企業(yè)六化工作布置

1、整理課件資深副總裁業(yè)務(wù)發(fā)展資深副總裁首席信息官 CIO資深副總裁, 研發(fā)首席財務(wù)官, CFO首席法律顧問&秘書稅務(wù)財務(wù)控制審計會計GE 基金資產(chǎn)管理財務(wù)規(guī)劃和分析聯(lián)絡(luò)交易反壟斷稅務(wù)問題投資人通訊領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展管理人員發(fā)展Six Sigma品質(zhì)整合戰(zhàn)略發(fā)展整理課件把目標(biāo)刻在鋼板上，把目標(biāo)刻在鋼板上，把方法寫在沙灘上！把方法寫在沙灘上！心有多大，舞臺就有多大！心有多大，舞臺就有多大！業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系全面預(yù)算體系經(jīng)理人考核體系業(yè)績評價體系內(nèi)部審計體系管理報告體系常務(wù)董事會辦公室人事部財務(wù)部企業(yè)開發(fā)部總務(wù)部特殊資產(chǎn)管理部研究部培訓(xùn)部顧問團(tuán)信息中心整理課件以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施以BSC戰(zhàn)略圖細(xì)化分解

2、戰(zhàn)略以BSC戰(zhàn)略圖細(xì)化分解戰(zhàn)略團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略核心型組織經(jīng)理人戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略落實長期規(guī)劃全面預(yù)算業(yè)績評價經(jīng)理人考核戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略監(jiān)控以評價考核激勵經(jīng)理人和團(tuán)隊以BSC關(guān)鍵指標(biāo)評價檢討戰(zhàn)略內(nèi)部審計管理報告戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整理課件整理課件5S管理管理源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理，這是日本企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法。又被稱為“五常法則” 。Seiri整理清潔Seiketsu清掃SeisoSeiton整頓素養(yǎng)Shitsuke整理課件風(fēng)險報酬圖風(fēng)險報酬圖廣泛用于項目管理或科技研發(fā)管理中，定義不同項目的風(fēng)險和回報，對于跨部門比較與整體績效追蹤也

3、扮演宏觀計分版作用。 珍珠低風(fēng)險高回報面包和黃油白象牡蠣高風(fēng)險低回報2314整理課件藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實踐去趕超，而是重新設(shè)定游戲規(guī)則，不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有顧客，而是面向潛在買方；不是一味細(xì)分市場，而是整合需求。戰(zhàn)略布局四問哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素要創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中？重建市 場邊界注重全局 而非數(shù)字超越現(xiàn) 有需求遵循合理 的戰(zhàn)略順序戰(zhàn)略執(zhí)行兩原則克服關(guān)鍵組織障礙將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分戰(zhàn)略制定四原則整理課件價值關(guān)聯(lián)分析價值關(guān)聯(lián)分析依據(jù)波特價值鏈分析模型改進(jìn)而來

4、的一個更具可操作性的企業(yè)決策分析工具。價值關(guān)聯(lián)分析模型把企業(yè)價值與客戶價值作了區(qū)分，構(gòu)成完整閉環(huán)。市場營銷技術(shù)開發(fā)材料采購生產(chǎn)加工銷售服務(wù)質(zhì)量控制成本控制發(fā)掘客戶價值，尋找市場機(jī)會提升產(chǎn)品效用，降低購買成本的新途徑選擇低價可用材料，保證效用前提降成本改變物質(zhì)形態(tài)，創(chuàng)造產(chǎn)品效用傳播產(chǎn)品信息，方便購買使用，售后服務(wù)嚴(yán)格工藝標(biāo)準(zhǔn)，保證產(chǎn)品效用。減少無價值投入，降低客戶購買代價價值認(rèn)知舒適安全方便便宜耐用快樂個性自豪價值滿足交易收益風(fēng)險價值投資回報社會美譽(yù)基礎(chǔ)管理人力開發(fā)溝通授權(quán)考核控制獎懲激勵優(yōu)化投入?yún)f(xié)調(diào)關(guān)系選聘人才培訓(xùn)技能發(fā)掘潛能2類間接價值活動7類直接價值活動8種客戶價值4種企業(yè)價值整理課件以學(xué)

5、習(xí)觀念為先導(dǎo)以學(xué)習(xí)觀念為先導(dǎo): :終身學(xué)習(xí)終身學(xué)習(xí)以共同愿景為基礎(chǔ)以共同愿景為基礎(chǔ): :求同存異求同存異以人本精神為指導(dǎo)以人本精神為指導(dǎo): :環(huán)境創(chuàng)造環(huán)境創(chuàng)造以機(jī)制制度為保證以機(jī)制制度為保證: :開放系統(tǒng)開放系統(tǒng)以知識共享為核心以知識共享為核心: :互動促進(jìn)互動促進(jìn)整理課件領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)要訣領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)要訣 轉(zhuǎn)變觀念，改變假設(shè)轉(zhuǎn)變觀念，改變假設(shè) 傾聽接受，思考運(yùn)用傾聽接受，思考運(yùn)用 換位思考，交流提高換位思考，交流提高 意識感悟，自我超越意識感悟，自我超越整理課件排除法正與反普遍與例外恒定與變化轉(zhuǎn)化和適應(yīng)集中與分散差異和共性并列和串列改變順序增與減整理課件講述來龍去脈講述來龍去脈綜合調(diào)查結(jié)果并建構(gòu)綜合調(diào)

6、查結(jié)果并建構(gòu)論證論證關(guān)鍵目標(biāo)分析關(guān)鍵目標(biāo)分析制訂詳細(xì)計劃制訂詳細(xì)計劃淘汰非關(guān)鍵問題（漏淘汰非關(guān)鍵問題（漏斗法）斗法）分解問題分解問題（問題樹）（問題樹）陳述問題陳述問題1234567整理課件組織組織7SEA法法在日本的5S上增加了節(jié)約（Save）、環(huán)保（Environmental protection）和活動（Activity）的英文開頭字母構(gòu)成的。1 1素養(yǎng)素養(yǎng) Sentiment2 2整理整理 Sort3 3整頓整頓 Straighten5 5清潔清潔 Sanitary6 6安全安全 Safety7 7節(jié)約節(jié)約 Save8 8環(huán)保環(huán)保 Environmental4 4清掃清掃 Sweep9

7、 9活動活動 Activity整理課件Smart目標(biāo)目標(biāo)要解決的問題要?dú)w結(jié)為一個待解決的目標(biāo)時，利用德魯克提出的Smart目標(biāo)規(guī)劃法可以讓目標(biāo)清晰明確，易于理解和執(zhí)行。S：明確明確S SpecificpecificM：可度量可度量MMpeasurablepeasurableR：實際實際R RealisticealisticA：可達(dá)成可達(dá)成A AchievablechievableT：時間時間T Time-boundime-bound清晰具體清晰具體量化指標(biāo)量化指標(biāo)略高不低略高不低聯(lián)系業(yè)務(wù)聯(lián)系業(yè)務(wù)限期結(jié)束限期結(jié)束整理課件節(jié)約空間Space saving發(fā)展立體設(shè)施和有關(guān)物流機(jī)械，充分利用空間，緩

8、解城市土地緊缺的問題 。 規(guī)模適當(dāng)Scale optimization物流網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)化布局，合理的物流設(shè)施規(guī)模、自動化和機(jī)械化程度。合理庫存Stock control合理的庫存策略，合理控制庫存量。 迅速及時Speed按用戶指定的時間和地點(diǎn)迅速送達(dá)。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)Service無缺貨，無損傷和丟失現(xiàn)象，且費(fèi)用便宜。整理課件6S大腳印法大腳印法中亞在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。由日本的5S發(fā)展而來，中亞在5S的基礎(chǔ)上加了一個S即安全(Safe)，形成了獨(dú)特“6S大腳印”。1整 理Seiri6安安 全全Safe5素素 養(yǎng)養(yǎng)Shitsuke4清清 潔潔Seiketsu3清 掃Seiso2整 頓Se

9、iton通用電氣組織結(jié)構(gòu)通用電氣組織結(jié)構(gòu)董事會審計委員會發(fā)展與薪酬委員會提名委員會公共事務(wù)委員會消費(fèi)者金融消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)服務(wù)集團(tuán)商務(wù)融資商務(wù)融資集團(tuán)集團(tuán)能源集團(tuán)能源集團(tuán)醫(yī)療健康醫(yī)療健康集團(tuán)集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)集團(tuán)NBC全國全國廣播公司廣播公司交通運(yùn)輸交通運(yùn)輸集團(tuán)集團(tuán)高新材料集團(tuán)高新材料集團(tuán)消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)品集團(tuán)設(shè)備服務(wù)集團(tuán)設(shè)備服務(wù)集團(tuán)保險集團(tuán)保險集團(tuán)CEO及公司管理層財務(wù)審計法律審計文化審計薪酬政策制訂高管薪酬考核高管提名政策及流程制訂提名及評估公司治理公共事務(wù)社會責(zé)任資料來源：GE2004年年報 IBM分析增長引擎增長引擎現(xiàn)金增長點(diǎn)現(xiàn)金增長點(diǎn)增長引擎代表GE約85%的利

10、潤，過去五年平均利潤增長20%，在技術(shù)、成本、服務(wù)、全球分銷和資本效率方面有強(qiáng)大優(yōu)勢現(xiàn)金增長點(diǎn)業(yè)務(wù)周期性特點(diǎn)明顯，但現(xiàn)金流量仍能持續(xù)增長通用電氣組織結(jié)構(gòu)通用電氣組織結(jié)構(gòu)董事會審計委員會發(fā)展與薪酬委員會提名委員會公共事務(wù)委員會消費(fèi)者金融消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)服務(wù)集團(tuán)商務(wù)融資集商務(wù)融資集團(tuán)團(tuán)能源集團(tuán)能源集團(tuán)醫(yī)療健康集醫(yī)療健康集團(tuán)團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施集基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)團(tuán)NBC全國廣全國廣播公司播公司交通運(yùn)輸集交通運(yùn)輸集團(tuán)團(tuán)高新材料集團(tuán)高新材料集團(tuán)消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)集團(tuán)設(shè)備服務(wù)集團(tuán)設(shè)備服務(wù)集團(tuán)保險集團(tuán)保險集團(tuán)CEO及公司管理層財務(wù)審計法律審計文化審計薪酬政策制訂高管薪酬考核高管提名政策及流程制訂提名及評估

11、公司治理公共事務(wù)社會責(zé)任資料來源：GE2004年年報 IBM分析增長引擎增長引擎現(xiàn)金增長點(diǎn)現(xiàn)金增長點(diǎn)增長引擎代表GE約85%的利潤，過去五年平均利潤增長20%，在技術(shù)、成本、服務(wù)、全球分銷和資本效率方面有強(qiáng)大優(yōu)勢現(xiàn)金增長點(diǎn)業(yè)務(wù)周期性特點(diǎn)明顯，但現(xiàn)金流量仍能持續(xù)增長通用電氣組織結(jié)構(gòu)通用電氣組織結(jié)構(gòu)董事會審計委員會發(fā)展與薪酬委員會提名委員會公共事務(wù)委員會消費(fèi)者金融服務(wù)集消費(fèi)者金融服務(wù)集團(tuán)團(tuán)商務(wù)融資集團(tuán)商務(wù)融資集團(tuán)能源集團(tuán)能源集團(tuán)醫(yī)療健康集團(tuán)醫(yī)療健康集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)NBC全國廣播公司全國廣播公司交通運(yùn)輸集團(tuán)交通運(yùn)輸集團(tuán)高新材料集團(tuán)高新材料集團(tuán)消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)設(shè)備服務(wù)集

12、團(tuán)設(shè)備服務(wù)集團(tuán)保險集團(tuán)保險集團(tuán)CEO及公司管理層 財務(wù)審計 法律審計 文化審計 薪酬政策制訂 高管薪酬考核 高管提名政策及流程制訂 提名及評估 公司治理 公共事務(wù) 社會責(zé)任資料來源：GE2004年年報 IBM分析增長引擎增長引擎現(xiàn)金增長點(diǎn)現(xiàn)金增長點(diǎn) 增長引擎代表GE約85%的利潤，過去五年平均利潤增長20%，在技術(shù)、成本、服務(wù)、全球分銷和資本效率方面有強(qiáng)大優(yōu)勢 現(xiàn)金增長點(diǎn)業(yè)務(wù)周期性特點(diǎn)明顯，但現(xiàn)金流量仍能持續(xù)增長整理課件通用電氣組織結(jié)構(gòu)通用電氣組織結(jié)構(gòu)董事會審計委員會發(fā)展與薪酬委員會提名委員會公共事務(wù)委員會消費(fèi)者金消費(fèi)者金融服務(wù)集融服務(wù)集團(tuán)團(tuán)商務(wù)融商務(wù)融資集團(tuán)資集團(tuán)能源集能源集團(tuán)團(tuán)醫(yī)療健醫(yī)療健

13、康集團(tuán)康集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)施集團(tuán)NBC全全國廣播國廣播公司公司交通運(yùn)交通運(yùn)輸集團(tuán)輸集團(tuán)高新材料集高新材料集團(tuán)團(tuán)消費(fèi)與工業(yè)消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)產(chǎn)品集團(tuán)設(shè)備服務(wù)集設(shè)備服務(wù)集團(tuán)團(tuán)保險集團(tuán)保險集團(tuán)CEO及公司管理層財務(wù)審計法律審計文化審計薪酬政策制訂高管薪酬考核高管提名政策及流程制訂提名及評估公司治理公共事務(wù)社會責(zé)任資料來源：GE2004年年報 IBM分析增長引增長引擎擎現(xiàn)金增長現(xiàn)金增長點(diǎn)點(diǎn)增長引擎代表GE約85%的利潤，過去五年平均利潤增長20%，在技術(shù)、成本、服務(wù)、全球分銷和資本效率方面有強(qiáng)大優(yōu)勢現(xiàn)金增長點(diǎn)業(yè)務(wù)周期性特點(diǎn)明顯，但現(xiàn)金流量仍能持續(xù)增長整理課件中亞硅谷海岸的服務(wù)體系一覽圖中亞硅谷海岸

14、的服務(wù)體系一覽圖服務(wù)體系服務(wù)體系企業(yè)經(jīng)營服務(wù)企業(yè)技術(shù)服務(wù)企業(yè)人才服務(wù)企業(yè)宣傳服務(wù)企業(yè)后勤服務(wù)項目申報投融資服務(wù)稅務(wù)登記雙軟認(rèn)證提供有效的市場信息管理咨詢產(chǎn)學(xué)研結(jié)合 “三庫、四平臺”的技術(shù)支撐體系新技術(shù)推廣及培訓(xùn)軟件人才庫的建立在職職工的培訓(xùn)人員調(diào)動及落戶服務(wù)。中亞硅谷海岸網(wǎng)站宣傳內(nèi)部刊物的宣傳大眾媒體的宣傳開展優(yōu)勝劣汰的后勤服務(wù)競爭體系推行“做企業(yè)內(nèi)當(dāng)家”的服務(wù)理念整理課件集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營中心資本運(yùn)營中心資源管理中心資源管理中心業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心經(jīng)營監(jiān)控中心經(jīng)營監(jiān)控中心 集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃 集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控施過程監(jiān)控

15、 集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整略目標(biāo)調(diào)整 重大投資管理重大投資管理 債權(quán)、股權(quán)融資債權(quán)、股權(quán)融資管理管理 融資擔(dān)保管理融資擔(dān)保管理 經(jīng)營計劃管理經(jīng)營計劃管理 資金計劃管理資金計劃管理 預(yù)算控制預(yù)算控制 財務(wù)分析財務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核經(jīng)營目標(biāo)考核 審計審計 高層人力資源開高層人力資源開發(fā)與管理發(fā)與管理 ITIT管理與服務(wù)管理與服務(wù) 企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè) 品牌管理品牌管理 公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理核心職能核心職能 策劃方案評審策劃方案評審 設(shè)計方案評審設(shè)計方案評審 營銷方案評審營銷方案評審 供應(yīng)商選擇評審供應(yīng)商選擇評審集團(tuán)公司整理課件集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心

16、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控投資決策中心 投資管理 內(nèi)部資金結(jié)算 資本運(yùn)作管理 項目投資決策資源管理中心 人力資源管理 信息管理 企業(yè)文化建設(shè) 品牌管理 公共關(guān)系管理 物業(yè)管理 制度管理經(jīng)營監(jiān)控中心 計劃管理 預(yù)算控制 財務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計和法務(wù) 集中采購產(chǎn)品管理中心 市場研究 產(chǎn)品規(guī)劃 創(chuàng)新研發(fā) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化中亞集團(tuán)公司定位整理課件總部功能定位體現(xiàn)了“抓大放小”的管理思維，明確了中亞電子城總部現(xiàn)階段的管理重心中亞電子城集團(tuán)總部功能定位中亞電子城集團(tuán)總部功能定位戰(zhàn)略規(guī)劃中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心投資決策中心投資決策中心支持服務(wù)中心支持服務(wù)中心運(yùn)營管理中心運(yùn)營管理中心資源配置中心資源配置中心管

17、理職能：管理職能： 制定中亞電子城集 團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 中亞電子城集團(tuán)戰(zhàn) 略實施過程監(jiān)控 中亞電子城集團(tuán)戰(zhàn) 略實施結(jié)果評價與 戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 企業(yè)文化建設(shè)管理職能：管理職能： 中亞電子城集團(tuán) 重大投資管理 并購決策 并購實施 并購整合 投資風(fēng)險評估 集團(tuán)融資管理 資本運(yùn)作 重大投資管理管理職能：管理職能：集團(tuán)整體資源的協(xié)調(diào)與調(diào)配通過資產(chǎn)組合管理配置有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)融資及資金集中管理下屬業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層的任命管理職能：管理職能： 人才培養(yǎng)交流和業(yè) 務(wù)單元高級人員開 發(fā) 政策咨詢 財務(wù)管理與服務(wù) 公共關(guān)系管理 集團(tuán)品牌管理 信息管理 法律事務(wù)支持 技術(shù)交流與共享 品牌創(chuàng)造與共享管理職能：管理職能：研發(fā)管理

18、生產(chǎn)技術(shù)管理銷售/采購管理產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同內(nèi)部關(guān)聯(lián)關(guān)系協(xié)調(diào)經(jīng)營目標(biāo)監(jiān)控及 考核內(nèi)部運(yùn)營體系優(yōu)化內(nèi)部審計效能監(jiān)察整理課件集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)總裁企業(yè)發(fā)展部財務(wù)部審計部行政管理部人力資源部計劃管理部技術(shù)管理部戰(zhàn)略發(fā)展投資決策財務(wù)管理資金結(jié)算內(nèi)部審計下屬公司審計行政品牌文化人力資源融資經(jīng)營計劃管理提升規(guī)劃設(shè)計工程研發(fā)部門職能：說明：集團(tuán)定位為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資金管理中心、財務(wù)管理中心、品牌文化中心、人力資源中心，產(chǎn)品研發(fā)中心整理課件中亞集團(tuán)執(zhí)行n財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委共同發(fā)布財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委共同發(fā)布 n中亞企業(yè)全面風(fēng)險管理指引中亞企業(yè)全面風(fēng)險管理指引整理課

19、件管理層決策層運(yùn)作層集團(tuán)管控的九大難題管控模式選擇難管控模式選擇難跨地多元管控難跨地多元管控難集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行難集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行難信息孤島溝通難信息孤島溝通難財務(wù)信息反饋難財務(wù)信息反饋難決策信息獲取難決策信息獲取難資金監(jiān)控調(diào)度難資金監(jiān)控調(diào)度難成本費(fèi)用降低難成本費(fèi)用降低難人力資源統(tǒng)管難人力資源統(tǒng)管難整理課件夯實基礎(chǔ) 穩(wěn)健發(fā)展破解集團(tuán)管控九大難題整理課件中亞電子城集團(tuán)資源管理與海外事業(yè)拓展 “八大行動策略”行動策略一信息突破行動策略一信息突破 規(guī)劃并行規(guī)劃并行行動策略二強(qiáng)勢推進(jìn)行動策略二強(qiáng)勢推進(jìn) 手段多樣手段多樣行動策略三立足國內(nèi)行動策略三立足國內(nèi) 緊盯國外緊盯國外行動策略四增存交替行動策略四增存交替 梯

20、次前進(jìn)梯次前進(jìn)行動策略五延伸鏈條行動策略五延伸鏈條 強(qiáng)化能力強(qiáng)化能力行動策略一信息突破行動策略一信息突破 規(guī)劃并行規(guī)劃并行行動策略六超常思維行動策略六超常思維 立體交叉立體交叉行動策略七團(tuán)隊協(xié)作行動策略七團(tuán)隊協(xié)作 素質(zhì)提升素質(zhì)提升行動策略八先穩(wěn)后強(qiáng)行動策略八先穩(wěn)后強(qiáng) 先快后大先快后大整理課件根據(jù)價值鏈各環(huán)節(jié)職能要求的不同，房地產(chǎn)企業(yè)的部門設(shè)置按照業(yè)務(wù)層面和職能層面大致可分為21個部門戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部法律事務(wù)部法律事務(wù)部資金管理部資金管理部行政部行政部財務(wù)部財務(wù)部人力資源部人力資源部資本運(yùn)作部資本運(yùn)作部土地開發(fā)土地開發(fā)部部市場研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計階段市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計項目施工階

21、段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量銷售服務(wù)階段品牌 銷售組織物業(yè)管理主價值鏈主價值鏈輔價值鏈輔價值鏈決策拿地階段市場研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計階段市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計項目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本經(jīng)營管理階段策劃銷售經(jīng)營管理物業(yè)管理財務(wù)管理和金融管理人力資源管理戰(zhàn)略管理土地開發(fā)一級開發(fā)投資部投資部開發(fā)部開發(fā)部規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計部部造價管理造價管理部部采購部采購部工程部工程部銷售部銷售部資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理部部業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門物業(yè)管理物業(yè)管理部部市場部市場部計劃管理部計劃管理部行政管理和法律事務(wù)管理審計監(jiān)察部審計監(jiān)察部職能部門職能部門整理課件中亞電子城集團(tuán)資源占有與海外開發(fā)“八大行動策略”之一

22、中亞電子城集團(tuán)的發(fā)展不僅僅是規(guī)劃好的，在二次創(chuàng)業(yè)的起步階段，更多地、更有效地是以信息為突破口，有信息就要抓，有機(jī)會就要干，有資源就要搶，有責(zé)任就要擔(dān)，有競爭就要拼，有拼才能贏。信息是二十一世紀(jì)發(fā)展的利器，也是中亞電子城集團(tuán)發(fā)展的利器，集團(tuán)公司、各部門、各子公司、各省公司、各基地都有義務(wù)有責(zé)任收集反饋資源信息，“人人都是信息員”、“人人當(dāng)好義務(wù)兵”。要強(qiáng)化信息的敏感度、反應(yīng)速度和落地執(zhí)行能力。對信息提供者，在獲取資源后，給予超常規(guī)重獎。從長遠(yuǎn)考慮，中亞電子城集團(tuán)還是需要有規(guī)劃、有方向、有指南，規(guī)劃包括礦種規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃、梯次規(guī)劃、占有與開發(fā)方式規(guī)劃、戰(zhàn)略支撐體系規(guī)劃等等。 信息突破與規(guī)劃并不矛盾

23、，兩者可以辯證看待，并行開展。整理課件不同的管理模塊在房地產(chǎn)集團(tuán)母子公司間的承擔(dān)部門如下：職能模塊職能模塊標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)部門標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)部門房地產(chǎn)集團(tuán)承擔(dān)部房地產(chǎn)集團(tuán)承擔(dān)部門門項目公司承擔(dān)部門項目公司承擔(dān)部門職能職能管理管理模塊模塊戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略投資部無經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃計劃管理部財務(wù)管理財務(wù)管理預(yù)算管理預(yù)算管理財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部資金管理資金管理資金管理部資金管理部資本運(yùn)作管理資本運(yùn)作管理資本運(yùn)作部資本運(yùn)作部無行政和法行政和法務(wù)管理務(wù)管理合同管理合同管理法律事務(wù)部總裁辦、法律總監(jiān)造價管理部流程制度管理流程制度管理行政部總裁辦綜合部企業(yè)文化管理企業(yè)文化管理人力資源人力資源管理

24、管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源部人力資源部員工招聘員工招聘員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)績效考核績效考核薪酬激勵薪酬激勵審計管理審計管理審計監(jiān)察審計監(jiān)察審計監(jiān)察部審計監(jiān)察部全體部門整理課件不同的管理模塊在房地產(chǎn)集團(tuán)母子公司間的承擔(dān)部門如下：職能模塊職能模塊標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)部門標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)部門房地產(chǎn)集團(tuán)承擔(dān)部房地產(chǎn)集團(tuán)承擔(dān)部門門項目公司承擔(dān)部門項目公司承擔(dān)部門職能職能管理管理模塊模塊戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略投資部無經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃計劃管理部財務(wù)管理財務(wù)管理預(yù)算管理預(yù)算管理財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部資金管理資金管理資金管理部資金管理部資本運(yùn)作管理資本運(yùn)作管理資本運(yùn)作部資本運(yùn)作部無行政和法行政和法務(wù)管理務(wù)

25、管理合同管理合同管理法律事務(wù)部總裁辦、法律總監(jiān)造價管理部流程制度管理流程制度管理行政部總裁辦綜合部企業(yè)文化管理企業(yè)文化管理人力資源人力資源管理管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源部人力資源部員工招聘員工招聘員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)績效考核績效考核薪酬激勵薪酬激勵審計管理審計管理審計監(jiān)察審計監(jiān)察審計監(jiān)察部審計監(jiān)察部全體部門整理課件不同的管理模塊在房地產(chǎn)集團(tuán)母子公司間的承擔(dān)部門如下：職能模塊職能模塊標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)部門標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)部門房地產(chǎn)集團(tuán)承房地產(chǎn)集團(tuán)承擔(dān)部門擔(dān)部門項目公司承擔(dān)項目公司承擔(dān)部門房地產(chǎn)部門房地產(chǎn)項目公司承擔(dān)項目公司承擔(dān)部門基建部門基建業(yè)務(wù)管理模塊業(yè)務(wù)管理模塊項目投資項目投資投資管理部戰(zhàn)略投資部開發(fā)部

26、無前期開發(fā)前期開發(fā)開發(fā)部無設(shè)計管理設(shè)計管理規(guī)劃設(shè)計部規(guī)劃設(shè)計部技術(shù)部工程部招標(biāo)管理招標(biāo)管理采購部采購部造價管理部造價管理部甲供材料采購甲供材料采購采購部采購部造價管理部造價管理部工程預(yù)決算管工程預(yù)決算管理理工程造價部工程造價部造價管理部造價管理部工程管理工程管理工程部工程部工程部營銷管理營銷管理營銷策劃部營銷策劃部營銷策劃部無客戶服務(wù)客戶服務(wù)客戶服務(wù)部無客戶服務(wù)部無資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理部無無無整理課件在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，近期管理架構(gòu)逐步由采用項目制管理為主，過渡到地區(qū)公司制，遠(yuǎn)期在必要時增設(shè)區(qū)域管理中心項目制管理模式項目制管理模式區(qū)域管理中心制區(qū)域管理中心制近期近期遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期矩陣制地區(qū)公司矩陣制

27、地區(qū)公司近期采用項目制運(yùn)作，主要是為了在項目上鍛煉人才，培養(yǎng)隊伍。在地區(qū)公司較多時，設(shè)立區(qū)域管理中心，在各個大區(qū)域內(nèi)代行部分集團(tuán)管理的權(quán)力，提升管理效率。在項目較為集中的地區(qū)，實施地區(qū)公司制，新增項目以現(xiàn)有地區(qū)公司為基礎(chǔ)進(jìn)行，對于項目部的管理采用矩陣制管理，項目結(jié)束后人員回歸地區(qū)公司。整理課件第一階段集團(tuán)組織架構(gòu)戰(zhàn)略投資部規(guī)劃設(shè)計部工程造價部營銷策劃部法律總監(jiān)資金管理部總裁辦財務(wù)部人力資源部審計監(jiān)察部運(yùn)營總監(jiān)工程總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總裁助理總裁董事局專家委員會股東大會監(jiān)事會投資與發(fā)展委員會人事薪酬委員會審計委員會地區(qū)分公司區(qū)域分公司項目公司項目部項目部項目部項目部項目部項目部基建項目公司基建項目公司在

28、公司的主要拓展地區(qū)形成系列的地區(qū)公司，集團(tuán)總部對地區(qū)公司進(jìn)行管理。地區(qū)公司項目部項目部項目部項目公司總裁秘書整理課件第一階段專家委員會的組成和主要決策事項如下：第一階段專家委員會的組成和主要決策事項如下：備注：備注： “”表示該部門主管為專家委員會成員。表示該部門主管為專家委員會成員。 “” 表示該部門為專家委員會成員且為組織會議部門。表示該部門為專家委員會成員且為組織會議部門。整理課件房地產(chǎn)集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整原則第二階段調(diào)整內(nèi)容調(diào)整內(nèi)容集團(tuán)層面集團(tuán)層面 根據(jù)上市需要，總部成立資本運(yùn)作部；根據(jù)上市需要，總部成立資本運(yùn)作部； 總部成立資產(chǎn)經(jīng)營部，代行資產(chǎn)經(jīng)營公司的管理職能；總部成立資產(chǎn)經(jīng)營部，代行

29、資產(chǎn)經(jīng)營公司的管理職能； 加強(qiáng)規(guī)劃設(shè)計部門職能，對產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計方案進(jìn)行統(tǒng)一管理；加強(qiáng)規(guī)劃設(shè)計部門職能，對產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計方案進(jìn)行統(tǒng)一管理； 加強(qiáng)市場營銷部門職能，對項目策劃定位進(jìn)行統(tǒng)一管理；加強(qiáng)市場營銷部門職能，對項目策劃定位進(jìn)行統(tǒng)一管理； 設(shè)立采購部。設(shè)立采購部。子公司層面子公司層面 地區(qū)公司增設(shè)采購部，在地區(qū)內(nèi)作到集中采購，降低成本；地區(qū)公司增設(shè)采購部，在地區(qū)內(nèi)作到集中采購，降低成本； 同一區(qū)域內(nèi)地區(qū)公司較多時，成立區(qū)域管理中心，為減少管理層級，可采用管委會制。同一區(qū)域內(nèi)地區(qū)公司較多時，成立區(qū)域管理中心，為減少管理層級，可采用管委會制。整理課件第二階段集團(tuán)組織架構(gòu)戰(zhàn)略投資部規(guī)劃設(shè)計部工程造

30、價部營銷策劃部法律總監(jiān)資金管理部總裁辦財務(wù)部人力資源部審計監(jiān)察部運(yùn)營總監(jiān)工程總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總裁助理投資與發(fā)展委員會人事薪酬委員會審計委員會股東大會監(jiān)事會南昌地區(qū)公司福州地區(qū)公司項目部項目部項目部項目部項目部項目部資本運(yùn)作部資產(chǎn)管理部采購部基建項目公司基建項目公司總裁秘書專家委員會資產(chǎn)管理公司武漢地區(qū)公司項目部項目部項目部華中區(qū)域管理中心華南區(qū)域管理中心地區(qū)公司項目部項目部地區(qū)公司較多的區(qū)域，成立大的區(qū)域管理中心，在區(qū)域內(nèi)代行部分集團(tuán)職權(quán)，以提升區(qū)域管理效率。地區(qū)公司總裁董事局整理課件專家委員會的組成和主要決策事項如下：備注： “”表示該部門主管為專家委員會成員。 “” 表示該部門為專家委員會成員

31、且為組織會議部門。整理課件房地產(chǎn)集團(tuán)部門職責(zé)基建投資類子公司房地產(chǎn)集團(tuán)部門界定表房地產(chǎn)集團(tuán)部門界定表房地產(chǎn)集團(tuán)部門房地產(chǎn)集團(tuán)部門項目公司部門房地產(chǎn)項目公司部門房地產(chǎn)項目公司部門基建項目公司部門基建財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部資金管理部資本運(yùn)作部總裁辦綜合部綜合部綜合部人力資源部戰(zhàn)略投資部開發(fā)部無無規(guī)劃設(shè)計部技術(shù)部無無采購部采購部無無工程造價部工程部工程部工程部造價管理部造價管理部造價管理部營銷策劃部營銷策劃部無無客戶服務(wù)部無無資產(chǎn)管理部無無無審計監(jiān)察部無無無整理課件地區(qū)公司財務(wù)、HR、成本負(fù)責(zé)人擬由總部下派，向總部與地區(qū)公司總裁雙向匯報，以強(qiáng)化該領(lǐng)域政策的一致性總總 裁裁副總裁專業(yè)決策委員會（投資、新酬）專業(yè)決策委員會（投資、新酬）財務(wù)資金中心成本控制中心人力資源中心企業(yè)管理中心營銷策劃中心規(guī)劃設(shè)計中心投資管理中心事業(yè)發(fā)展中心招標(biāo)采購中心商業(yè)運(yùn)營中心物業(yè)管理中心副總裁副總裁副總裁副總裁財務(wù)資金部成本控制部人力資源部營銷策