煙草行業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標KPI管理體系

1、煙草行業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標KPI管理體系績效文化績效改進體系績效考核體系潛能評價體系績效管理循環(huán)體系職業(yè)化行為評價體系以績效為核心的價值評價系統(tǒng)人力資源理念的演變過程人力資源理念的演變過程 關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注績效關(guān)注績效 更多的行政性職能更多的行政性職能 職能部門、辦事部門職能部門、辦事部門 總經(jīng)理的人事幫手總經(jīng)理的人事幫手 關(guān)注于資源的管理關(guān)注于資源的管理(個人績效個人績效是主要的關(guān)注對象是主要的關(guān)注對象) 開始具備了技術(shù)含量開始具備了技術(shù)含量標準的作業(yè)流程與發(fā)展眼標準的作業(yè)流程與發(fā)展眼光光但缺乏衡量標準但缺乏衡量標準 管理部門、權(quán)力部門管理部門、權(quán)力部門 總經(jīng)理的授

2、權(quán)部門總經(jīng)理的授權(quán)部門 關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系 個個人與組織績效并重人與組織績效并重 開始具備戰(zhàn)略管理功能開始具備戰(zhàn)略管理功能 配置與開發(fā)的技術(shù)含量高配置與開發(fā)的技術(shù)含量高 動機與素質(zhì)的管理動機與素質(zhì)的管理 具有自己的產(chǎn)品與價值產(chǎn)出具有自己的產(chǎn)品與價值產(chǎn)出，關(guān)注自身的經(jīng)營績效和內(nèi)，關(guān)注自身的經(jīng)營績效和內(nèi)部客戶的需求部客戶的需求 經(jīng)營部門經(jīng)營部門傾向于基礎(chǔ)工作傾向于基礎(chǔ)工作傾向于更大價值傾向于更大價值與企業(yè)績效的相關(guān)性與企業(yè)績效的相關(guān)性人事管理人事管理人力資源管理人力資源管理人力資源經(jīng)營與開發(fā)人力資源經(jīng)營與開發(fā)特特 征征過過 程程如何才能讓員工盡力工作同時又能讓其達成最佳業(yè)績

3、選擇適合（有潛力）的人來做這項工作選擇適合（有潛力）的人來做這項工作 向員工說清楚你期望他們在工作上的表現(xiàn)是什么向員工說清楚你期望他們在工作上的表現(xiàn)是什么 訓練員工必須具備的知識、技能、態(tài)度訓練員工必須具備的知識、技能、態(tài)度 評估員工的績效，并讓其知道評估的結(jié)果與對他們評估員工的績效，并讓其知道評估的結(jié)果與對他們的期望的期望 幫助員工改進績效幫助員工改進績效 好的表現(xiàn)要獎勵好的表現(xiàn)要獎勵目標結(jié)果績效考核績效考核策略（方法）計劃執(zhí) 行面談改善培訓（導向）過程控制績績 效效 管管 理理集團戰(zhàn)略部門策略分解與SWOT分析集團目標確定集 團 策 略目 標 分 解部門目標確定二級KPI確定行為指標部門目

4、標分解個人目標確定績效評價與反饋個人績效循環(huán)績效管理基本框架績效管理基本框架個人考核指標確定績效輔導過程實實 施施 行行 動動 計計 劃劃 之之 要要 素素 根根 據(jù)據(jù) 各各 單單 位位 的的 實實 際際 情情 況況 ， 將將 計計 劃劃 目目 標標 層層 層層 分分 解解 ， 落落 實實 到到 個個 人人 每每 個個 員員 工工 都都 有有 確確 實實 的的 指指 標標 、 行行 動動 計計 劃劃 去去 完完 成成各各 單單 位位 負負 責責 人人 負負 責責 對對 屬屬 下下 員員 工工 制制 定定 指指 標標 計計 劃劃 之之 監(jiān)監(jiān) 控控 如如 有有 發(fā)發(fā) 現(xiàn)現(xiàn) 員員 工工 指指 標標

5、遠遠 低低 於於 計計 劃劃 目目 標標 ， 負負 責責 人人 必必 須須 針針 對對 問問 題題 ，了，了 解解 情情 況況 并并 及及 時時 解解 決決 問問 題題 ( ( 如如 每每 日日 跟跟 進進 式式 輔輔 導導 ) )定定 時時 對對 工工 作作 進進 展展 、 計計 劃劃 實實 施施 情情 況況 進進 行行 檢檢 討討 ， 討討 論論 實實 施施 中中 普普 遍遍 存存 在在 之之 問問 題題 針針 對對 問問 題題 ， 提提 出出 可可 能能 解解 決決 問問 題題 的的 方方 法法 ， 及及 修修 訂訂 計計 劃劃 總總 結(jié)結(jié) 計計 劃劃 實實 施施 過過 程程 中中 之之

6、 經(jīng)經(jīng) 驗驗 將將 計計 劃劃 落落 實實 到到 個個 人人 隨隨 時時 監(jiān)監(jiān) 控控 檢檢 討討 進進 展展 情情 況況 、 修修 訂訂 計計 劃劃 反反 饋饋 總總 結(jié)結(jié) 經(jīng)經(jīng) 驗驗 一一 個個 將將 計計 劃劃 目目 標標 落落 實實 到到 個個 人人 ， 而而 且且 隨隨 時時 監(jiān)監(jiān) 控控 檢檢 討討 的的 實實 施施 過過 程程 是是 實實 現(xiàn)現(xiàn) 計計 劃劃 目目 標標 必必 不不 可可 缺缺 的的 因因 素素 。 檢檢 討討 記記 錄錄 計計 劃劃 決決 策策 分分 析析 KPI KPI 指指 標標 績效管理與活績效管理與活 動動 管管 理理 工工 具具 的的 引引 入入 改改 善善

7、 KPI KPI 指指 標標 的的 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 任任 務(wù)務(wù) 分分 解解 并并 制制 定定 各各 步步 驟驟 的的 實實 施施 時時 間間 表表 改改 善善 KPI KPI 指指 標標 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 表表 工工 作作 計計 劃劃 表表 時時 間間 分分 配配 表表 實實 施施 過過 程程 記記 錄錄 工工 作作 周周 志志 時時 間間 分分 配配 記記 錄錄 表表 實實 施施 后后 果果 及及 其其 分分 析析 目目 杯杯 達達 成成 差差 距距 表表 統(tǒng)統(tǒng) 計計 分分 析析 表表 活活 動動 檢檢 查查 表表 活活 動動 管管 理理 工工 具具 的的 引引 入入 檢檢 討

8、討 記記 錄錄 計計 劃劃 決決 策策 分分 析析 KPI KPI 指指 標標 活活 動動 管管 理理 KPI KPI 指指 標標 分分 析析 、 決決 策策 過過 程程 任任 務(wù)務(wù) 完完 成成 任任 務(wù)務(wù) 未未 完完 成成 績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理績效考核一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于溝通與績效管理側(cè)重于判斷和評估伴隨著管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價績效管理定義 通過績效標準設(shè)定、在職輔導、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，同時亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來的發(fā)展?？冃Ч芾淼囊饬x 績效管理的目

9、的在于培育與激勵，其不僅在于考核部屬，而是透過一種系統(tǒng)的方式以取得、記錄與分析員工在過去一段時間中工作上的表現(xiàn)，以及工作進度狀況，藉由評估與回饋來提升部屬工作表現(xiàn)，并進而發(fā)掘部屬未來發(fā)展的潛力，以協(xié)助部屬未來發(fā)展的潛力，以協(xié)助部屬開拓更寬廣的生涯發(fā)展空間，也期望經(jīng)此方式，把企業(yè)經(jīng)營的更好?？冃гu估定義 用系統(tǒng)的原理、方法，測量、評定員工在職務(wù)上的工作行為和工作表現(xiàn)，其結(jié)果主要用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進?？冃У亩x 所謂“績效”是指在過去一段時間中的表現(xiàn)，也是一種工作的成果及對企業(yè)的貢獻。一個人績效的好壞，正顯示其在該職務(wù)上對企業(yè)的價值高低。 員工績效員工的績效 部門績效經(jīng)理人員

10、的績效 公司績效決策層的績效績效管理與傳統(tǒng)考核之比較比較項目 傳統(tǒng)考核 績效管理目的 獎懲 績效改善重點 過去表現(xiàn) 將來表現(xiàn)考量點 整體結(jié)果 細節(jié)過程結(jié)果 選拔干才 培育干才對象 以人為主 以事為主主管角色 審判長 教練行為差異 控制監(jiān)督 咨詢協(xié)助執(zhí)行方式 回憶與記錄 立即回饋部屬反應 被動抵制 主動合作高層管理者在績效管理的主要責任： 明確使命追求； 確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃； 組織開發(fā)和設(shè)計戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財務(wù)評價標準； 組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標，提供資源和政策支持； 組織制定企業(yè)一級的KPI體系； 定期重點關(guān)注企業(yè)一級KPI變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估； 定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性

11、經(jīng)營管理狀況進行檢討，制定對策； 指標分解到部門，審核部門二級KPI，并確定績效考核指標的權(quán)重； 部門簽訂業(yè)績合同和目標責任書； 組織開展中高層管理人員的中期述職。制定年度經(jīng)營方針、目標制定企業(yè)年度計劃主持企業(yè)年度計劃會議主持經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動明確使命追求設(shè)定戰(zhàn)略目標指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實經(jīng)營個年目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效考核依靠績效報告，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系及時提供關(guān)鍵資源和重點支持主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績、明確結(jié)果比例關(guān)系審批考核制度與下屬企業(yè)或部門簽訂業(yè)績合同明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤

12、系數(shù)明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關(guān)系明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃高層管理者在績效管理中的責任高層管理者在績效管理中的責任中層管理者在績效管理中的責任 依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標和經(jīng)營管理重點； 設(shè)計部門二級KPI，從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級KPI體系； 根據(jù)審核通過二級KPI與企業(yè)簽訂業(yè)績合同和目標責任書；中層管理者在績效管理中的責任 部門績效執(zhí)行計劃的設(shè)計和職位KPI的設(shè)計； 參加企業(yè)中層中期述職； 組織部門績效考核； 與下屬溝通確定績效改進目標與計劃。不同職能部門在績效管理中的責任定位不同職能部門在績效管

13、理中的責任定位戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核人力資源部門分管人力資源部門分管企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部門企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部門分管分管企業(yè)管理及財務(wù)部企業(yè)管理及財務(wù)部門分管門分管建立以關(guān)鍵業(yè)績指標為基石之績效管理系統(tǒng)KPI的定義 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI-Key performance Indicaiton)是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可動作的目標的工具，是企業(yè)目標、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)

14、績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做目標、績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵業(yè)績指標之作用與流程關(guān)鍵業(yè)績指標之作用與流程 關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)之精神在于建立有效的管理機制以關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)之精神在于建立有效的管理機制以 不不斷有機地推動企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)。斷有機地推動企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)。 關(guān)鍵業(yè)績指標之作用 1、對崗位職責的考核、對崗位職責的考核 2、對預定目標的考核、對預定目標的考核 3、對工作的導向作用、對工作的導向作用 4、關(guān)鍵業(yè)績指標可以為企業(yè)管理層提供一個良好、有力，、關(guān)鍵業(yè)績指標可以為企業(yè)管理層提供一個良好、有力，且有針對性之管理工具。透過定期對關(guān)鍵業(yè)績指標之反饋，管且有針對性之管理工

15、具。透過定期對關(guān)鍵業(yè)績指標之反饋，管理層能及時掌握企業(yè)之業(yè)績狀況，并通過分析、有效地采取措理層能及時掌握企業(yè)之業(yè)績狀況，并通過分析、有效地采取措施、解決存在之問題以不斷提高業(yè)績。施、解決存在之問題以不斷提高業(yè)績。 5、關(guān)鍵業(yè)績指標同時也可以在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生良性競爭之機、關(guān)鍵業(yè)績指標同時也可以在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生良性競爭之機制，通過對同業(yè)間關(guān)鍵業(yè)績指標透明、客觀之評估，及獎勵激制，通過對同業(yè)間關(guān)鍵業(yè)績指標透明、客觀之評估，及獎勵激發(fā)各同業(yè)之潛能，使整個團體不斷有機地進步發(fā)各同業(yè)之潛能，使整個團體不斷有機地進步。關(guān)鍵業(yè)績指標兩個支柱是相輔相成的，目標管理機制中之目標設(shè)定、計劃實施、指標分析及行動計劃制定都

16、需要公平、透明的考核，激勵制度來做軸心，使之能不停地順利運轉(zhuǎn)引進以關(guān)鍵業(yè)績指標為基石之管控方法流程通過對目標實現(xiàn)情況和差距根源之分通過對目標實現(xiàn)情況和差距根源之分析，設(shè)定下一階段富有挑戰(zhàn)性且現(xiàn)實析，設(shè)定下一階段富有挑戰(zhàn)性且現(xiàn)實之目標（之目標（KPI）設(shè)定目標設(shè)定目標考核獎勵制度考核獎勵制度實施行動計劃實施行動計劃分析指標制定行分析指標制定行動改善計劃動改善計劃依照計劃采取依照計劃采取行動，不斷對行動，不斷對行動的實施進行動的實施進行監(jiān)控，必要行監(jiān)控，必要時修訂計劃時修訂計劃建立公平、透明之考核制度、每月對各機建立公平、透明之考核制度、每月對各機構(gòu)業(yè)績指標進行評分、排名構(gòu)業(yè)績指標進行評分、排名根

17、據(jù)評分累計結(jié)果，定期對各部門進行公根據(jù)評分累計結(jié)果，定期對各部門進行公平考核平考核定期對關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)果進定期對關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)果進行監(jiān)控、分析行監(jiān)控、分析比較關(guān)鍵業(yè)績指標變化趨比較關(guān)鍵業(yè)績指標變化趨勢，分析找出產(chǎn)生指標變勢，分析找出產(chǎn)生指標變化之根據(jù)化之根據(jù)通過對指標變化分析，對癥下通過對指標變化分析，對癥下藥制定確定可行、有效之行動藥制定確定可行、有效之行動計劃計劃績效管理的基礎(chǔ)公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標員工關(guān)鍵員工關(guān)鍵績效指標績效指標目標管理 這是一種程序或這是一種程序或過程，它使得組過程，它使得組織中的上下級一織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一織的使命確定一定時期內(nèi)組

18、織的定時期內(nèi)組織的總體目標，并由總體目標，并由此決定上、下級此決定上、下級的責任和分目標的責任和分目標工作分析 運用系統(tǒng)性的方運用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)工作法收集有關(guān)工作的各種信息，明的各種信息，明確組織中各個職確組織中各個職位的工作目標、位的工作目標、職責和任務(wù)、權(quán)職責和任務(wù)、權(quán)限，工作中與他限，工作中與他人的聯(lián)系、對任人的聯(lián)系、對任職者的基本要求職者的基本要求戰(zhàn)略目標體系制定方法：樹型分析戰(zhàn)略目標體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整要達到企業(yè)要達到企業(yè)的長期目標的長期目標，我們應該，我們應該

19、制定一套目標制定一套目標體系指引我們體系指引我們的日常工作的日常工作按時間分解長期目標按時間分解長期目標按空間分解長期目標按空間分解長期目標按要素分解長期目標按要素分解長期目標2002 年我們應該達到什么目標？年我們應該達到什么目標？2003 年我們應該達到什么目標？年我們應該達到什么目標？2004 年我們應該達到什么目標？年我們應該達到什么目標？人力資源部的目標是什么？人力資源部的目標是什么？營銷總部的目標是什么？營銷總部的目標是什么？質(zhì)管部的目標是什么？質(zhì)管部的目標是什么？生產(chǎn)部的目標是什么？生產(chǎn)部的目標是什么？我們應該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應該建立什么樣

20、的管理體系？我們應該建立什么樣的管理體系？我們應該建立什么樣的控制系統(tǒng)？我們應該建立什么樣的控制系統(tǒng)？承接性承接性完整性完整性配合性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標體系的成功原則：戰(zhàn)略目標體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時間用正確的方式在正確的時間用正確的方式作正確的事。作正確的事。制定目標管理體系制定目標管理體系公司目標公司目標各部門目標各部門目標經(jīng)營運作單位目標經(jīng)營運作單位目標（職能部門下各單位）（職能部門下各單位）目標管理體系的建立應采取以自上而下的目標分解法目標管理體系的建立應采取以自上而下的目標分解法信信息息反反饋饋 目目標標修修正正個人目標個

21、人目標績效管理績效管理董事會總經(jīng)理經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理經(jīng)理執(zhí)行執(zhí)行目標目標職責職責顧客需求顧客需求指標庫指標庫KPI崗位職責分析表職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標招聘崗位職責分析表職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標根據(jù)人力需求計劃，完成招聘任務(wù)例出納崗位職責分析表職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標嚴格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)收付款憑證收取、支付貨幣資金采購部職責分析表采購部職責分析表職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(一)建立公司購買工作制度，培育購買專業(yè)人才隊伍5%（二）索取采購相關(guān)資料，制定材料發(fā)注計劃10%（三）材料采購單的發(fā)行、變更管理及注殘確認20%（四）合理安排材料交期，

22、徹底跟進材料輸送20%（五）準確把握部品進度，及時傳遞途中信息15%（六）主導材料品確認工作5%（七）協(xié)助處理來料數(shù)量、品質(zhì)等導常問題5%（八）收集供應商資料，組織供應商評審及日常管理5%（九）合理控制月末在庫，及時處理不動部材10%（十）開展成本分析，努力降低材料采購價格5%KPI體系建立方法二：平衡記分卡法客戶實現(xiàn)才能保證財務(wù)成功財務(wù)財務(wù)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要在財務(wù)上達到什么樣的標準客戶客戶為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要在客戶實現(xiàn)上達到什么樣的標準以最終實現(xiàn)作為核心目標的財務(wù)指標內(nèi)部內(nèi)部為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要在內(nèi)部管理上進行什么樣的改善以最終實現(xiàn)作為核心目標的財務(wù)指標學習與

23、成長學習與成長為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個目標體系的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標體系保證客戶實現(xiàn)能力的提高保證內(nèi)部管理的提高內(nèi)部提高才能保證財務(wù)成功提高資產(chǎn)總額、降低資產(chǎn)負債率提高資產(chǎn)總額、降低資產(chǎn)負債率完善適用的產(chǎn)品體系完善適用的產(chǎn)品體系對客戶的價值體現(xiàn)對客戶的價值體現(xiàn)按時交付使用按時交付使用品牌管理品牌管理品牌知名度品牌知名度品牌美譽度品牌美譽度市場研究市場研究提高項目決策準提高項目決策準確率確率質(zhì)量管理質(zhì)量管理增加工程優(yōu)質(zhì)率增加工程優(yōu)質(zhì)率銷售管理銷售管理客戶落單率成本管理成本管理降低項目總降低項目總成本成本項目過程控制項目過程控制房地產(chǎn)事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部財務(wù)中心財

24、務(wù)中心對房地產(chǎn)事業(yè)部對房地產(chǎn)事業(yè)部對外接項目對外接項目內(nèi)部結(jié)算體系內(nèi)部結(jié)算體系財務(wù)中心財務(wù)中心預、決算體系預、決算體系房地產(chǎn)事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部財務(wù)中心財務(wù)中心提高效率及準確率提高效率及準確率員工素質(zhì)的提高員工素質(zhì)的提高完善的內(nèi)部管理體系完善的內(nèi)部管理體系企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)完善的項目支持完善的項目支持財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部學習學習和和提高提高*公司公司KPI體系體系縮短資金使用周期縮短資金使用周期降低風險降低風險增加銷售收入增加銷售收入提高利潤率提高利潤率降低資產(chǎn)負債率成本管理降低項目總成本項目過程控制房地產(chǎn)事業(yè)部財務(wù)中心內(nèi)部結(jié)算體系財務(wù)中心預、決算體系房地產(chǎn)事業(yè)部財務(wù)中心提高效率及準確

25、率員工素質(zhì)的提高完善的內(nèi)部管理體系企業(yè)文化建設(shè)財務(wù)客戶內(nèi)部學習和提高財務(wù)中心在公司財務(wù)中心在公司KPI體系中的位置體系中的位置縮短資金使用周期提高利潤率 了了 解解 整整 個個 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 之之 運運 作作 ， 建建 立立 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 價價 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 樹樹 根根 據(jù)據(jù) 價價 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 樹樹 ， 找找 出出 影影 響響 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 發(fā)發(fā) 展展 的的 各各 種種 驅(qū)驅(qū) 動動 因因 素素 建建 立立 價價 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 樹樹 及及 相相 配配 之之 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 發(fā)發(fā) 展展 驅(qū)驅(qū) 動動 因因 素素 結(jié)結(jié) 合合 企企 業(yè)業(yè) 之之 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 和和 價價 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造

26、樹樹 相相 配配 之之 驅(qū)驅(qū) 動動 因因 素素 ， 初初 步步 定定 義義 各各 級級 相相 關(guān)關(guān) 之之 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 按按 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 而而 定定 的的 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 明明 確確 每每 一一 個個 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 之之 定定 義義 與與 各各 級級 反反 復復 討討 論論 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 ， 不不 斷斷 修修 訂訂 指指 標標 定定 義義 具具 體體 各各 級級 相相 關(guān)關(guān) 之之 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 及及 其其 定定 義義 找找 出出 影影 響響 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 的的 驅(qū)驅(qū) 動動 因因

27、 素素 將將 驅(qū)驅(qū) 動動 因因 素素 按按 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 之之 層層 次次 進進 行行 安安 排排 明明 確確 定定 義義 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 反反 饋饋 根根 據(jù)據(jù) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 的的 價價 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 樹樹 ， 找找 出出 影影 響響 價價 值值 之之 驅(qū)驅(qū) 動動 因因 素素 ， 然然 后后 與與 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 、 工工 作作 說說 明明 書書 實實 際際 情情 況況 相相 結(jié)結(jié) 合合 ， 定定 義義 出出 一一 套套 合合 適適 的的 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 。 KPI體系建立方法三：價值創(chuàng)造樹法體系建立方法三：價值創(chuàng)造樹法選擇關(guān)鍵業(yè)績

28、指標選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)的步驟的步驟第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)的確定業(yè)務(wù)的價值樹價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績指標第三步：第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標價值體系價值體系有重大影響的財務(wù)指標項目有重大影響的財務(wù)指標項目個人關(guān)鍵業(yè)績指標個人關(guān)鍵業(yè)績指標占最大比例的指標占最大比例的指標對經(jīng)濟利潤影響大對經(jīng)濟利潤影響大有很大的改善潛力有很大的改善潛力波動性較大波動性較大與最佳做法之間的差距與最佳做法之間的差距較大較大行業(yè)產(chǎn)品營銷主管 商用/家用產(chǎn)品營銷主管 產(chǎn)品經(jīng)理 市場營銷總監(jiān) .總資產(chǎn)貢獻率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費

29、用利潤率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負債率息稅前利潤銷售完成銷售完成存貨周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)銷售成本銷售成本原料成本原料成本人工成本人工成本周轉(zhuǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)資產(chǎn)固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)G集團集團A公司業(yè)務(wù)價值樹示例公司業(yè)務(wù)價值樹示例財務(wù)策略目標戰(zhàn)略目標獲得更多的發(fā)展機會和人才內(nèi)部運營策略目標客戶策略目標財務(wù)學習與成長策略目標收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善完善產(chǎn)品質(zhì)量、促進更新?lián)Q代取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高G集團集團A公司的策略目標分解示例公司的策略目標分解示例員工士氣員工技能員工建議過程管理更低返工率更短的運轉(zhuǎn)周期按時交貨顧客滿意營業(yè)開支應收賬款資產(chǎn)匯報率財務(wù)顧客內(nèi)部運營學習與成長將績效指標組

30、織成一個因果鏈將績效指標組織成一個因果鏈前 行后 置學習與成長策略目標學習與成長策略目標人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高內(nèi)部運營策略目標完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品更新?lián)Q代客戶策略目標取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可財務(wù)策略目標收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善員工流失率、員工滿意度、新技術(shù)受益率新產(chǎn)品銷售比率、研發(fā)銷售比率新客戶銷售額增長率、省外市場銷售比率實現(xiàn)銷售額、利潤、投資回報率、成本利潤率、凈資產(chǎn)保值增值率員工管理指標內(nèi)部業(yè)務(wù)指標顧 客指 標財 務(wù)指 標G集團集團A公司一級公司一級KPI示例示例先 行滯 后企業(yè)財務(wù)目標企業(yè)策略目標分解企業(yè)客戶目標企業(yè)內(nèi)部運營目標企業(yè)員工管理目標部門財務(wù)目標部門策略目

31、標分解部門客戶目標部門內(nèi)部運營目標部門員工管理目標企業(yè)戰(zhàn)略目標年度經(jīng)營重點公司一級KPI部門二級KPI部門策略分解部門策略分解客戶服務(wù)客戶服務(wù)市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先組織建設(shè)組織建設(shè)利潤增長利潤增長優(yōu)秀的分優(yōu)秀的分公司公司某旅游公司分公司成功關(guān)鍵分析市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先客戶服務(wù)客戶服務(wù)利潤增長利潤增長組織建設(shè)組織建設(shè)市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶滿意客戶資源管理應收賬款應收賬款費用控制費用控制純利潤純利潤人 員紀 律文 化市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力品牌影響力當期接待團次當期接待人次當期營業(yè)收入新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長新客戶數(shù)量市場宣傳的有效性任務(wù)完成任務(wù)完成成本控制成本控制組織建設(shè)組織建設(shè)客戶服務(wù)

32、客戶服務(wù)優(yōu)秀的優(yōu)秀的職能部職能部門門計劃調(diào)度部門成功關(guān)鍵分析計劃調(diào)度部門計劃調(diào)度部門KPI要素解析示例要素解析示例任務(wù)完成任務(wù)完成客戶服務(wù)客戶服務(wù)高質(zhì)量速遞高質(zhì)量速遞減少客戶投訴減少客戶投訴避免調(diào)配錯誤避免調(diào)配錯誤指標指標1指標指標2指標指標3關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 的的 建建 立立了了 解解 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) ， 將將 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 按按 價價 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 樹樹 (value creation (value creation tree) tree) 層層 層層 分分 析析 ， 找找 出出 價價 值值 之之 驅(qū)驅(qū) 動動 因因 素素 根根 據(jù)據(jù) 驅(qū)驅(qū) 動動 因因 素素 ， 初初 步步

33、定定 義義 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 與與 各各 單位單位 討討 論論 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 之之 可可 行行 性性 ， 根根 據(jù)據(jù) 討討 論論 結(jié)結(jié) 果果 檢檢 討討 指指 標標 定定 義義 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 籌籌 備備 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 之之 制制 作作 制制 作作 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 引引 進進 以以 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 為為 基基 石石 之之 績績 效效 管管 理理 系系 統(tǒng)統(tǒng) 與與 信信 息、財息、財 務(wù)人務(wù)人 員員 溝溝 通通 ， 將將 制制 作作 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 之之

34、要要 求求 、 定定 義義 具具 體體 落落 實實 ， 以以 便便 準準 確確 統(tǒng)統(tǒng) 計計 制制 定定 整整 個個 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 制制 作作 流流 程程 、 及及 統(tǒng)統(tǒng) 計計 人員人員 的的 職職 責責 確確 保保 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 之之 準準 確確 性性 、 可可 靠靠 性性 設(shè)設(shè) 計計 各各 相相 關(guān)關(guān) 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 之之 報報 表表 格格 式式 引引 進進 以以 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 為為 導導 向向 之之 管管 理理 概概 念念 在在 各各 級級 召召 開開 以以 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標

35、 為為 導導 向向 之之 管管 理理 籌籌 備備 會會 議議 對對 相關(guān)人員實相關(guān)人員實 行行 單單 獨獨 輔輔 導導 ， 為為 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 管管 理理 會會 作作 準準 備備 管管 理理 意意 識識 、 方方 法法 之之 提提 高高考核指標要求目標具體策略工作計劃營業(yè)收入100萬1、提高業(yè)務(wù)員活動率2、加強業(yè)務(wù)道具的配合3、加強業(yè)務(wù)培訓4、開展小區(qū)促銷5、1、要求業(yè)務(wù)員每天拜訪目標客戶20人2、本月5日前完善業(yè)務(wù)道具的設(shè)計，并在6日培訓道具的使用方法3、每周一下午進行半天業(yè)務(wù)培訓4、成立業(yè)務(wù)小組，對目標小區(qū)分別進行4天設(shè)攤促銷，在下半月內(nèi)完成5、-月目標管理展開表月目

36、標管理展開表單位：保險公司營業(yè)處單位：保險公司營業(yè)處 例客戶經(jīng)理季考評表客戶經(jīng)理季考評表部門: 姓名:項目權(quán)重目標實際完成完成率評分KPI業(yè)績指標存款貸款貸款收息率新增不良貸款額中間業(yè)務(wù)管理指標拜訪計劃達成率/拜訪量貸后管理執(zhí)行情況工作報表質(zhì)量重點產(chǎn)品銷售達成過程行為表現(xiàn)團隊合作主管評價服務(wù)態(tài)度制度遵守總評語總評分上級復核: 被考評人確定: 主管考評:例戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點部門職責企業(yè)KPI企業(yè)領(lǐng)導人績企業(yè)領(lǐng)導人績效指標效指標部門部門KPI 部門負責人績效部門負責人績效指標指標一級一級KPI體系體系二級二級KPI體系體系策略目標分解（平衡計分卡）中高層管理者的績效目標中高層管理者的績效目標基層員

37、工績效指標來源基層員工績效指標來源？對部門的貢獻對部門的貢獻職位績效指標職位績效指標對流程的貢獻對流程的貢獻業(yè)務(wù)執(zhí)行流程業(yè)務(wù)執(zhí)行流程業(yè)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)管理流程戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點企業(yè)一級企業(yè)一級KPI 部門二級部門二級KPI個人個人KPI個人行為指標個人行為指標職業(yè)化行為要求職業(yè)化行為要求行為標準行為標準任職資格任職資格崗位職責部門職責個人績效指標基層員工績效指標的內(nèi)容基層員工績效指標的內(nèi)容成成 本本 降降 低低生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本營銷成本營銷成本人力成本人力成本采購成本采購成本配方成本配方成本生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理營銷經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理技術(shù)經(jīng)

38、理采購費用采購費用材料成本材料成本.部門職責部門職責部門任務(wù)部門任務(wù)職位職責職位職責部門部門KPI個人個人工作任務(wù)工作任務(wù)工作態(tài)度工作態(tài)度考核指標考核指標分解操作類員工考核指標構(gòu)成圖操作類員工考核指標構(gòu)成圖所有操作類員工績效指標均由四個維度目標組成：工作質(zhì)量工作數(shù)量工作耗費（成本）工作態(tài)度操作類員工的績效指標構(gòu)成操作類員工的績效指標構(gòu)成轉(zhuǎn)化（一）加（一）加 減減 分分 法法（二）規(guī)定范圍法（二）規(guī)定范圍法定量指標考核標準設(shè)定示例指標指標考核要素考核要素權(quán)重權(quán)重評價標準評價標準KPIKPI1 1產(chǎn)量產(chǎn)量2525分分按照標準折合為標準產(chǎn)量，按照標準折合為標準產(chǎn)量，9090箱箱/ /臺班為基數(shù)，得分

39、為臺班為基數(shù)，得分為2020分，每分，每箱則箱則1 1分。最多加工分。分。最多加工分。折算標準參照相關(guān)文件規(guī)定折算標準參照相關(guān)文件規(guī)定2 2消耗消耗1515分分按照標準折合為標準消耗，以按照標準折合為標準消耗，以1.51.5KG/KG/件為基數(shù)件為基數(shù), ,基數(shù)得分基數(shù)得分1313分分. .每每+-0.01+-0.01KG/KG/件則件則0.10.1分分,15,15分封頂分封頂,8,8分保底分保底, ,折算標準參照折算標準參照相關(guān)規(guī)定相關(guān)規(guī)定3 3質(zhì)量質(zhì)量檢驗檢驗2020分分自檢滯后自檢滯后-2-2分分/ /次次; ;自檢漏項自檢漏項-1-1分分/ /項項; ;記錄不真實記錄不真實-2-2分分

40、/ /次次; ;記錄不記錄不及時及時-1-1分分/ /次次; ;記錄不規(guī)范記錄不規(guī)范-1-1分分/ /次次, ,不保底不保底例定量指標標準設(shè)定示例定量指標標準設(shè)定示例指標考核要素權(quán)重評價標準ABCDKPI銷售預測30分90銷售預測準確率10080銷售預測準確率9060銷售預測準確率 80銷售預測準確率 603029分2825分2420分1910分項目管理20分項目進度報表上報及時率100，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力項目進度報表上報及時率80，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有力的依據(jù)，對大項目監(jiān)控比較得力項目進度報表上報及時率60，完整性較好；項

41、目分析對計劃和預測能提供一定的依據(jù)，對大項目監(jiān)控效果一般項目進度報表上報及時率60，完整性差；項目分析對計劃和預測能提供依據(jù)不明顯，對大項目監(jiān)控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分月份（季度、年度）關(guān)鍵業(yè)績指標考核表月份（季度、年度）關(guān)鍵業(yè)績指標考核表關(guān)鍵業(yè)績指標要求目標績效（100-90分）（90-70分）（70-60分） （60-0分）權(quán)重得分銷額完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%業(yè)務(wù)費用率5%低于目標20%以下低于目標5-20%介于目標？%-？%之間超過目標5%以上15%有效投訴次數(shù)00次80分，每增加一次扣十分10%單位姓名日

42、期例績效考核執(zhí)行機構(gòu)及人員考評委員會 為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應的考評委員會考評委員會組成：組成：考評委員會由總經(jīng)理、副總、考評委員會由總經(jīng)理、副總、總經(jīng)理助理及重要業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理助理及重要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及管理骨干組成（經(jīng)理及管理骨干組成（79人人）職責：審批人事部對員工的考核和獎懲建議審批人事部對績效測評體系的調(diào)整建議被考核員工的投訴處理將考核結(jié)果反饋被考核人對考評人的約束監(jiān)督績效考核執(zhí)行機構(gòu)及人員 人力資源部 人力資源部在考核方面應建議流程和內(nèi)容統(tǒng)籌工作。同時為配合績效考核流程，使人力資源部在考核方面應建議流程和內(nèi)容統(tǒng)籌工作。同時為配合績效考核流程，

43、使績效評定工作公開、公正、公平、必須設(shè)立相應的考評委員會。績效評定工作公開、公正、公平、必須設(shè)立相應的考評委員會。 1、審批考核流程、內(nèi)容、指標、審批考核流程、內(nèi)容、指標 及審查考核結(jié)果及審查考核結(jié)果 2、審批薪金、獎金、職位改動、審批薪金、獎金、職位改動 3、決定考評委員會成員、決定考評委員會成員 協(xié)助考評委員會協(xié)助考評委員會 進行考核工作進行考核工作建議考核流程及內(nèi)容建議考核流程及內(nèi)容輔導經(jīng)理進行輔導經(jīng)理進行 績效管理工作績效管理工作統(tǒng)籌考核工作統(tǒng)籌考核工作總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部人力資源部考評委員會考評委員會經(jīng)理經(jīng)理分解考核指標到個人分解考核指標到個人對主辦對主辦/員工進行考核員工進行考核

44、建議員工薪金，獎金建議員工薪金，獎金 及職位改動及職位改動對被考核人考核及反對被考核人考核及反 饋工作表現(xiàn)饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報對員工表現(xiàn)作匯報主辦主辦/員工員工績效考核體系主要考核內(nèi)容績效考核體系主要考核內(nèi)容工工 作作 績績 效效 綜合素質(zhì)綜合素質(zhì) 滿意度滿意度 為確保評估的全面性與公正性，中層管理干部的評估包含三方面為確保評估的全面性與公正性，中層管理干部的評估包含三方面工作績效、工作績效、綜合素質(zhì)與滿意度，而普通員工則用綜合評估來評估綜合素質(zhì)與滿意度，而普通員工則用綜合評估來評估。 用用 途途 反映實際工作表反映實際工作表現(xiàn)現(xiàn)直接與獎金、職等直接與獎金、職等掛鉤掛鉤 輔助性資訊輔助性

45、資訊 升升/ /降職時做參降職時做參 考考輔助性資訊輔助性資訊 升升/ /降職時做參降職時做參 考考 資資 料料 來來 源源 / /評評 分分 人人 人事部人事部 相關(guān)部門相關(guān)部門分管副總經(jīng)理分管副總經(jīng)理 領(lǐng)領(lǐng) 導導 同同 事事 部部 屬屬 其他部門其他部門 性性 質(zhì)質(zhì) 多多 為為 客客 觀觀 之之 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 指指 標標 主主 觀觀 軟指軟指 標標 主主 觀觀 軟指軟指 標標 用綜合評估，內(nèi)用綜合評估，內(nèi)容涵蓋工作績效容涵蓋工作績效、工作表現(xiàn)、能、工作表現(xiàn)、能力、工作態(tài)度各力、工作態(tài)度各方面每年評估一方面每年評估一次、由直接領(lǐng)導次、由直接領(lǐng)導、同事打分、同事打分 中層管理干部中層管理干部 普

46、普 通通 員員 工工 評估項目評估項目 通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導致的主觀性和狹隘性，從制度上保通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性證評估的客觀性和公正性管理干部績效考核的主要內(nèi)容管理干部績效考核的主要內(nèi)容管理干管理干部考核部考核的主要的主要內(nèi)容內(nèi)容 綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)A滿意度滿意度B業(yè)績測評業(yè)績測評C（KPI）（權(quán)重（權(quán)重60%）（權(quán)重權(quán)重30%）（權(quán)重（權(quán)重10%）關(guān)鍵業(yè)績指標（關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）（按評分標準打分）（按評分標準打分）管理能力管理能力個人品德個人品德上級打分權(quán)重占上級打分權(quán)重占50%同級打分權(quán)重占同級

47、打分權(quán)重占10%直接下級打分權(quán)重占直接下級打分權(quán)重占40%（采用（采用360度測評）度測評） 綜合素質(zhì)指標體系 綜合素質(zhì)測評主要是為了測評領(lǐng)導干部的個人品德、領(lǐng)導素質(zhì)以及管理能力。其考評的結(jié)果主要用于績效考評總分的計算；另外在“二維分析績效與能力綜合分析”也將用到該結(jié)果，以確定干部的發(fā)展方向。 在綜合素質(zhì)測評中，每一個被考核人將由其直接上級、同級和下級進行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分（簡單平均數(shù)）?？荚u表格的發(fā)放、收集以及初步計算整理將由人力資源部負責組織實施。干部綜合素質(zhì)測評表姓名部門職位任職時間評分項目評 分 標 準優(yōu)(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以

48、下)權(quán)重打分影響力與號召力有非常強的影響力和號召力,能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強的領(lǐng)袖能力有任何時間和條件下都能與充分的與他人協(xié)作，有很強的適應和協(xié)調(diào)能力，同時能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)有相當能力、但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手斷有一定能力，但大多情況下不能他人服從并需要借用其他方法10%正確適度授權(quán)的能力對授權(quán)要求能夠全面、精通的理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)達到比較好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進行適度、有效的授權(quán)與管理基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進行授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權(quán)限劃分，授權(quán)和管理5%協(xié)調(diào)能力有任何時間和條件下都能與充分的與他人協(xié)作，有很強的適應和

49、協(xié)調(diào)能力，同時能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)能夠充分的與他人協(xié)作，有較強的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊情況適應能力不夠在正常情況下基本能與他人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力5%管理力度能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤計劃使組織井然有序，完成杜絕發(fā)生任何過失的機會能夠掌握多數(shù)的控制項目，組織動作順序，無過失發(fā)生能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失。不能掌握多數(shù)的控制項目，有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生10%運籌能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前，正確的遠景規(guī)劃具有相當?shù)哪芰?，制定?guī)劃基本無偏差具有相當?shù)哪芰Γ袝r在某些方面會有偏差有一定能力，但存

50、在戰(zhàn)略規(guī)劃錯誤的現(xiàn)象5%對組織內(nèi)部了解的能力能夠所轄組織有全面、精確、及時的掌握能夠及時、準確的了解整個公司的優(yōu)缺點及其他情況尚具有準確了解整個公司的能力，但不夠全面及時具有局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準確和及時5%應變能力具有超常的判斷能力有準確、及時的判斷能力一般情況下能有準確、及時的判斷、執(zhí)行尚算果斷對判斷的準確和及時性不夠，執(zhí)行時有猶豫現(xiàn)象5%注：你是被考核人的級（請寫上、平、下）例 職能部門具有對內(nèi)服務(wù)的特點，因此滿意度指標職能部門具有對內(nèi)服務(wù)的特點，因此滿意度指標體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部事務(wù)方面的工作質(zhì)量。處理內(nèi)部事務(wù)方面的工作質(zhì)量。 滿意度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處理后將進入部門經(jīng)理的考核滿意度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處理后將進入部門經(jīng)理的考核總分。其操作實施主要由人力資源部負