集團資金結算管理辦法

1、集團資金管理方法1. 總那么1.1目的：為了建立統(tǒng)一的資金管理體系，充分地發(fā)揮集團資金集中管理的規(guī)模優(yōu)勢，加速資金周 轉,提高資金使用效益，降低財務本錢，特制定?*集團資金收支結算管理方法?。1.2本方法適用于上海*控股集團以下簡稱“ *集團控股或管理的集團及各級子公司以下 簡稱“集團及各級子公司。1.3本方法所稱資金：是指銀行存款和銀行承兌匯票、國際信用證、國內(nèi)信用證等各類支付手段。 本方法所稱賬戶：是指在銀行開立的所有根本賬戶及一般賬戶含本、外幣賬戶。2. 管理模式2.1集團財務中心設置資金結算中心簡稱“集團結算中心，下同，承辦集團公司資金的具體收支結算和管理工作，檢查、監(jiān)督、指導所屬單位

2、資金集中管理工作。集團結算中心為財務中心 內(nèi)設機構，在財務中心的直接領導下按以下原那么開展工作。經(jīng)營性收支執(zhí)行以收定支的原那么：即集團及各級子公司經(jīng)營性支出額度根據(jù)經(jīng)營性收入給予核定集團及各級子公司付款結算方式、時段分布需與收款結算方式、時段相匹配當經(jīng)營性收支倒掛時所屬公司財務部必須至少提前30天預見到，并必須在實際用款的20天之前向集團總部申請調整資金需求附件一“資金方案調整審批單具體各級子公司經(jīng)營性收支控制措施由集團財務中心結合各級子公司經(jīng)營特征與各級子公司協(xié)調，確認后執(zhí)行。各企業(yè)對自己的資金擁有所有權，這種權利不因資金存放地點的變化而改變，也不受任何單位的侵犯。保持相對獨立，各企業(yè)仍是獨

3、立的法人體，不因資金的集中運營而影響其獨立性。資金有償存借和使用：集團與各級子公司之間的資金調度，均按照有償占用的原那么支付存借 款利息和費用，集團財務中心應在符合人民銀行有關規(guī)定的前提下，每年制定當年資金拆借 利率。保證平安、操作方便的原那么：為提高效率各級子公司負責人不參與內(nèi)部資金調度審批，集團結算中心根據(jù)需要直接負責資金調度工作流程見附件二，集團各級子公司之間不允許直接進行資金調度。3. 賬戶管理3.1集團及各級子公司須按照公司賬戶的管理規(guī)定開立、使用和取消銀行賬戶。開立新的銀行賬戶必須經(jīng)集團結算中心審查批準后執(zhí)行流程見附件二。3.2收入與支出分賬管理。集團及各級子公司的所有結算業(yè)務實行

4、收支兩條線管理模式，所有賬戶統(tǒng)一開通網(wǎng)上銀行業(yè)務。一個公司可以有多個收款賬戶，付款賬戶只能有兩類，其中對公賬戶 一個幣別一個賬戶，一個或兩個對私賬戶，所有賬戶管理均由集團結算中心統(tǒng)一管理；特殊情況需要增加賬戶，經(jīng)集團結算中心批準后適當增加流程見附件三，嚴禁私自設立帳外銀行賬戶。3.3經(jīng)集團結算中心同意開立或保存的所有賬戶，必須按指定用途使用，未經(jīng)集團結算中心批準不得改變。4. 資金管理4.1集團及各級子公司收取的貨幣資金及非貨幣資金按以下要求管理：貨幣資金管理：集團及各級子公司收取的各種款項，一律匯入收款賬戶，收到的現(xiàn)金，必須于次日內(nèi)存入收款賬戶，集團財務中心有權對收款賬戶資金進行調度。非貨幣

5、資金管理：集團及各級子公司收取的各種非貨幣資金包括但不限于銀行承兌匯票、信用證等，當天必須交給所屬單位財務部門登記入賬，并于次日內(nèi)及時將明細及余額上傳集團結算中心。客戶信用證接收管理：1集團結算中心每個月結束時公布我司銀行信用證議付費用利率，營銷部據(jù)此選擇議付費用率較低的銀行，并確認所開的信用證必須是可議付的，客戶方可開證。2營銷部應在三天內(nèi)將貨物收據(jù)、銷售合同及銷售發(fā)票提交到國際結算會計，時間最遲不晚于發(fā)貨后10天，國際結算會計必須提前及時交單議付。關于銀行承兌匯票收票具體規(guī)定詳見?關于標準接收銀行承兌匯票行為暫行規(guī)定?。4.2集團結算中心對集團及各級子公司的各種支付結算手段實施統(tǒng)一管理，并

6、逐步對外支付的職能并入集團結算中心，直接對外支付職能已并入集團結算中心的，由集團結算中心根據(jù)資金方案將資金從收入帳戶轉入支出帳戶，并從支出賬戶直接對外支付；直接對外支付職能尚未并入集團結算中心的，由集團結算中心按方案將資金從收入帳戶撥付至支出帳戶，集團及各級子公司財務部從支出帳戶執(zhí)行對外付款,具體操作如下：付款管理：集團結算中心結算人員于每周按所屬公司規(guī)定付款時點前一天匯總已審批完成的 付款單據(jù)，上報結算中心領導審批并確定支付結算方式后，交由出納人員按結算中心及各級 子公司規(guī)定的時間統(tǒng)一對外結算。付款權限：所有資金支付的權限上收集團結算中心。對收付款賬戶的監(jiān)督根據(jù)授權由集團結算中心通過網(wǎng)銀掌控

7、和調度。各級子公司財務部只保存查詢權限，并共享臺賬。423單據(jù)審核及付款：所有傳遞到集團結算中心辦理付款的單據(jù)，均需已按要求辦理完審批手續(xù)，集團結算中心僅對審批流程的完整性進行形式審核。賬務及單據(jù)：賬務由所屬集團及各級子公司財務部負責核算，每周五下班前集團結算中心將 相關調度單據(jù)傳遞到相關公司財務部補充內(nèi)部審批手續(xù)后入賬。5. 資金方案管理5.1 一切資金收支均應納入預算管理。各公司必須在編制年度資金預算的根底上，編制月度資金預 算、周資金預算報集團結算中心。資金預算編制應盡量準確反映資金預計收支的具體時間和額 度，以及資金支出的類別及其他具體工程，具體要求如下：月度資金方案：各業(yè)務部門上報時

8、間為每個月23日下午下班前如遇周末，時間必須提前集團及各級子公司財務部每月25日前報集團結算中心；同時做三個月資金滾動預算，即做后三個月的資金方案，每月更新；集團結算中心在收到資金方案2個工作日之內(nèi)回復，否那么視 同默認。周資金方案：各業(yè)務部門上報時間為每周四下午下班前，集團及各級子公司每周五前上報下 周付款方案，以便集團結算中心對全集團的資金進行資金頭寸管理。如方案發(fā)生變動應提前 兩個工作日報備集團結算中心。追加資金方案需提供手續(xù)完整的付款審批單。集團及各級子公司財務部經(jīng)公司負責人審核后每周五上報下周資金方案，集團結算中心報集團領導審批后根據(jù)已審批后的付款單據(jù)情況，按規(guī)定的時間統(tǒng)一對外支付結

9、算，特殊情況下集團結算中心可以根據(jù)資金情況和重要性原那么進行調整，并通報到相關公司負責人及財務部。銀行信貸資金的償付和方案安排由集團結算中心負責。對資本性支出的付款需求，按照?資本性支出年度預算?和?投資管理制度?的有關規(guī)定審批，經(jīng)審批前方可納入資金方案。資金方案分紅線，黃線和綠線管理：紅線局部為銀行融資貸款，銀行利息，信用證，承兌匯票等各種關系到集團及各級子公司銀行征信體系的還款，作為第一保障范疇，必須做到優(yōu)先 支付，確保萬無一失；黃線局部為對時間性要求較高的稅金、電費、涉及集團信譽的重要合 同付款等在滿足紅線需求后實行隨付隨撥；綠線局部為一般性可調整支付款項，集團及各級 子公司財務部要按規(guī)

10、定做好方案上報，集團結算中心按照上述分級管理模式并與集團及各級 子公司溝通后安排付款。每月5號前集團及各級子公司提交上月度資金方案執(zhí)行情況及差異分析報告上報集團結算中心，集團結算中心審核各子公司資金方案執(zhí)行情況。每月10號前要對上個月的資金方案的執(zhí) 行情況進行分析總結，查找差異原因，落實到責任人。5.2理財與存款利息的計算521在確保資金平安和日常資金需求的情況下，集團結算中心可以根據(jù)資金使用方案進行理財， 爭取資金收益的最大化。集團公司授權集團結算中心使用如下方式進行理財：與銀行簽訂協(xié)定存款協(xié)議、辦理7天期的通知存款、或者中長期的定期存款以及無風險，無流動性限制的理財；有風險，有流動性 限制

11、的理財方式報董事長 /總裁審批授權。523為了防止集團內(nèi)部多頭掛賬，造成資金管理混亂，集團內(nèi)部各及子公司之間的資金往來一律通過*集團掛賬，并按月計算占用資金的利息，利率由集團綜合集團資金本錢統(tǒng)一確定。6. 對外統(tǒng)借統(tǒng)還6.1集團財務中心本著統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌規(guī)劃，節(jié)約使用資金的原那么，代表集團內(nèi)各級子公司，統(tǒng)一|向各金融機構籌借資金，相關的事業(yè)部及各級子公司必須予以全面、積極配合。6.2集團結算中心統(tǒng)一安排集團及各級子公司銀行貸款及利息的支付，提前做好方案，調度好資金，安排各公司償付。7. 內(nèi)部往來賬款管理7.1總體要求：集團及各級子公司之間，除真實的購銷業(yè)務往來可以相互直接走款或掛賬外，其他 的

12、資金往來必須按集團公司的要求一律通過集團結算中心走款或統(tǒng)一調撥。集團及各級子公司 應同時確認并按期支付內(nèi)部往來，不得以流動資金緊張為由拖欠內(nèi)部往來，必要時集團結算中 心可以直接強制劃款。7.2付款頻率：集團及各級子公司應科學安排付款頻率，即每月付款的次數(shù)，結合本公司經(jīng)營實際不宜于集中支付，否那么將給整個集團增加過多的資金壓力，并實際上增加了結算期限。7.3集團結算中心可根據(jù)需要及資金情況協(xié)調并催促集團及各級子公司按期結算內(nèi)部往來，并可對惡意拖欠的公司實施強制管理：由債權方向集團結算中心提交超期內(nèi)部往來的書面報告，報告 內(nèi)容應包括超期應收賬款總額如系外幣欠款應折成人民幣、明細清單或確認件、財務負

13、責人和總經(jīng)理的簽字等。集團結算財務中心協(xié)調無果的，經(jīng)總裁審批同意后，集團結算中心將 停止向債務人結算賬戶撥付資金，或采取其他強制執(zhí)行措施。8. 罰那么8.1集團及各級子公司負責人和財務負責人負責本集團或公司的資金收支結算的協(xié)調，分工和管理，*集團將對嚴格執(zhí)行本管理方法的財務負責人和公司負責人進行獎勵，對屢次違反本方法有關規(guī)定，拒不執(zhí)行集團財務中心指令的，一經(jīng)查實，集團將嚴肅處理，并作為年終績效考評過程中“制度執(zhí)行指標重要的考核依據(jù)。8.2具體處分措施：821資金方案準確性：資金方案準確性偏差較大時，集團結算中心可根據(jù)之前資金方案完成率對 各公司上報資金方案給予核定。資金方案及時性：各公司因資金

14、方案上報不及時，影響資金方案下拔及時性，由此產(chǎn)生的責任由各公司自行承當。823賬戶管理：對賬戶的開立，用途控制，銷戶管理不按照集團規(guī)定辦理的，每次處分100元,并凍結該賬戶。824收支管理：對收入歸口和支出控制不按照集團規(guī)定辦理的，每次處分500元，特別是對將收款不進入收款賬戶同時不報備的，處分1000元，并在全集團通報批評。資金調度：對集團資金調度，融資等配合度和準確度，配合度列入考核指標。資金收益：集團財務中心及各級子公司財務部將對資金的收益率和利用率進行考核，資金理 財收益歸相關公司所有，并作為獎勵相關人員的獎金來源。8.3以上處分人員為各級子公司負責人和財務部負責人，各級子公司內(nèi)部責任

15、人處分由各級子公司 自行處分。9. 附那么9.1對于金融事業(yè)部所屬以貨幣資金為主要經(jīng)營產(chǎn)品的公司暫實行監(jiān)而不管模式，資金采取互補性 合作方式。9.2本方法生效后?*集團資金收支兩條線管理方法?自行廢止。9.3本方法由*控股集團財務中心負責解釋。在實施過程中如發(fā)現(xiàn)問題，由集團財務中心進行必要 的修改和完善，并同時予以公告。10. 附件10.1?資金方案調整審批單?10.2?內(nèi)部資金調度審批單?10.3?賬戶開立及撤銷流程?、?開戶申請書?、?銷戶申請書?10.4?周資金收款方案表?、?周資金付款方案表?資金方案調整審批單申請企業(yè)意見稱 全 業(yè) 企簽經(jīng)字型 類 整 調少 咸 加 增 因 原立日 請 申審批意見內(nèi)部資金調度審批單編號:調入企業(yè)稱 全 rk大 rL 額 金期 日 賬 到號 賬 行 入 調事口 口 金 現(xiàn) 口 方 算 結他 其 口 口 刑亠 類 算 結徑 路 款 走調出企業(yè)稱 全 rk大 rL 額 金號 收 行審批W見總 副 金 資 務 財開/銷戶申請書日期:賬