供應鏈管理 復習知識點馬士華 第二版

1、1、 基于單個企業(yè)的供應鏈管理模式成組技術(shù);柔性制造系統(tǒng);減少零件變化;計算機集成制造系統(tǒng)2、 供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容供應鏈管理實施戰(zhàn)略;推動式和牽引式的供應鏈運作方式;供應鏈管理星系支持技術(shù)的戰(zhàn)略;績效測評與評價;供應鏈管理是企業(yè)間資源集成的橋梁;3、 推動式和牽引式供應鏈運作方式制造商推動的供應鏈:集成度低;需求變化大;緩沖庫存量高用戶牽動的需求鏈:集成度高;數(shù)據(jù)交換迅速;緩沖庫存量低;快速反應4、 供應鏈的定義供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品運送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶連接

2、成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式5、 供應鏈的特征1）復雜性 2）動態(tài)性 3）面向用戶需求 4）交叉性6、 供應鏈管理體系組成要素5個領(lǐng)域:需求管理;計劃;物流管理;供應;回流3個基本組成部分:供應鏈的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu);供應鏈業(yè)務流程;供應鏈管理元素7、 供應量與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看做一個整體; 供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理；供應鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法 ；供應鏈管理具有更高的目標8、 供應鏈的類型（1）根據(jù)供應鏈存在的穩(wěn)定性強弱劃分，分為穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈 （2）根據(jù)供應鏈容量與用戶；需求的關(guān)系，分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈 （3）根據(jù)供應鏈的功

3、能模式，分為效率性供應鏈和響應性供應鏈（4）根據(jù)商品的庫存情況，分為推動式供應鏈和拉動是供應鏈。(5)需求和供應共同的不確定性,決定敏捷性供應鏈9、 供應鏈管理的運營機制合作機制;決策機制;激勵機制;自律機制10、 供應鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系產(chǎn)生的原因由于信息的不對稱:事前信息不對稱引起逆向選擇問題;事后隱藏行動或信息引起道德風險問題11、 競爭力與核心競爭力競爭力是企業(yè)和企業(yè)家在適應 協(xié)調(diào)和駕馭外部環(huán)境的過程中成功地從事經(jīng)營活動的能力（既無法完全模仿，更無法完全交易）核心競爭力是企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量（本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源）12、 業(yè)務外包的定義是企業(yè)在內(nèi)部資源

4、有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢僅保留最具競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務，而將其他業(yè)務借助外部最優(yōu)化的專業(yè)資源予以整合，達到降低成本、提高績效、提升企業(yè)競爭力的一種管理模式。13、 業(yè)務外包的原因從長期看，業(yè)務外包的原因釋放企業(yè)資源；分擔風險；加速重構(gòu)優(yōu)勢的形式從短期看，業(yè)務外包的原因企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能；使用企業(yè)不擁有的資源；降低和控制成本；節(jié)約資本資金14、 業(yè)務外包的主要方式臨時服務和臨時工；子網(wǎng)；與競爭者合作；腦力外包；公關(guān)外包；人力資源外包；除核心競爭力之外的完全業(yè)務外包 15、 供應鏈設計的原則自上而下和自下而上相結(jié)合的設計原則；簡潔性原則；集優(yōu)原則； 協(xié)調(diào)性原則； 動態(tài)性原則；

5、創(chuàng)新性原則； 戰(zhàn)略性原則。16、 供應鏈網(wǎng)的結(jié)構(gòu)特征具有層次性特征；表現(xiàn)為雙向性；呈多級性；是動態(tài)的；跨地區(qū)的特性17、 企業(yè)在供應鏈中的角色分類主體企業(yè)與客體企業(yè)（衛(wèi)星式企業(yè)群和團隊式企業(yè)群）主體企業(yè)：在供應鏈管理中占主導地位對業(yè)務起主導作用的企業(yè)內(nèi)圍企業(yè)：主體企業(yè)無法完全控制但可直接或間接影響的企業(yè)外圍企業(yè)：主體企業(yè)無法控制且影響力較小的的企業(yè)核心企業(yè)與非核心企業(yè)核心企業(yè)：主體企業(yè)中對整個供應鏈業(yè)務起關(guān)鍵主導作用的企業(yè)（分銷商作為核心企業(yè)；供應商核心企業(yè)；制造商核心企業(yè)；連接組織核心企業(yè)）潛在企業(yè)18、 供應鏈的設計策略基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略；基于成本核算的供應鏈設計策略；.基于多代理的

6、集成供應鏈設計策略；.基于客戶需求的供應鏈設計策略19、 集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型及選擇20、 合作伙伴選擇綜合評價指標的設置原則系統(tǒng)全面性原則；簡明科學性原則；穩(wěn)定可比性原則；靈活可操作性原則21、 合作伙伴選擇方法概述直觀判斷法:根據(jù)調(diào)查資料結(jié)合個人判斷選擇。適用于非主要原材料供應商選擇。 招標法 ：分為公開招標和指定招標。優(yōu)點獲得有利、便宜的物資；缺點是手續(xù)繁雜、時間長，不適應緊急訂購。協(xié)商選擇法 ；采購成本比較法 ；ABC法(Activity Based Costing Approach) ；層次分析法 ；神經(jīng)網(wǎng)絡算法 22、 合作伙伴綜合評價選擇的步驟 析市場需求和競爭環(huán)

7、境以及合作關(guān)系建立的必要性； 確立合作伙伴選擇目標； 制定合作伙伴評價標準；建立評價組織； 合作伙伴參與； 評價合作伙伴；決定合作伙伴； 實施供應鏈合作關(guān)系。23、 供應鏈企業(yè)間合作的策略模式長期戰(zhàn)略合作模式（優(yōu)勢互補）；短期臨時性合作（外包）；中期的策略性合作（基于一定項目）24、 物流的分類按物流的范疇，分為社會物流和企業(yè)物流；根據(jù)作用的領(lǐng)域不同，分為生產(chǎn)領(lǐng)域的物流和流通領(lǐng)域的物流；根據(jù)發(fā)展的歷史進程，分為傳統(tǒng)物流、綜合物流和現(xiàn)代物流；根據(jù)服務的主體，分為代理物流和企業(yè)內(nèi)部物流；按物流的流向，分為流入物流和流出物流25、 一體化物流戰(zhàn)略垂直一體化；水平一體化；物流網(wǎng)絡26、 逆向物流企業(yè)會

8、輸物流的定義、分類、特征定義：計劃、執(zhí)行和控制原材料、在制品庫存、成品以及相關(guān)信息從消費地到起源地高效、經(jīng)濟流動的過程，目的是捕獲價值或正確處置。分類：特征：輸入的多元性；輸入的隨機性；再加工的隨機性；產(chǎn)生的時間、地點和數(shù)量是難以預見的；發(fā)生的地點較為分散、無序，不可能集中一次向接受點轉(zhuǎn)移；發(fā)生的原因通常與產(chǎn)品的質(zhì)量或數(shù)量異常有關(guān)；處理系統(tǒng)與方式復雜多樣，不同處理手段對恢復資源價值的貢獻差異顯著27、 物流外包的優(yōu)勢分析解決資源有限的問題，是企業(yè)更專注于核心業(yè)務的發(fā)展；靈活運用新技術(shù)，實現(xiàn)以信心換庫存，降低成本；減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)；企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務，從而降低營運成本，提高服

9、務質(zhì)量；降低風險，同時也可以同合作伙伴分擔風險28、 物流模式的選擇物流對企業(yè)成功的影響度和企業(yè)處理物流的能力企業(yè)對物流的控制力要求企業(yè)產(chǎn)品自身的特點a) 大宗工業(yè)原料，適宜采用第三方物流；技術(shù)性較強的物流服務，如國際物流，適宜采用第三方物流；產(chǎn)品單一或為主機廠配套企業(yè)，適宜采用自營物流；企業(yè)規(guī)模與實力；物流系統(tǒng)總成本；第三方物流的客戶服務能力；自擁資產(chǎn)和非自擁資產(chǎn)第三方物流的選擇29、 第四方物流的定義和工作方式集成商利用分包商來控制與管理客戶公司的點到點式供應鏈運作，不僅控制和管理特定的物流服務，而且對整個物流過程提出策劃方案，并通過電子商務將這個過程集成起來。第四方物流第三方物流物流解決

10、方案第四方物流第三方物流商技術(shù)專家管理咨詢專家工作方式：正向協(xié)作方式：4PL與3PL合作，共同開發(fā)市場，第四方向第三方提供一系列的服務，包括：技術(shù)，供應鏈策略技巧，進入市場能力和項目管理專長。解決方案整合方式： 4PL為客戶提供運作和管理整個供應鏈的解決方案。他能夠整合多個服務提供商的能力和客戶自身的能力。行業(yè)創(chuàng)新方式：行業(yè)解決方案會給整個行業(yè)帶來最大的利益。第四方物流會通過作月的運作策略、技術(shù)和供應鏈運作實施提高整個行業(yè)的效率。30、 MRPMRP的基本原理是：根據(jù)主生產(chǎn)計劃計算獨立需求物料的需求數(shù)量和需求日期，再根據(jù)BOM自動推導出構(gòu)成獨立需求物料的所有相關(guān)需求的物料，再由毛需求減去現(xiàn)有庫

11、存量和計劃接收量；根據(jù)每種相關(guān)需求物料的各自提前期推導出相關(guān)需求的開始采購（生產(chǎn)）時間。31、 基本庫存控制方法 （Q,R）具體方法：連續(xù)地檢查庫存，當庫存量下降到訂貨點時就發(fā)出訂貨通知，每次按相同的訂貨批量Q補充庫存；特征：訂貨點R和訂貨批量Q固定不變(R,S) 目標庫存量S =(訂貨間隔期t+提前期LT ) ×日需求量+安全庫存;定期檢查庫存水平并訂貨;訂貨量Q =目標庫存量S -現(xiàn)有庫存量I；沒有規(guī)定訂貨點，關(guān)鍵是要確定訂貨間隔期和預定的庫存水平(t,S)具體方法：每隔離固定時期t檢查庫存，并訂貨一次將庫存補充到最大庫存水平S；特征：檢查周期t和最大庫存水平S固定不變；(t,R

12、,S)32、 常見的庫存控制模型確定型庫存模型周期性檢查模型；連續(xù)性檢查模型隨機型庫存模型33、 需求方大加速原理的定義與產(chǎn)生原因當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應的影響，上游供應商往往維持比下游供應商更高的庫存水平。這種現(xiàn)象反映出供應鏈上需求的不同步現(xiàn)象，它說明供應鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象：“看到的是非實際的”。A.需求預測修正 B訂

13、貨批量決策 C.價格波動 D.短缺博弈34、 供應商管理庫存的三種策略的定義與區(qū)別VMI (Vendor Managed Inventory)是一種用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存。（買方不再擁有庫存，只制定服務水平；賣方完全控制庫存，直到銷售完補充庫存）聯(lián)合庫存管理JIM是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大。JIM和VMI的區(qū)別：JIM強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之

14、間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。聯(lián)合庫存是對供應鏈局部優(yōu)化控制，多級優(yōu)化與控制是對供應鏈資源的全局優(yōu)化35、 供應鏈績效評價指標的特點（基于業(yè)務流程的績效評價指標）多維性 ； 動態(tài)性 ；創(chuàng)新性原則：要對關(guān)鍵績效指標進行重點分析； 要采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系；指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不僅僅是反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況；應盡可能采用實時分析與評價的方法，因為能反映供應鏈實時運營狀況的信息要比事后分析更有價值；要采用能反映供應商、制造商及客戶之間關(guān)系的績效評價指標；能夠全方位、多角度地反映供應鏈的競爭優(yōu)勢和競爭能力。36、 平衡計分卡平衡計分

15、卡是Kaplan和Norton于1992年提出的。它從客戶財務內(nèi)部流程學習與發(fā)展4個層面考察企業(yè)績效，但4個方面不是孤立的，學習與發(fā)展是根，內(nèi)部流程是干，顧客是葉，財務是果，共同形成一棵評價樹。平衡實際上就意味著幾個方面同等重要。采用平衡計分卡評價績效，首先確定企業(yè)總體戰(zhàn)略與目標，然后將其分解在客戶財務內(nèi)部流程學習與發(fā)展4個方面，形成各自的戰(zhàn)略主題和具體目標，然后針對具體目標開發(fā)關(guān)鍵考評指標。供應鏈合作伙伴關(guān)系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的( CDE )的協(xié)議關(guān)系。C.共享信息 D.共擔風險 E共同獲利12.以下屬于合作伙伴關(guān)系優(yōu)點的有( ABCD )。A.縮短產(chǎn)品上市時間 B降低生產(chǎn)成本C提高信息共享程度 D.增加用戶滿意程度13影響建立合作伙伴的因素有( ABCD )。A.先前的變革經(jīng)驗B有效的溝