1) 任務F與任務B是什么依賴關系？任務F與任務I是什么依賴關系？2) 計算各任務的最早、最晚開始時間和最早、最晚完成時間并標于圖中3) 確定關鍵路徑，計算項目完成的最短時間4

25、) 任務F在不影響項目最早完成的時間浮動量5) 將下面的PDM網絡圖轉化為ADM網絡圖ADuration=8BDuration=12DDuration=14GDuration=8IDuration=12HDuration=14CDuration=16EDuration=13FDuration=1941. 利用決策樹風險分析技術來分析如下兩種情況的，以便決定你會選擇哪種方案：（要求畫出決策樹）方案1：隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結果都是硬幣正面朝上，你將獲得10元；投擲的結果背面每朝上一次你需要付出1.5元。方案2：隨機投擲硬幣兩次，你需要付出2元；如果兩次投擲的結果都是硬幣正面朝上，你將獲

26、得10元。42. 一個項目在進行規(guī)劃的時候，碰到了一個風險問題，項目經理在決定是否采用方案A。如果采用方案A需要使用一個新的開發(fā)工具，通過使用這個工具可以獲利5萬元，否則將損失1萬元。而能夠掌握這個工具的概率是20%，利用決策樹分析技術說明這個項目經理是否應該采用這個方案A？（畫出決策樹）43. ABC公司正在進行一個項目， 下表是項目目前的一些指標.計算總的估算成本BAC，截至4/1/2008項目的狀況如何，通過計算 BCWP，BCWS，ACWP，SV，SPI，CV，CPI來說明。44. 下面是一個項目的目前的運行數據，計算項目所有的基本度量和運行指標，這個項目的進度還正常嗎？假設目前的日期

27、是4/15/2008。1. 項目集成管理是什么？集成項目是系統集成項目的管理,屬于項目管理中的一類項目管理內容.項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。 項目管理是指把各種系統、方法和人員結合在一起,在規(guī)定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。

28、2. 項目管理九大知識領域是什么？（1） 項目集成管理在項目的整個生存期內，協調項目管理其他各管理知識域，將項目管理的方方面面即成為一個有機整體，保證項目總目標的實現。（2） 項目范圍管理為了交付具有特定屬性和功能的產品而必須完成的工作。項目范圍管理“是用以保證項目包含所有需要完成的工作，以順利完成項目所需要的所有過程”。（3） 項目時間管理保證項目按時完成需要的一些管理過程。（4） 項目成本管理確保完成項目所花費的實際成本不超過預算成本而展開的管理活動。（5） 項目人力資源管理要求充分發(fā)揮參與項目的人員的作用。（6） 項目溝通管理確保項目信息及時準確的生成、收集、發(fā)布、存儲和部署的過程。（7

29、） 項目風險管理決定采用什么方法和如何規(guī)劃項目風險的活動，是指對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過程。（8） 項目采購管理從執(zhí)行組織之外獲取貨物和服務的過程，為了滿足項目的需求，項目組織需要從外部獲取某些產品，這就是采購。（9） 項目質量管理兌現它關于滿足各種需求的承諾。它涵蓋了與決定質量工作的策略、目標和責任的全部管理功能有關的各種活動。3. 項目成本管理包括哪些過程？包括成本估算、成本預算、成本控制等過程。成本估算是估計完成項目需要的資源成本。成本預算是將總的估算成本分攤到各項任務中，以便建立項目跟蹤的成本基線。成本控制是控制成本預算的變更。1.項目管理五個過程組是什么？（1）

30、啟動過程組：確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行。定義和授權項目或者項目的某個階段。（2）計劃過程組：未完成項目索要達到的商業(yè)要求而進行的實際可行的工作計劃的設計、維護，確保實現項目的既定商業(yè)目標。計劃基準是后面跟蹤和監(jiān)控的基礎。（3）控制過程組：根據前面指定的基準計劃，協調人力和其他資源，去執(zhí)行項目管理計劃或相關的子計劃。（4）執(zhí)行過程組：通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達到目標，必要時采取一些修正措施。集成變更控制是一個重要的過程。（5）收尾過程組：取得項目或階段的正式認可并且有序地結束該項目或階段。應提交給客戶，發(fā)布相關的結束報告，并且更新組織過程資產并釋放資源。2.判斷下面活動哪

31、些是項目?l 上課l 野餐活動l 集體婚禮l 社區(qū)保安l 開發(fā)微軟的操作系統l 每天的衛(wèi)生保潔l 神州飛船計劃野餐活動，集體婚禮，開發(fā)微軟的操作系統，神州飛船計劃是項目。3. 項目開發(fā)過程中可以無限制的使用資源嗎？為什么？項目開發(fā)過程中不可以無限制的使用資源，項目就是在既定的資源和要求的約束下，為實現某種目的而項目聯系的一次性工作任務。一個軟件項目的要素包括軟件開發(fā)的過程、軟件開發(fā)的結果、軟件開發(fā)賴以生存的資源以及軟件項目的特定委托人或者說是客戶，它既是項目結果的需求者，也是項目實施的資金提供者。1.什么是項目章程？項目章程是指項目執(zhí)行組織高層批準的一份以書面簽署的確認項目存在的文件，包括對項目的確認、對項目經理的授權和項目目標的概述等。嚴格