優(yōu)衣庫營銷案例分析

1、優(yōu)衣庫營銷案例分析指導老師： 謝毅老師 小組成員： 陳章衡 201001021 鄭休休 201001025 楊曉菲 200910016 諶 云 201065018 劉笑雨 201020047 周齊力 201001417一、 品牌背景UNIQLO品牌的迅銷公司建立于1963年，當年是一家銷售西服的小服裝店。公司現(xiàn)任董事長兼總經理柳井正早年畢業(yè)于早稻田大學經濟學專業(yè)，1972年8月進入迅銷公司，1984年9月就任公司董事長兼總經理。1982年，已是公司專務董事的柳井正在美國考察時，受到美國大學校園內的倉儲式銷售方式的啟發(fā)，回國后便提出在服裝店嘗試以倉儲型自助購物的方式出售服裝，并在日本首次引進了大

2、賣場式的服裝銷售方式，通過獨特的商品策劃、開發(fā)和銷售體系來實現(xiàn)店鋪運作的低成本化。 1984年6月，首家UNIQLO倉儲型服飾專賣店在日本廣島正式開業(yè)。當時正值日本經濟處于蕭條時期，UNIQLO的經營策略是，以低廉的價格向所有的消費者提供時尚的休閑服裝。1991年公司迅速開始展開連鎖業(yè)務，并提出了要建立1000家分店的發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)UNIQLO連鎖化，美國Limited 和GAP那種具有本國特色的商店成了UNIQLO擴張的范本；1994年，UNIQLO在廣島證券交易所上市，隨后又在東京證券交易所掛牌上市；1998年，UNIQLO原宿店開業(yè)，羊毛衫促銷獲得成功，開始了“休閑服直接面向消費者”的時

3、代。所謂“休閑服直接面向消費者”就是全面修正策劃、生產、流通、銷售等商業(yè)流程，努力建立最適合消費者的商業(yè)模式，其中關鍵是按照消費者的需求進行大量生產。 就這樣，靠著其獨特的經營理念和經營模式，UNIQLO一路發(fā)展而來。如今，迅銷公司已成了日本零售業(yè)排名首位和世界服裝零售業(yè)名列前茅的企業(yè)，僅在日本就有近600家店鋪；創(chuàng)造了銷售額1999年1110億日元，2000年2289億日元，2001年4185億日元的3年業(yè)績連續(xù)翻倍的奇跡，也因此而居日本“21世紀繁榮企業(yè)排行第一位”，成了日本市場占有率最高的休閑服品牌。2001年9月，迅銷公司在英國倫敦首設海外一號店，現(xiàn)在UNIQLO在英國已擁有15家專賣

4、店，在進入歐洲的一年內，就被歐洲代表性業(yè)界雜志“RetailWeek”評為“2002年度英國市場最具影響力的最優(yōu)秀企業(yè)”。（一）品牌特點1、Unique商品：基本、功能、平價、優(yōu)質優(yōu)衣庫的產品介于生活必需品和時尚品之間，與Zara、H&M時髦張揚的路線不同， UNIQLO將注意力放在“基本款”領域。百搭、功能性商品、廉價的時尚一直是優(yōu)衣庫給消費者最直觀的印象。五年前，其上市了一款具有吸濕發(fā)熱功能的“HEATTECH”系列商品更是以“更溫暖呵護、更舒適體驗、更適宜的價格”掀起了一股時尚熱潮，2007年在日本市場取得了約2000萬件的銷售業(yè)績。然而這位時尚界的廉價先生在中國其價格并不“優(yōu)”

5、，與中國特有的山寨市場對抗恐怕單薄了些。 2、Unique服務：“顧客是上帝”優(yōu)衣庫在剛開業(yè)時，為前來購物的顧客免費提供一份早餐：面包加牛奶，它不是為前幾名甚至前幾十名提供一份早餐，而是給所有上門的顧客一份早餐，哪怕他們什么都不買。這需要極大的膽識，并吸引了大批顧客。優(yōu)衣庫的原材料有一半以上都是進口的，導致成本較高，加之中國的關稅高、增值稅高，且租金也非常高，占營業(yè)額的以上，而在日本一般只占左右。因此這種品牌在中國銷售的成敗，更取決于消費者對其的忠誠度。在優(yōu)衣庫有一句話叫“服務等于優(yōu)衣庫”，優(yōu)衣庫也是把顧客是上帝真正做到最大化的品牌：讓顧客不僅買到了稱心如意的商品更享受到愉快購物的過程。3、U

6、nique經營理念：寬消費群、SPA優(yōu)衣庫的經營理念旨在讓所有人在任何時候都能買到稱心如意的衣服，這和其他品牌的消費群定位就有所不同，顧客層非常寬，從學生、年輕人到白領甚至老人。優(yōu)衣庫的經營模式SPA是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式。和傳統(tǒng)的服裝業(yè)流通體系不同，不存在中間環(huán)節(jié)，所以不需要支付中間環(huán)節(jié)的傭金。并掌握渠道控制權，使自己控制生產工序變?yōu)榭赡?。因所有零售店鋪都由?yōu)衣庫直接參與管理，所以可以及時獲取店鋪銷售信息，調整產品結構及改善服務質量，避免了傳統(tǒng)方式中委托銷售店鋪的銷售能力低下的問題。（二）、SWOT分析1、競爭優(yōu)勢（S） 首先，優(yōu)衣庫作為平民品牌，每件衣服

7、的定價都不太高，二百元左右的衣服很常見。而且優(yōu)衣庫風格就屬于簡約隨意的，非常容易搭配。再加上他們對商品質量的要求較高，將近50%的面料都是進口的，與同類品牌相比，優(yōu)衣庫的服裝材質較好，可以穿著更長時間，所以其性價比極高。 其次，隨著社會生活節(jié)奏加快，速食文化在中國大行其道，所以像優(yōu)衣庫這類快時尚的品牌引領了時代潮流，順應了社會需求。 再次，優(yōu)衣庫具有人性化的服務理念，像他們這種超市式購物的方式在服裝領域還是很具體驗性的。并且優(yōu)衣庫對員工的要求比較高，尤其是服務方面。 最后，運營成本的降低提高了企業(yè)的利潤，并且SPA經營模式具有絕對優(yōu)勢。2、競爭劣勢（W） 首先，雖然優(yōu)衣庫是平價的品牌，但是在中

8、國，價格戰(zhàn)這方面其并不具備完全優(yōu)勢。優(yōu)衣庫本身對于消費群體的定位是月薪在5000元的人，所以還有很大部分群眾沒有達到這個標準。同時，還有很多別的品牌有著和他相同甚至更低的價格。拋開淘寶上的網店不說，像凡客這個品牌在價格方面就有更高的競爭力。 其次，商品雖然平價，但是時尚感比較欠缺。在現(xiàn)在這個信息發(fā)達，服裝風格多樣的年代，隨意簡約的風格定位并不能作為商品缺乏時尚感的理由。應該在簡約的同時具備時尚的要素。最后，物流、信息技術以及管理技術水平方面不完善，快時尚反應能力較其他國際品牌如ZARA、H&M弱。雖然優(yōu)衣庫每季度會設計出近1000款新品，但與全年能設計出12000款服裝的ZARA相比，

9、他還是有很大差距。而且像ZARA這種品牌對于時尚的敏感度極高，幾乎可以在幾天內把剛舉辦完的時裝周上出現(xiàn)的風格注入他們的新款服裝中。這點是優(yōu)衣庫最為欠缺的。時尚不能盲目追求，但也不應完全不觀注。3、潛在機會（O） 第一，服裝行業(yè)本身的潛質和發(fā)展空間都比較大。因為人們的生活條件改善了，自然而然的就會去追求更高的生活水平，這樣就能不斷推動服裝行業(yè)的發(fā)展。而且人有與生俱來的對美的追求，所以美麗的服裝永遠都不會失去市場。 第二，國際快消品牌的競爭加快了快時尚的蔓延速度，提前入主二三線城市有利于搶占市場份額?，F(xiàn)在二三線城市的消費水平雖然沒有一線城市那么高，但是很多二三線城市對于時尚的追求和一線城市是類似的

10、，所以二三線城市有很大的開發(fā)空間，提前站穩(wěn)市場會對未來的競爭非常有利。4、外部危險（T） 首先，最大的威脅來自于其他品牌的競爭，比如上文提到的快時尚中的佼佼者ZARA，還有價格更為低廉的中國本土品牌凡客。這無疑會使優(yōu)衣庫面臨兩面夾擊的狀況。在產品更新及吸引度上要與主打時尚風格的品牌競爭，在價格上要與主打價格牌的品牌競爭，沒有突出優(yōu)勢的優(yōu)衣庫會非常艱難， 然后是文化差異的問題。優(yōu)衣庫作為日本品牌，有些理念過于日本化，讓中國人難以接受。還有在產品設計方面也會有讓中國消費者產生距離感的情況。比如一些國人不太熟悉的動漫人物的運用。在這個問題上反而是本土品牌更能揣摩到消費者的心理，比如凡客體。所以文化上

11、的適應融合過程也是優(yōu)衣庫必須面對 的。二、 優(yōu)衣庫品牌定位、定價介紹（一）定位1.定位平價休閑服裝1985年，柳井正把優(yōu)衣庫定位于平價休閑的服裝市場。他的理由是“企業(yè)要想獲得大發(fā)展，就一定要面向大市場”。隨著1985年9月22日“廣場協(xié)議”的簽訂，之后不到三年，日元對美元升值一倍，經濟泡沫破滅，日本進入20年的大蕭條。持續(xù)經濟縮水讓日本人形成了精打細算的消費意識，定位于普通消費者的優(yōu)衣庫頗受歡迎?！皣穹b、平價服裝”的定位更是在2008年的經濟危機中促成了該企業(yè)的發(fā)展，當年全球首富比爾·蓋茨的資產縮水了180億美元，日本任天堂董事長山內溥身家縮水至45億美元，而優(yōu)衣庫則逆勢上漲了6

12、3%，新開門店遍地開花。柳井正則成為2009年日本首富。根據一項北京調查發(fā)現(xiàn)，受訪者在回答“優(yōu)衣庫品牌第一印象”的問題時，“休閑、平價、舒適”分別占到32%、37%和15%，可見走出日本的優(yōu)衣庫盡量保持著自己的風格。2.定位混搭奢侈品進軍海外的優(yōu)衣庫把店開在當地繁華商業(yè)核心區(qū)，1999年，巴黎分店開業(yè)位置在最繁華的商業(yè)街，店面2150平方米；2006年，紐約分店開業(yè)，地點在百老匯的對面，面積3300平方米。在倫敦，三層樓的超級旗艦店開在牛津街。優(yōu)衣庫通過這種方法，很有創(chuàng)意地把自己定位于頂級奢侈品牌的混搭“配件”。柳井正曾表示“既然可以和一流的服裝品牌自由搭配，就應該在一流品牌云集的地方開店，這

13、樣才能體現(xiàn)出自己的特性。顧客買完了頂級的服裝，出門就該來我這個配件店了。”店址都與頂級奢侈品牌為鄰，與高檔服裝的巨大價位差，方便的購物地點，都讓優(yōu)衣庫為自己的海外擴張加分不少。3.在中國的定位優(yōu)衣庫初入中國的時候定位為大眾休閑服裝，用并不特別親民的價格與本土品牌打價格戰(zhàn)，這顯然是錯誤的策略。從2005年開始，優(yōu)衣庫開始調整 中國市場的競爭策略，從原來強調銷售所有人都能穿的服裝產品轉換為側重產品的“百搭”。這一定位有效地吸引了中國新興的中產階級，也符合金融危機下消費者 回歸注重性價比的消費模式。快速而海量的設計也是優(yōu)衣庫高性價比背后的支撐力。比如每年夏天僅推出的印花T恤系列就有幾百款的量，還各有

14、主題，消費者總能找到自己喜歡的款式。而這正是“Fast Fashion”（快時尚）品牌必備的素質之一。（二）定價1.產品定價策略滲透定價策略：滲透定價是一種低價格策略，為了吸引消費者，使企業(yè)以較低的價格迅速打開市場，擴大市場份額。采用這一策略，企業(yè)在快速占領市場的同時，還能有效的阻止其它企業(yè)進入該領域。優(yōu)衣庫采取了滲透定價法，訂出讓消費者“買了也不會心疼”的親民價格并追求致力于“低價優(yōu)質”，而非簡單的低價戰(zhàn)略同時不僅限訂出低價、被動等待客人上門，而是積極主動地挖掘潛在顧客群。2.價格調整策略在原材料價格的上漲和強大的競爭壓力之下，為了確保每一種產品有一定的利潤空間，除了做好內部管理和降低產品成

15、本，價格調整無疑是最為便捷、最為有效的手段。及時對產品價格加以調整，有利于企業(yè)鞏固已取得的市場地位。優(yōu)衣庫在“熱賣期搶先降價，便宜再便宜”的降價策略才是其他業(yè)者望塵莫及的。其價格策略是具有攻擊性的，他們從不吝惜在商品熱賣期就大刀闊斧地降價，激起消費者不買可惜的購買欲望，與其他業(yè)者往往到了季末為出清庫存，才含恨降價的守備型價格調整方式大相徑庭。3.折扣定價策略企業(yè)為了盡快回籠貨款，公司常常給予一定的折扣，主要采取現(xiàn)金折扣和數量折扣的方法。折扣定價是指對基本價格作出一定的讓步，直接或間接降低價格，以爭取顧客，擴大銷量。 “期間限定”是優(yōu)衣庫屢屢奏效的靈魂策略。以定價1900日元的Fleece為例，

16、即使當Fleece已經以市價四分之一五分之一的破壞性低價引起搶購風潮，訊銷機選社長柳井正依然堅持進行期間限定特價。以三天為限，將Fleece統(tǒng)一降價為1000日元，期望借著超乎想象的新低價來吸引消費者回購，更為還在觀望的消費者提供一個沖動購買的理由。三、經營思路1、經營理念與目標(1)高性價比定位：拓展產品適用的廣泛性；(2)低成本競爭模式：倉儲式銷售降低成本，實現(xiàn)低價格；(3)標準化店鋪：依靠經營指南使店鋪布置、商品、價格實現(xiàn)同一化；(4)自助型購買服務：最大限度考慮并分析顧客需求，追求高水平自助客戶服務；(5)精細化管理：創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，消除官僚主義，各部門密切配合經營；(6)目標：建

17、設世界一流休閑服零售企業(yè)，實現(xiàn)銷售額與利潤高度增長。2、經營戰(zhàn)略（一）研發(fā)生產優(yōu)質產品1.1優(yōu)衣庫產品安全控制系統(tǒng)優(yōu)衣庫選擇國際現(xiàn)有最嚴格的安全標準，并將其納入優(yōu)衣庫全球質量和安全標準。在生產部門內部，負責質量和安全控制的員工與合作伙伴共同努力，確認符合標準的所有優(yōu)衣庫產品。在這一過程中將收集的信息與相關部門合作共享,并由客戶服務部門回應與產品質量相關的客戶質詢。UNIQLO產品安全控制系統(tǒng)圖示1.2 “匠”計劃推動優(yōu)質安全生產自2000年起,優(yōu)衣庫已經派遣“匠”（takumi，指有豐富及世界領先防治技術經驗的工匠技術人員)到工廠提供技術指導、流程管理和生產基地、人員開發(fā)幫助。優(yōu)衣庫“匠計劃”

18、的具體內容是指，匯聚日本國內擁有30年以上工作經驗的成衣技術人才，分派到中國內地工廠，讓這些老師傅們去指導當地工人進行紡織、染整、縫制、加工、出貨等一系列的作業(yè)任務。 “匠計劃”的成效，一是提高了中國內地工人的生產技術，二是最大限度地發(fā)揮了日本國內退休技術工人的余熱，讓他們感覺到自己對這個社會還有價值可言。1.3第三方的質量檢查確保質量優(yōu)衣庫所使用的每種材料須經第三方檢驗機構公共安全檢查。優(yōu)衣庫還實行大規(guī)模生產檢查和裝貨前再檢驗。此外，裝貨前再檢驗的抽樣檢測審查由第三方擔任，以保證全過程及結果的可靠度。（二）經營模式變革2.1 SPA經營模式UNIQLO優(yōu)質低價特征的實現(xiàn)，得益于該公司導入的從

19、商品策劃到制造、銷售一體化的“SPA經營模式”。SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服飾專營商店）是一種企業(yè)全程參與商品企劃（設計）、生產、物流、銷售等產業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。優(yōu)衣庫在不斷發(fā)展壯大的過程中，先后經歷了“縱向一體化”和“橫向一體化”的時代。然而，不論是哪一種模式，都有著其不可避免的弊端。因此，只有把兩種不同的模式相結合，采取取長補短的態(tài)勢，才能真正做出一條更加完美的產業(yè)鏈?！癝PA模式”也就應運而生。按照傳統(tǒng)的模式來走，一件商品是否暢銷，需要真正放到市場上去檢驗。而在“SPA模式”中，一件商品可以在公司內部通過

20、不斷地重復從企劃到銷售的不同步驟，直到找到最合理的生產經營模式，之后再進行大規(guī)模的生產。而在“SPA模式”中，一旦發(fā)現(xiàn)了某件新產品銷售量不如預期，在迅銷公司總部的指揮下就可以馬上停止生產，不涉及諸如合同、地區(qū)、政治等多種不可量的因素，時效性強。透過SPA經營，迅銷公司完全掌控了產品生產線。UNIQLO的供應鏈管理圖示2.2 “ABC”改革1995年之后，傳統(tǒng)的“SPA模式”和優(yōu)衣庫的業(yè)務流程之間的矛盾開始凸顯，優(yōu)衣庫的業(yè)績出現(xiàn)下滑。在新一輪的改革過程中，CEO柳井正創(chuàng)造性地提出了“ABC改革”，即“ALL、BETTER、CHANGE”。改革將店鋪運營模式轉變成為“重視單店應對、積極主動”的店鋪

21、運營新模式。在這一模式下，各個終端銷售店鋪被賦予了充分的自主權，只要能夠產生收益，就是迅銷公司該年度最耀眼的明星。這次改革，不同于把優(yōu)衣庫從傳統(tǒng)的經營模式中解放出來，進而變成“SPA模式”?！癆BC改革”著重于優(yōu)衣庫自身效率的提高和利潤的增加，雖然和第一次改革有著同樣的目的，但卻更具顛覆性。2.3學習挑戰(zhàn)世界頂級品牌在UNIQLO享有因為國際化而帶來的各種利益的時候，還要承擔因此而帶來的競爭和風險。國際舞臺與日本國內的競爭有著明顯的不同，最直觀表現(xiàn)出來的一點就是競爭對手的競爭力。自2001年，優(yōu)衣庫開始了其近乎野蠻的全球擴張計劃，最主要的目標和競爭對手是H&M和ZARA。H&M

22、是誕生于1947年的瑞典老品牌，其全球知名度卻遠遠高于優(yōu)衣庫。并且美國第一位黑人總統(tǒng)奧巴馬的妻子最喜歡的品牌就是H&M，H&M當然不會放過這個“軟廣告”。如今，H&M在全世界擁有1500多家專賣店銷售服裝、配飾與化妝品，雇員總數超過5萬人。不尋常的是，H&M沒有一家屬于自己的工廠，它同在亞洲和歐洲的超過700家獨立供應商保持著合作關系。公司選擇工廠全都在勞動力成本最低的國家。由于成本控制得當，雖然產品的售價并不高，但H&M的毛利仍可以維系在53的高水平線。以銷售量為衡量標準，H&M是歐洲最大的服飾零售商。想要進軍歐洲市場，H&M即是最大的

23、敵人，同時也是優(yōu)衣庫應該虛心學習的榜樣。H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質及價格的“三叉戟”哲學，以及積極擴張的政策。H&M還請來了世界級明星代言助陣。想要打敗H&M，優(yōu)衣庫必須找到自身與其不同的訴求點，才能在競爭激烈的服裝業(yè)尋得前進的空隙。ZARA是誕生于西班牙的歐洲老品牌，在全球70多個國家中有超過千家的零售店。和H&M不同的是，ZARA店鋪中的90都是自營，即便遠在中國，其開設的新店鋪也全都采取了直營的方式。并且，ZARA從來不把生產的任務轉交到別的國家手中，ZARA所有的服裝都是在西班牙生產，進而運送到世界各地。在ZARA的供應鏈系統(tǒng)中

24、，有著更多令人吃驚的數據。ZARA的服裝，從設計到上市銷售，最短的時間僅僅需要一周，即便是其他世界知名品牌也需要4個月的時間。由此，決定了ZARA對流行的把控度和自身經營的靈活性。ZARA在一年之中，平均會推出12000種新款服裝，每一款服裝的生產量都不會太大，這既保證了不會產生庫存的舊貨，又能夠給顧客最大的選擇自由度。由于ZARA的服裝是限量生產，其分配到各個店鋪中的數量也就只剩下一兩件，即便賣完了也從來不補充貨源。通過這種“制造短缺”的方式，ZARA籠絡住了一大批忠實粉絲的心。一般分析ZARA成功的原因可以概括為：顧客導向，垂直一體化，高效的組織管理，強調生產的速度和靈活性，不做廣告不打折

25、的獨特營銷和價格策略等。但與世界頂級品牌為鄰，優(yōu)衣庫可以從其身上學到的東西，也都具備足夠的警示意義?？v然UNIQLO暫時缺乏足夠的實戰(zhàn)經驗，卻有著無限的可能性。（三）加大營銷推廣力度，擴大市場份額3.1自助式銷售模式UNIQLO采用服裝倉庫超市型的自助銷售方式，不僅降低了生產及運營成本，也針對性地適應了中端客戶市場的需求。在中國大陸，中心城市成熟消費者逐漸接受這種自助式購買的消費模式，在日本，大部分消費者喜歡這種提供資助搭配時尚服裝的自助型超級賣場，在歐美國家，UNIQLO已成為與H&M、ZARA、GAP并駕齊驅的快速服裝品牌，幾乎所有消費者喜歡這種提供自助搭配、自助購買服務的銷售模式

26、。消費者經UNIQLO優(yōu)質的產品、社會公關行為及緊密跟隨世界設計市場的百變風格對品牌建立信任。3.2營銷戰(zhàn)略（1）針對消費群的模糊營銷戰(zhàn)略主要目標客戶群：適合教育程度較高的城市年輕白領。但其極簡主義的設計風格使老人、小孩、嬰兒也包括在消費群內。UNIQLO的消費層次分析圖（2）跨國營銷戰(zhàn)略截至2012年2月，優(yōu)衣庫在全球共有優(yōu)衣庫234家門店。其中有中國136家、韓國68家、新加坡5家、馬來西亞3家、泰國2家、英國12家、法國2家、俄羅斯2家、美國3家。優(yōu)衣庫在亞洲的高盈利業(yè)務發(fā)展推動了其更激進的連鎖擴張速度。優(yōu)衣庫將在2012財政年度于亞洲地區(qū)實施100家新店開業(yè)計劃。預計到2012年8月末

27、，優(yōu)衣庫在國際市場的連鎖店數量將達291家。優(yōu)衣庫品牌的持有者迅銷公司在2009財年報告中披露，中國以及其他一些亞洲國家的70家工廠為優(yōu)衣庫生產服裝，其中80%的產品來自于中國。但從2006年開始，優(yōu)衣庫開始改變策略，將生產基地越來越多地轉移到孟加拉、柬埔寨等東南亞勞動力成本較低的國家。同時，優(yōu)衣庫已將中國的定位從制造基地向核心銷售市場轉變。截至2009年8月，優(yōu)衣庫在日本以外的海外市場實現(xiàn)銷售額377億日元，同比增長28.8%，營運收入16億日元，同比增長350.0%，海外市場的增長幅度遠高于優(yōu)衣庫日本本土的表現(xiàn)。網絡媒體的媒介屬性、社會屬性和經濟價值日益體現(xiàn)，其發(fā)展為企業(yè)提供了一個良好的品

28、牌營銷傳播整合平臺。在傳統(tǒng)的4P營銷組合中，品牌消費行為的達成收到渠道、價格等多因素影響。但網絡營銷不僅能有效降低營銷成本，且有利于消費者進入品牌互動溝通，及達成品牌購買行為。在2011財政年度，優(yōu)衣庫在線商店在日本的銷售額為199億日元,占總銷售額的3.3%。2009年4月16日，日本休閑服飾品牌優(yōu)衣庫(UNIQLO)在淘寶的旗艦店正式開張，上線短短十天，就成為淘寶商城男裝、女裝單店銷量第一位。這也是淘寶商城中服裝品牌開業(yè)最早達到100萬銷售額的單店。網絡的銷售有效彌補了優(yōu)衣庫實體店無法做到的事情，這更讓優(yōu)衣庫的名字開始進入世界各地的尋常百姓家。優(yōu)衣庫和淘寶網的合作無疑是典型的成功案例，優(yōu)衣

29、庫也進入了全新的電子商務時代，優(yōu)衣庫網絡銷售額與優(yōu)衣庫一個頂級實體門店的收入旗鼓相當，兩者相輔相成，共同為優(yōu)衣庫打造著全球化的藍圖。 “排隊營銷”是優(yōu)衣庫一大法寶，把“排隊”這一現(xiàn)實生活中“煩悶”“無聊”的活動平移到網絡上，冠以“LUCKY LINE”之名，形成鮮明的反差，在排隊活動中網友還可以選擇自己喜愛的動物、場景，對年輕人極具吸引力；在“好玩”的同時添加了激勵因素，形成了網友自發(fā)參與活動的源動力，眾多豐厚大獎使網友們躍躍欲試；同時，“排隊”的概念運用巧妙，其本身帶有的“因為吸引人所以很多人排隊”的理念也逐漸傳播出去，形成“排隊效應”，吸引了越來越多慕名而來的潛在消費者。優(yōu)衣庫又在人人網上

30、隆重推出“2011人人試穿第一波”，優(yōu)衣庫粉絲們可以通過在優(yōu)衣庫公共主頁留言，申請成為優(yōu)衣庫試穿者，收到免費獲贈的商品后在人人網的個人主頁上發(fā)表試穿日記和試穿照片，動員網友對日記進行投票，票高者則可得到優(yōu)衣庫的禮券?！芭抨牊帷焙蟮臓I銷效應不斷延續(xù)。無論是線上的網絡虛擬排隊，還是線下的實體店排隊，抑或新年新衣試穿，優(yōu)衣庫都緊緊抓住消費者的心理，而由于更多的激勵因素、傳播因素和新鮮創(chuàng)意，線上虛擬排隊和新衣試穿活動帶來更大的網絡轟動和社會效應，更是結合網絡媒體的一次成功的創(chuàng)新營銷。（4）向顧客傳遞附加價值哈佛大學出版的 企業(yè)管理百科全書 對附加價值的解釋如下:附加價值是企業(yè)通過生產過程所新增加的價值

31、，或者從企業(yè)的銷售額中扣除供生產之用及購入的原材料成本，也就是企業(yè)的純生產額。除去技術、資本、原材料這些概念，在優(yōu)衣庫的服裝中，在優(yōu)衣庫店鋪的購物體驗中，柳井正要傳達出的附加價值有多方面。優(yōu)衣庫的經營理念是“百搭”“衣服是服裝的零件，組合是消費者的自由。”優(yōu)衣庫旗艦店在潮流重地原宿的重新開張充分體現(xiàn)了這一理念。當時，500種不同款式的T恤在店鋪中以一面墻的形式陳列出來，每層樓均設置了“UT搜尋”的檢索機臺。用瓶子把一件件型號、款式、色彩一致的T恤整齊地裝好，前來選購的顧客在確定了自己的型號之后，只需要在UT檢索臺里按著左右鍵，或者輸入想要尋找的衣服關鍵字，就能在檢索機里得到自己所喜愛的搭配方式

32、了。在優(yōu)衣庫任何一件服裝的標簽都被刻意隱去，以起到“百搭”的概念；此外給排隊的消費者送早餐，更表達迅銷公司體恤消費者的需求。（四）融合科技與時尚的HEATTECH計劃4.1 HEATTECH計劃簡介2006年3月，優(yōu)衣庫與東麗(Toray) 高科技的素材綜合企業(yè)公開簽訂策略聯(lián)盟，使優(yōu)衣庫正式從銷售與設計，整合專屬工廠制造，進一步邁向具有強化的素材技術能量的企業(yè)?！癏EATTECH”是日本先進技術與時尚潮流融合后誕生的高新技術服裝，也是優(yōu)衣庫品牌全球化進程中非常重要的戰(zhàn)略商品。優(yōu)衣庫所具備的高新技術融合到服裝中，使“HEATTECH”服裝不僅可以作為日常穿著，即使寒流突然來襲，也能使消費者體驗到

33、冬日薄裝的搭配樂趣。從2008年冬季開始，在優(yōu)衣庫把“HEATTECH”本身所擁有的卓越價值提供給全球消費者的同時，也使優(yōu)衣庫品牌本身得到更為廣泛的傳播和滲透。在2008年度，僅Heattech內衣就熱賣了280萬件。4.2 HEATTECH全球實地推廣活動為使世界各地的消費者能親身體驗到“HEATTECH”的高新技術和高品質，優(yōu)衣庫在紐約、倫敦、巴黎、北京和首爾等5大都市展開了全球推廣活動“Warmth Give away by HEATTECH”。各活動現(xiàn)場分別設有“HEATTECH自動銷售機”，消費者只要按下標示商品的按鈕，就可以獲得一套“HEATTECH”商品禮包（包括“HEATTECH”上裝、“HEATTECH”下裝及相關宣傳資料）。此外，“HEATTECH自動銷售機”內的舞者還將現(xiàn)場進行原創(chuàng)舞蹈的表演。在