業(yè)務(wù)整合的思路及實(shí)施策略

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上業(yè)務(wù)整合的思路及實(shí)施策略執(zhí)筆人：劉立娟業(yè)務(wù)整合，又稱(chēng)業(yè)務(wù)重組，是指針對(duì)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中對(duì)已有的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和重新組合的過(guò)程。通常，業(yè)務(wù)整合往往伴隨資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、股權(quán)重組、人員重組和管理重組等相關(guān)過(guò)程。企業(yè)發(fā)起業(yè)務(wù)整合活動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的一種正常的企業(yè)行為。業(yè)務(wù)整合按整合對(duì)象的界限可以分為內(nèi)部整合和外部整合。內(nèi)部整合是指企業(yè)（或資產(chǎn)所有者）將其內(nèi)部產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)根據(jù)優(yōu)化組合的原則，進(jìn)行的重新調(diào)整和配置。這種調(diào)整的主要目的是為了使企業(yè)更好發(fā)展而進(jìn)行的調(diào)節(jié)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式或組織狀態(tài)的行為，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在這一整合過(guò)程中，僅是企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制和資產(chǎn)配置發(fā)生變化

2、，資產(chǎn)的所有權(quán)不發(fā)生轉(zhuǎn)移，屬于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和管理行為，因此，不與他人產(chǎn)生任何法律關(guān)系上的權(quán)利變更關(guān)系。外部整合是指企業(yè)對(duì)外圍企業(yè)的業(yè)務(wù)、或?qū)Ξa(chǎn)業(yè)上下游的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)、優(yōu)勢(shì)資源之間進(jìn)行的調(diào)整合并過(guò)程，以達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)控制力的目的。外部整合必然涉及到資產(chǎn)重組，還有可能會(huì)涉及到債務(wù)重組、管理重組、人員重組和文化重組。一般來(lái)講，外部整合通過(guò)企業(yè)和企業(yè)之間資產(chǎn)的買(mǎi)賣(mài)（收購(gòu)、兼并）、互換等形式，剝離不良資產(chǎn)、配置優(yōu)良資產(chǎn)，使現(xiàn)有資產(chǎn)的效益得以充分發(fā)揮，從而獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。這種形式的業(yè)務(wù)整合，企業(yè)買(mǎi)進(jìn)或賣(mài)出部分資產(chǎn)、或者企業(yè)喪失獨(dú)立主體資格，其實(shí)只是資產(chǎn)的所有權(quán)在不同的法律主體之間發(fā)生轉(zhuǎn)移

3、，因此，此種形式的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的法律實(shí)質(zhì)就是資產(chǎn)買(mǎi)賣(mài)或收益的置換。從理論上說(shuō)，企業(yè)存在著一個(gè)最優(yōu)規(guī)模問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)規(guī)模太大，導(dǎo)致效率不高、效益不佳，這種情況下企業(yè)就應(yīng)當(dāng)剝離出部分虧損或成本、效益不匹配的業(yè)務(wù)；當(dāng)企業(yè)規(guī)模太小、業(yè)務(wù)較單一，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較大，此時(shí)就應(yīng)當(dāng)通過(guò)收購(gòu)、兼并適時(shí)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，以降低整體風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)整合前要充分考慮其動(dòng)因、目的和業(yè)務(wù)整合的原則。一、業(yè)務(wù)整合的動(dòng)因、目的和原則1、業(yè)務(wù)整合的動(dòng)因企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合通常是由以下原因引起的： （1）某些國(guó)有企業(yè)負(fù)債率高，社會(huì)負(fù)擔(dān)重，盈利水平低，達(dá)不到股票發(fā)行與上市的標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)業(yè)務(wù)整合實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)集中，劣勢(shì)業(yè)務(wù)退出，從而符合進(jìn)入資本

4、市場(chǎng)的條件； （2）實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和產(chǎn)權(quán)多元化機(jī)制； （3）通過(guò)業(yè)務(wù)整合實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，或增強(qiáng)對(duì)所在行業(yè)的控制力。2、業(yè)務(wù)整合的目的一般而言，業(yè)務(wù)整合要實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)目的： （1）改善企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高融資能力。在業(yè)務(wù)整合完成后，企業(yè)的盈利水平、負(fù)債水平、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)規(guī)模、股權(quán)結(jié)構(gòu)等指標(biāo)將有所改善，因此一方面可以通過(guò)尋找投資或銀行貸款，另一方面還可以通過(guò)資本市場(chǎng)解決企業(yè)發(fā)展所需資金不足的問(wèn)題。 （2）突出公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。重塑業(yè)務(wù)，突出品牌優(yōu)勢(shì)，明確重點(diǎn)發(fā)展方向，精干主體，剝離非優(yōu)勢(shì)主體，使之發(fā)揮已有主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，保持持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。 （3）徹底解決集團(tuán)型企業(yè)資源分

5、散的問(wèn)題，形成優(yōu)勢(shì)合力，以期在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利形勢(shì)，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。資源分散問(wèn)題通常集中在： 銷(xiāo)售分散。通常指同類(lèi)產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)部幾個(gè)企業(yè)分別生產(chǎn)。為爭(zhēng)搶客戶(hù)資源相互之間壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、賒銷(xiāo)，使得產(chǎn)品利潤(rùn)趨薄，財(cái)務(wù)成本過(guò)高，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力下降； 采購(gòu)分散。原材料未能形成集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，在與供應(yīng)商談判時(shí)，如果分散談判，價(jià)格沒(méi)有優(yōu)勢(shì)；而且結(jié)算交易不能統(tǒng)一調(diào)配，資金使用效率降低； 生產(chǎn)分散。各企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃不能根據(jù)市場(chǎng)波動(dòng)而及時(shí)進(jìn)行綜合調(diào)配，既加大了生產(chǎn)成本，又會(huì)造成資源浪費(fèi)； 科研技術(shù)分散。各企業(yè)有自己的研發(fā)部門(mén)和技術(shù)力量，對(duì)于相似產(chǎn)品的研發(fā)的技術(shù)相互封鎖，難以技術(shù)共享；

6、 投資與規(guī)劃分散。各企業(yè)只考慮自身發(fā)展的需要編制投資計(jì)劃及發(fā)展規(guī)劃，容易產(chǎn)生新的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)； 對(duì)外合作分散。在對(duì)外合作談判過(guò)程中，為爭(zhēng)取有利態(tài)勢(shì)，會(huì)有多個(gè)主體與同一個(gè)合作方進(jìn)行洽談，多個(gè)主體之間互相拆臺(tái)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。3、業(yè)務(wù)整合的原則在業(yè)務(wù)整合過(guò)程中，通常要遵循以下原則： （1）規(guī)模效益原則：在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上考慮能取得較大銷(xiāo)售收入的產(chǎn)業(yè)，以做大做強(qiáng)為主要戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益； （2）盈利能力原則：為了重組后企業(yè)具有較好盈利能力，需要對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，根據(jù)最近的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，利用波士頓矩陣模型的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和獲利能力兩個(gè)指標(biāo)，整理出明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。根據(jù)業(yè)務(wù)重組的目的，針對(duì)不

7、同類(lèi)別的業(yè)務(wù)選擇不同的處理方案。通常為了追求業(yè)務(wù)整合后能夠獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益而對(duì)明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)加以重組，對(duì)問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)則采取保留或放棄的處理方案。 （3）注重可操作性原則：參與重組的企業(yè)規(guī)模大小不一、盈利能力不同，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度不同，因此為保證方案的可操作性，重組一般是按先易后難，注重可操作性的原則設(shè)計(jì)。 （4）完整產(chǎn)業(yè)鏈原則：在產(chǎn)業(yè)鏈中處于原材料及主要產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)地位業(yè)務(wù)，劃入為優(yōu)先遴選范圍。 （5）可持續(xù)發(fā)展原則：對(duì)參與重組的業(yè)務(wù)，要注重其可持續(xù)發(fā)展能力，對(duì)已進(jìn)入后成熟期或衰退期的業(yè)務(wù)要慎重整合。另外，針對(duì)擬上市公司和已上市公司的業(yè)務(wù)整合，還特別要注意以下原則： （1）集中突出

8、擬上市部分的主營(yíng)業(yè)務(wù)。中國(guó)證監(jiān)會(huì)要求擬上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)要突出。因此，如何在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，對(duì)資產(chǎn)的構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整，使其既保持適度的規(guī)模，又保證資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)不分割，這是業(yè)務(wù)重組中必須首先加以考慮的。 （2）在操作技巧上，主要是采取剝離非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的方法，原因是此類(lèi)資產(chǎn)不產(chǎn)生利潤(rùn)，會(huì)增大資產(chǎn)規(guī)模，降低利潤(rùn)率，亦不利于保護(hù)其他投資者的利益，因而一般需要在重組時(shí)剝離出去。 （3）在對(duì)資本市場(chǎng)融資方式的選擇上，通常有首發(fā)上市、再融資（定向增發(fā)、增發(fā)新股、配股）等方式，選擇不同的融資方式，所帶來(lái)的融資效果也不同。比如首發(fā)上市，貨幣資金融資規(guī)模大，資金可獲得大幅增值，但政策可批性差，籌備時(shí)間長(zhǎng)；利用已有上市公司再

9、融資，如果選擇定向增發(fā)，雖然程序上較為簡(jiǎn)單，但由于定向的是資產(chǎn)，因此貨幣資金融資的額度少，也可能除了資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大外，融不到貨幣資金。每種方法有各自的優(yōu)劣勢(shì)，因此，要進(jìn)行充分的分析和論證才能下結(jié)論。 （4）規(guī)范上市部分與其主要股東及各級(jí)附屬企業(yè)之間的關(guān)系，避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，減少關(guān)聯(lián)交易，并確認(rèn)已存在的關(guān)聯(lián)交易的合法性，保護(hù)投資者利益。二、 業(yè)務(wù)整合實(shí)施過(guò)程中的步驟及策略1、業(yè)務(wù)整合實(shí)施步驟以大型國(guó)有A企業(yè)集團(tuán)為例，A企業(yè)集團(tuán)需對(duì)旗下的化工業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合，但其產(chǎn)品集合非常龐大，有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)十二種（銷(xiāo)售收入過(guò)億元），另有發(fā)展?jié)撃艿臉I(yè)務(wù)近二十種（毛利潤(rùn)率大于5%），還有一般業(yè)務(wù)和劣勢(shì)業(yè)務(wù)七八種。為使業(yè)務(wù)整

10、合能夠順利推行，其業(yè)務(wù)整合過(guò)程按以下步驟進(jìn)行：第一步：論證業(yè)務(wù)整合的必要性和可行性；第二步：確定業(yè)務(wù)整合的目標(biāo)。整合目標(biāo)一是整合完成后到十一五末期經(jīng)濟(jì)效益要達(dá)到200億元（目前是100億元）；二是要達(dá)到優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品整體上市的目的；第三步：確定業(yè)務(wù)整合的原則。在整合過(guò)程堅(jiān)持規(guī)模效益原則、盈利能力原則、注重可操作性原則、注重控制權(quán)原則、完整產(chǎn)業(yè)鏈原則、可持續(xù)發(fā)展原則；第四步：確定參與業(yè)務(wù)整合的業(yè)務(wù)群。根據(jù)A企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品集合，根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈趨同原則，劃分為五大類(lèi)不同的業(yè)務(wù)集群，即：聚氨酯業(yè)務(wù)、精細(xì)化工業(yè)務(wù)、纖維素衍生物業(yè)務(wù)、環(huán)保器材業(yè)務(wù)和民爆器材業(yè)務(wù)；第五步：確定每類(lèi)業(yè)務(wù)中參與重組的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，即選定明星業(yè)

11、務(wù)和現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)進(jìn)入業(yè)務(wù)整合范圍。明星業(yè)務(wù)做為擬上市的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，現(xiàn)金牛做為上市后通過(guò)再融資進(jìn)行擴(kuò)產(chǎn)擴(kuò)能、更新改造后進(jìn)入上市公司的后選業(yè)務(wù)；第六步：提交可執(zhí)行的操作方案。提交各種可能的操作方案，其中需要決策的問(wèn)題主要有：業(yè)務(wù)整合的發(fā)起主體；業(yè)務(wù)整合過(guò)程中進(jìn)入的先后順序；優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)上市時(shí)的業(yè)務(wù)組合；上市的不同方式（首發(fā)上市、利用已有上市公司定向增發(fā)等）的融資額度；業(yè)務(wù)整合的操作難度，包括政策可批性、完成時(shí)間的長(zhǎng)短、資產(chǎn)和人員剝離的難度等；第七步：業(yè)務(wù)整合決策。在充分考慮到各方面因素后，制訂出業(yè)務(wù)整合決策方案，直接付諸實(shí)施。2、整合后組織架構(gòu)及管理模式策略業(yè)務(wù)整合的方案出臺(tái)后，還要完善組織架構(gòu)及管理模式

12、。A企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)原有模式為事業(yè)部制，但由于負(fù)責(zé)化工業(yè)務(wù)的事業(yè)部本身又是一個(gè)公司，因此，在目標(biāo)架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，將其設(shè)計(jì)成一個(gè)控股公司，下設(shè)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即軍品業(yè)務(wù)、特化業(yè)務(wù)、石化業(yè)務(wù)，每個(gè)大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可能有一至兩個(gè)上市公司，目前已有兩家上市公司。這樣做的好處是代表集團(tuán)公司行使出資人權(quán)利，有利于在上市公司信息披露中保守國(guó)防機(jī)密；有利于股權(quán)集中，減少重組后上市公司的股東數(shù)量，降低協(xié)調(diào)成本；增強(qiáng)對(duì)重組后的上市公司絕對(duì)控股權(quán)?？毓晒緦?duì)下屬的上市公司實(shí)行類(lèi)事業(yè)部的管理模式，即由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)一類(lèi)業(yè)務(wù)的管理。上市公司對(duì)內(nèi)部的管理實(shí)行專(zhuān)業(yè)分公司或?qū)I(yè)子公司的管理模式，這樣做的好處是可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，

13、即在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售協(xié)同、營(yíng)運(yùn)協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、投資協(xié)同、管理協(xié)同、對(duì)外合作協(xié)同等，有利于各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域協(xié)調(diào)發(fā)展。3、整合后文化融合策略并購(gòu)整合在企業(yè)并購(gòu)占有非常重要的地位。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)表明，大約有50%至80%的并購(gòu)都出現(xiàn)了令人沮喪的財(cái)務(wù)狀況。一流的學(xué)術(shù)與商業(yè)研究機(jī)構(gòu)近幾十年來(lái)對(duì)并購(gòu)行為進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)之后可能會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購(gòu)企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神的下降造成被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)力降低；對(duì)不同的文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加；關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6至12個(gè)月之內(nèi)；客戶(hù)基礎(chǔ)及市場(chǎng)份額遭到破壞；大約三分之一的被并購(gòu)企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售

14、，而且?guī)缀?0%的并購(gòu)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。這些現(xiàn)象都和并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼喜怀晒γ芮邢嚓P(guān)。企業(yè)文化是在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐形成的為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個(gè)企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程中形成的以?xún)r(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式。所謂企業(yè)文化整合就是將不同的企業(yè)文化通過(guò)合并、分拆、增強(qiáng)、減弱等方式進(jìn)行處理，從而形成一種新的企業(yè)文化。企業(yè)文化可以分解為兩部分：思想意識(shí)和企業(yè)制度。思想意識(shí)又包括三塊：企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式、企業(yè)思維方式。思想意識(shí)是企業(yè)文化中隱性的因素，企業(yè)制度則是企業(yè)文化中顯性的因素。企業(yè)制度是企業(yè)為了保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成功而給予企業(yè)員工行為以一定方向、具有規(guī)范性和強(qiáng)制性的文化。企業(yè)制度核心是企業(yè)的管理制度。管理制度是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中制訂的各種帶有強(qiáng)制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項(xiàng)規(guī)定，包括企業(yè)的人事制度、財(cái)務(wù)管理制度、生產(chǎn)管理制度以及民主管理制度等一切規(guī)章制度。企業(yè)文化塑造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)理念，影響企業(yè)員工的價(jià)值觀和思維方式。企業(yè)并購(gòu)是不同企業(yè)組織的一次大調(diào)整、大變革，這必然會(huì)對(duì)人們固有的思維方式和價(jià)值觀形成強(qiáng)大的沖擊，給企業(yè)員工帶來(lái)很大的不適應(yīng)。因此對(duì)企業(yè)文化的整合是確保并購(gòu)成功的關(guān)鍵之一。三、業(yè)務(wù)整合中的關(guān)鍵問(wèn)題并非所有的業(yè)務(wù)整合都能夠取得成功，進(jìn)行業(yè)務(wù)整合的關(guān)鍵因素有以