阿米巴經(jīng)營(yíng)模式探討

1、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式探討 (導(dǎo)語(yǔ))阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是由稻盛和夫先生獨(dú)創(chuàng)的一套經(jīng)營(yíng)管理模式，正是這套經(jīng)營(yíng)模式讓稻盛和夫赤手空拳在40年間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，并且讓這兩家企業(yè)在數(shù)次全球范圍內(nèi)的毀滅性危機(jī)中都能轉(zhuǎn)危為安，持續(xù)走向成功。 “阿米巴經(jīng)營(yíng)”目前已被譽(yù)為“世界上最先進(jìn)、最有效、最人性化、最值得學(xué)習(xí)推廣的經(jīng)營(yíng)管理模式”而廣受推崇。那么，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式到底是什么？它的魅力和價(jià)值究竟體現(xiàn)在哪里？本篇文章將為我們做出解讀。  改革開放三十年來(lái)，中國(guó)的企業(yè)經(jīng)歷從無(wú)到有、從小到大的過(guò)程，隨著企業(yè)發(fā)展，集團(tuán)化、規(guī)模化已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)的新名詞。從2011年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)發(fā)布的數(shù)據(jù)可以看出，中國(guó)企

2、業(yè)要想進(jìn)入國(guó)內(nèi)500強(qiáng)，門檻值由2002年銷售額20億變化到了2011年的47.2億，增長(zhǎng)了136%。隨著中國(guó)企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，企業(yè)管理變革成為新的課題，這種管理變革不是原有經(jīng)營(yíng)模式的簡(jiǎn)單疊加，而是一種員工活力的持續(xù)創(chuàng)造。那么如何創(chuàng)造這種活力？華為的任正非提出流程再造、組織變遷，讓聽到炮火聲音的人自主決策；海爾張瑞敏提出自主經(jīng)營(yíng)體，人人成為利潤(rùn)的創(chuàng)造者；聯(lián)想的柳傳志提出要把聯(lián)想打造成沒(méi)有家族的家族企業(yè)。這些都是新時(shí)期中國(guó)企業(yè)管理變革的先行者，收到了良好的效果。筆者也是多年的管理咨詢師，也在一直思考如何將企業(yè)員工形成上下同欲的自主經(jīng)營(yíng)，2011年7月筆者有幸參加了在日本舉行的第19回稻盛塾世界大

3、會(huì)，聆聽了日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫關(guān)于京瓷哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)的分享會(huì)，并實(shí)地考察了日本實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，感觸頗深，接下來(lái)我想談?wù)勎覀€(gè)人的一些想法。一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)在中國(guó)經(jīng)常聽到企業(yè)家說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小的時(shí)候，企業(yè)家能夠知道企業(yè)每位員工叫什么名字、什么特性，甚至有些員工家里幾口人都知道，企業(yè)管起來(lái)比較簡(jiǎn)單。但是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，員工越來(lái)越多，雖然有的企業(yè)家兢兢業(yè)業(yè)，但還是力不從心，對(duì)規(guī)?；钠髽I(yè)管理感到頭疼，覺得遇到了管理天花板。稻盛和夫初創(chuàng)的京瓷也有類似困惑，但是他從非洲的一種阿米巴的變形蟲得到啟發(fā)，提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。這個(gè)變形蟲是一種單細(xì)胞動(dòng)物，具有細(xì)胞分裂繁殖靈活易變等特性。

4、這種阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)就是將企業(yè)分割成眾多小的組織體（阿米巴），各個(gè)阿米巴獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，并培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，實(shí)行類似家庭賬本式管理。二、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的構(gòu)建劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開始。企業(yè)進(jìn)行阿米巴劃分的前提條件有三點(diǎn)：第一、要建立企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的公司的內(nèi)部信任關(guān)系不僅要體現(xiàn)在企業(yè)家和員工之間，而且還要體現(xiàn)在員工之間，這個(gè)信任是基礎(chǔ)，一旦發(fā)現(xiàn)哪些員工數(shù)據(jù)造假，那么就違背了京瓷哲學(xué)，他們將會(huì)受到嚴(yán)厲懲罰；第二、要培養(yǎng)全體員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，在京瓷把員工工作稱為“員工經(jīng)營(yíng)”，企業(yè)的各項(xiàng)管理制度是按照經(jīng)營(yíng)的理念來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)的；第三、要保

5、證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，京瓷很多當(dāng)天的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)第二天早上就出來(lái)，而且這些數(shù)據(jù)會(huì)直接讓每個(gè)阿米巴在第一時(shí)間了解。劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)單元規(guī)模大小的原則主要是阿米巴必須能獨(dú)立完成任務(wù)，有獨(dú)立的核算組織，同時(shí)，又不能因?yàn)榻M織的拆分影響公司的整體目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。阿米巴劃分的決策權(quán)力在于其直接的上級(jí)管理者，只要管理者認(rèn)為有必要且該團(tuán)體滿足成為阿米巴的條件就可以進(jìn)行劃分。因此，根據(jù)管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進(jìn)行劃分的，有些則根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作和配合進(jìn)行劃分；有些阿米巴只有幾個(gè)人，是被管理者根據(jù)條件細(xì)化的結(jié)果，有些雖然人數(shù)較多，但會(huì)被管理者作為一個(gè)阿米

6、巴。阿米巴經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，還需要根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和運(yùn)行情況對(duì)阿米巴進(jìn)行調(diào)整，可能將原有的一個(gè)阿米巴拆分成多個(gè)阿米巴，或者將多個(gè)阿米巴合并成為一個(gè)阿米巴。阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時(shí)間核算表的結(jié)果做出的，得到現(xiàn)場(chǎng)肯定的調(diào)整決定能夠立即付諸實(shí)施。三、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式生存土壤京瓷哲學(xué)經(jīng)營(yíng)企業(yè)最終是經(jīng)營(yíng)人才，經(jīng)營(yíng)人才的核心是經(jīng)營(yíng)人心，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，員工人數(shù)增加，員工的思想統(tǒng)一是企業(yè)能夠產(chǎn)生合力的基礎(chǔ)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式雖然是將企業(yè)劃分成很多小經(jīng)營(yíng)單元，但是這些小單元不是各自為政，而是有著統(tǒng)一思想的同心力，這個(gè)思想就是“京瓷哲學(xué)”，這也是阿米巴能否成功的根基和土壤，一旦失去京瓷哲學(xué)來(lái)談阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，就

7、像是無(wú)根之木，最終會(huì)死亡的。京瓷哲學(xué)的核心歸結(jié)到“做人何為正確?”，她強(qiáng)調(diào)在“敬天愛人”的理念下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這個(gè)思想是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與企業(yè)實(shí)際管理有效融合，她的立意高遠(yuǎn)，視角寬廣，而非某些企業(yè)“自我”的企業(yè)文化，這種哲學(xué)是人類社會(huì)長(zhǎng)期形成的倫理觀、道德觀和社會(huì)規(guī)范，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)要無(wú)愧于心，要不被社會(huì)觀念所鄙視，所以很多企業(yè)就直接學(xué)習(xí)京瓷哲學(xué)。為了踐行京瓷哲學(xué)，京瓷有整套的哲學(xué)落地措施，使這種理念在員工的身上血肉化。通過(guò)調(diào)研，京瓷公司主要通過(guò)下面步驟來(lái)使哲學(xué)落地：第一，制作京瓷手冊(cè)，人手一本，對(duì)新入職的員工進(jìn)行京瓷哲學(xué)的培訓(xùn)；第二、每日舉行晨會(huì)，晨會(huì)會(huì)選擇12名員工輪換講述對(duì)京瓷哲學(xué)理解與在實(shí)踐

8、工作中的踐行；第三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者每月與員工一起開空吧（這個(gè)是日語(yǔ)，意思是在聯(lián)誼會(huì)中討論企業(yè)發(fā)展問(wèn)題及對(duì)策，有點(diǎn)群策群力的意思）。其實(shí)京瓷哲學(xué)落地方式并不獨(dú)特，關(guān)鍵是將簡(jiǎn)單的問(wèn)題重復(fù)去做，反復(fù)地刺激和多次地重復(fù)，使之深入人心。四、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式核心管理會(huì)計(jì)核算1、實(shí)效數(shù)據(jù)是管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ) 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可以使得簡(jiǎn)短的對(duì)話變得更加具體。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過(guò)數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更加具體地溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績(jī)一出來(lái)就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。人在工作中往往有很多想法，但時(shí)間一長(zhǎng)就很容易忘記。在京瓷，領(lǐng)導(dǎo)者將年度計(jì)劃、

9、月度計(jì)劃分解,得到日計(jì)劃；數(shù)據(jù)都在車間前面貼著；員工在每天晨會(huì)時(shí)會(huì)獲得前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核算、良品率等實(shí)績(jī)，同時(shí)指出當(dāng)前的問(wèn)題及當(dāng)天的工作任務(wù)，所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會(huì)等會(huì)議上的反復(fù)傳達(dá)，使全體員工對(duì)核算變得非常敏感，而且會(huì)對(duì)手頭的工作所創(chuàng)造的利潤(rùn)產(chǎn)生濃厚的興趣。 2、單位時(shí)間核算是管理會(huì)計(jì)核心阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)只有一個(gè)，那就是“單位時(shí)間內(nèi)追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。單位時(shí)間核算制度是京瓷公司獨(dú)創(chuàng)的一種會(huì)計(jì)體系，讓不懂財(cái)務(wù)的員工也能輕松的核算。單位時(shí)間核算制度見下圖一：  圖一：?jiǎn)挝粫r(shí)間核算制度第一、部門獨(dú)立核算，阿米巴經(jīng)營(yíng)要求各部門獨(dú)立核算，這個(gè)獨(dú)立核算讓他們

10、自行決策，這樣部門就變成了小的經(jīng)營(yíng)體。部門核算表體現(xiàn)了一個(gè)“細(xì)”字。僅僅涉及到一個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)，一張單位時(shí)間核算表就有五十個(gè)項(xiàng)目左右。包括收入管理，經(jīng)費(fèi)管理和時(shí)間管理的內(nèi)容，每一項(xiàng)都清晰地用金額來(lái)表示，劃分詳細(xì)，例如，經(jīng)費(fèi)管理中的水電費(fèi)被劃分成了水費(fèi)和電費(fèi)兩項(xiàng)以進(jìn)行區(qū)分。單位時(shí)間核算表是經(jīng)營(yíng)的晴雨表。每一個(gè)阿米巴將每天經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)填寫到表格中，由部門進(jìn)行匯總，計(jì)算出本阿米巴的單位時(shí)間附加價(jià)值。通過(guò)縱向和橫向的比較，得出當(dāng)天經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣的結(jié)論。第二，透明核算。阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時(shí)間核算表的核算結(jié)果，而一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會(huì)計(jì)核算結(jié)果只有管理者知道。員工，特別是

11、第一線的人員，只有在了解了經(jīng)營(yíng)成績(jī)時(shí)才能產(chǎn)生主人翁的意識(shí)，才能緊密團(tuán)結(jié)工作，將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)視為己任。第三、內(nèi)部購(gòu)銷制度。物資在阿米巴的部門之間以及同一個(gè)部門的不同阿米巴之間流轉(zhuǎn)，都可以通過(guò)購(gòu)銷的方式。也就是一個(gè)阿米巴和另一個(gè)阿米巴的買賣關(guān)系。這些在阿米巴之間進(jìn)行購(gòu)銷的半成品的定價(jià)一般是根據(jù)工序的單位時(shí)間以及銷售給客戶的最低價(jià)進(jìn)行倒推。具體情況見表一： 表一：京瓷內(nèi)部購(gòu)銷實(shí)際案例 阿米巴經(jīng)營(yíng)是以客戶為始端，通過(guò)內(nèi)部訂貨方式實(shí)現(xiàn)物資和資金的流動(dòng)，通過(guò)層層分解，由銷售部門收取傭金。例如一件產(chǎn)品100元，阿米巴A用了3個(gè)單位時(shí)間，阿米巴B用了4個(gè)單位時(shí)間，阿米巴C用了3個(gè)單位時(shí)間，總生產(chǎn)總值

12、100元，那么阿米巴管理者通過(guò)協(xié)商就會(huì)將內(nèi)部購(gòu)銷價(jià)格設(shè)定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購(gòu)得物資，阿米巴C用70元從處購(gòu)得物資，阿米巴C市場(chǎng)賣價(jià)為100元。其中，阿米巴A的工序生產(chǎn)總值就是30元，阿米巴的生產(chǎn)總值是70元減去對(duì)公司的內(nèi)部采購(gòu)30元，剩余40元就是其生產(chǎn)總值，阿米巴C的100元對(duì)外發(fā)貨價(jià)減去對(duì)阿米巴B的70元公司內(nèi)部采購(gòu)，生產(chǎn)總值為30元。內(nèi)部?jī)r(jià)格的制定是阿米巴業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的關(guān)鍵。但是任何制度都有不盡完美之處，因?yàn)槎▋r(jià)問(wèn)題，阿米巴之間可能出現(xiàn)矛盾。在阿米巴之間出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，就由高層的管理者本著做人的原則進(jìn)行斷定。具體情況見表二： 表二：內(nèi)部購(gòu)銷問(wèn)題解決方案矛盾解決備注阿米巴之間定

13、價(jià)不公平 經(jīng)營(yíng)高層制定出任何一方都信服的公平價(jià)格 要求高層公平公正具有說(shuō)服眾人的見識(shí) 因?yàn)楹怂銉r(jià)格惡化有的阿米巴可能放棄生產(chǎn) 銷售和生產(chǎn)部門之間的沖突 傭金制銷售部門提高銷售額可以獲得10%的手續(xù)費(fèi) 銷售部門和生產(chǎn)部門的關(guān)系難以協(xié)調(diào) 第四，每日核算。單位時(shí)間核算制度以天為單位，每天進(jìn)行核算。這不同于國(guó)際通用以月、季、年為單位進(jìn)行事后統(tǒng)計(jì)的審計(jì)報(bào)表。阿米巴核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場(chǎng)員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，及時(shí)地了解市場(chǎng)動(dòng)向，迅速地調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。3、利潤(rùn)體系是管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是每個(gè)阿米巴都是利潤(rùn)創(chuàng)造者，都是利潤(rùn)主體，她改變傳統(tǒng)

14、企業(yè)責(zé)任中心的劃分，如圖二；    圖二：利潤(rùn)管理體系 傳統(tǒng)責(zé)任劃分一般分為成本中心、利潤(rùn)中心等，而阿米巴經(jīng)營(yíng)要求利潤(rùn)源于制造部門，銷售部門收取傭金，是制造部門與客戶中介。五、阿米巴模式在中國(guó)實(shí)踐的幾點(diǎn)思考1、中國(guó)與日本員工價(jià)值觀的差異日本文化中有一個(gè)很堅(jiān)韌的元素，劍客武士有一股“成則王敗則亡”的信念。企業(yè)員工也自始至終，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，一個(gè)工作可能陪伴他們一生，跳槽在日本很罕見難度也非常大。在中國(guó)改革開放30年來(lái)，經(jīng)濟(jì)獲得快速發(fā)展，人才流動(dòng)也很正常，員工跳槽成本很低。2、中國(guó)與日本管理模式的差異 當(dāng)代中國(guó)的管理模式來(lái)源于歐美的管理。西方國(guó)家崇尚自由的個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)。近代中國(guó)文化中的資源按勞分配理念影響著幾代人，員工崇尚多勞多得。海爾公司發(fā)明“自主經(jīng)營(yíng)體”，一種激勵(lì)員工創(chuàng)造超額利潤(rùn)并且歸員工所有的制度。與此相對(duì)，阿米巴模式是一種團(tuán)結(jié)的經(jīng)營(yíng)模式，全體員工共同經(jīng)營(yíng)。日本企業(yè)創(chuàng)立阿米巴模式薪酬管理的特點(diǎn)就在于員工的薪酬與他所創(chuàng)造的單位時(shí)間附加價(jià)值不相關(guān)。薪酬與員工的資歷相關(guān)而不是他所創(chuàng)造的附加價(jià)值的直接體現(xiàn)，這一點(diǎn)不容易被中國(guó)員工所理解。3、中國(guó)與日本員工工作回報(bào)的差異在企業(yè)文化中，中國(guó)員工對(duì)物質(zhì)的要