解決問題的技巧工作坊

1、解決問題的技巧工作坊討論內(nèi)容討論內(nèi)容 問題的分類問題的分類 問題與決策的關(guān)系問題與決策的關(guān)系 解決問題的模式解決問題的模式 個(gè)人與群體決策 收斂與發(fā)散式思考的應(yīng)用 決策風(fēng)格典型 解決問題的工具與技巧 -分析與定義問題的方法 -尋找解決方案的方法 -評估與選擇方案的方法 -落實(shí)方案的方法 信息科技在解決問題與管理決策的應(yīng)用工作坊的幾個(gè)基本假設(shè)做為一個(gè)中層管理人員：發(fā)生了一件引起你關(guān)注的事情。這件事情可能是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意識(shí)到一些異況的發(fā)生（或?qū)?huì)發(fā)生），而需要加以處理。對于發(fā)生的問題，你還沒有充分掌握狀況；造成問題的原因，還沒有明朗化。1. 這個(gè)問題不會(huì)自己消失，你必須

2、尋找解決的方案。希望促進(jìn)的能力 危機(jī)處理 策略性思考 評估風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)營決策 直覺與本能 爭取支持 賣出主意 帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)何謂問題？請談?wù)勀堈務(wù)勀?背上的猴子背上的猴子或或分享您分享您 心中的愿望心中的愿望問題的例子 “公司的內(nèi)部服務(wù)有待提高” “生產(chǎn)部門士氣低落” “質(zhì)量改善會(huì)議出席率欠佳” “對公司向心力低落” “主要客戶決定取消定單”問題的分類 簡單 vs 復(fù)雜 作業(yè)性 vs 策略性 危機(jī) vs 機(jī)會(huì) 重覆性 vs 獨(dú)特性 個(gè)人 vs 集體 緊急 vs 不緊急 清楚 vs 模糊 重要 vs 不重要 看得見 vs 看不見問題的種類 顯著的問題 對外的問題 直接的問題 單一的問題 假定的問題 形式

3、的問題 潛在的問題 對內(nèi)的問題 間接的問題 復(fù)合的問題 真正的問題 內(nèi)在的問題*應(yīng)有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結(jié)果想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度*實(shí)際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結(jié)果差距問題目標(biāo)現(xiàn)狀問題目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距問題目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距問題類型之一 已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型問題所在，通常很明確是“看得見的問題”又分為“逸脫”與“未達(dá)”兩種例：核電廠爆炸；協(xié)和機(jī)墜毀；不良品增加5；約定期已到，工作還未完成 追究“為何變成如此？” 找出原因，采用“原狀恢復(fù)型”的解決方法實(shí)績曲線實(shí)績曲線預(yù)定曲線逸脫問題逸脫問題未達(dá)問題未達(dá)問題請舉例說明在您工作崗位請舉例說明在您工作崗位曾經(jīng)或正在曾經(jīng)或正在發(fā)生的此類問

4、題發(fā)生的此類問題問題類型之二 謀求進(jìn)步的問題：探索型憑意識(shí)性及主觀性創(chuàng)造出的差距探究范圍，除了原因之外，還包括目標(biāo)包括“改善”問題及“強(qiáng)化”問題例：如何提高 A 產(chǎn)品的質(zhì)量；能否加強(qiáng)現(xiàn)有的組織體系 問“如何可以更好？”找出具有改善或加強(qiáng)的可能性之處您的部門或您個(gè)人是否曾經(jīng)或正在嘗試解決此類問題？請舉例說明。問題類型之三 預(yù)先設(shè)想的問題設(shè)定型以未來的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標(biāo)所在，來進(jìn)行設(shè)想考慮的問題 為純目標(biāo)意向型問題；可分為“開發(fā)”問題及 “回避”問題例：“如果要把產(chǎn)品打入南美洲市場，必須具備那些條件？”“如果發(fā)生核子戰(zhàn)，國家還要能夠持續(xù)操作，必須具備那些體制呢？”；“如

5、果油價(jià)升至每桶。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些準(zhǔn)備？” 問“如果。則如何？”以找出達(dá)到所設(shè)定的全新目標(biāo)，或避免可能面對的未來危險(xiǎn) 更多例子更多例子 如果要使每一家人都有自己的房子？我如果要使每一家人都有自己的房子？我們應(yīng)該怎么做？們應(yīng)該怎么做？ 如果再次發(fā)生類似的問題，我們怎么才如果再次發(fā)生類似的問題，我們怎么才能免受其害？能免受其害？ 如果人口繼續(xù)老化，國家要如何解決老如果人口繼續(xù)老化，國家要如何解決老年人的醫(yī)療成本問題？年人的醫(yī)療成本問題？ 如果我們的大客戶發(fā)生變化。如果我們的大客戶發(fā)生變化。開發(fā)問題回避問題強(qiáng)化問題改善問題未達(dá)問題逸脫問題發(fā)生型問題探索型問題設(shè)定型問題創(chuàng)造

6、問題（經(jīng)營者）探求問題（管理者）看得見的問題（監(jiān)督者）目標(biāo)導(dǎo)向原因?qū)驊?yīng)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)狀不該有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“為什么？”；找出問題點(diǎn)；消除造成現(xiàn)狀的因素原因?qū)虻膯栴}原因?qū)虻膯栴}原因?qū)Σ吣繕?biāo)現(xiàn)狀問題希望/期待的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)狀現(xiàn)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“如何？”或“如果.則如何？找出改善方案、創(chuàng)意點(diǎn)子；創(chuàng)造達(dá)成目標(biāo)的條件目標(biāo)導(dǎo)向的問題目標(biāo)導(dǎo)向的問題您所帶來的問題是屬于您所帶來的問題是屬于哪一個(gè)類型的問題？哪一個(gè)類型的問題？三個(gè)案例 第一類：一間貨運(yùn)公司的問題 第二類：開發(fā)科技的內(nèi)部服務(wù)文化建設(shè) 第三類：一間新加坡培訓(xùn)公司的例子YWY Y

7、WY 公司管理層在今年第二季度的公司業(yè)績檢討會(huì)公司管理層在今年第二季度的公司業(yè)績檢討會(huì)議上，發(fā)現(xiàn)客戶的滿意度已經(jīng)連續(xù)第二次下降。在議上，發(fā)現(xiàn)客戶的滿意度已經(jīng)連續(xù)第二次下降。在這季度，客戶對公司的滿意度從這季度，客戶對公司的滿意度從8484滑坡到滑坡到8181（100100為滿分）。為滿分）。公司外部客戶的滿意度在去年雖然稍有下降的趨勢，公司外部客戶的滿意度在去年雖然稍有下降的趨勢，但總體還算相當(dāng)平穩(wěn)，并且保持在公司定下的指標(biāo)但總體還算相當(dāng)平穩(wěn)，并且保持在公司定下的指標(biāo)8585之上。但是在上一個(gè)季度，滿意度卻之上。但是在上一個(gè)季度，滿意度卻從從8686點(diǎn)下跌點(diǎn)下跌到到8484點(diǎn)。這個(gè)跌幅引起了管

8、理層的重視，各部門主點(diǎn)。這個(gè)跌幅引起了管理層的重視，各部門主管也因此被指令注意自己部門的服務(wù)。管也因此被指令注意自己部門的服務(wù)。然而，滿意度的跌勢并不因此受到控制，為此公司然而，滿意度的跌勢并不因此受到控制，為此公司決定成立一個(gè)跨部門的決定成立一個(gè)跨部門的 5 5人專案小組，針對此問題人專案小組，針對此問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析并加以解決。進(jìn)行系統(tǒng)的分析并加以解決。 案例案例1 1：YWY YWY 貨運(yùn)公司貨運(yùn)公司案例2：開發(fā)公司內(nèi)部服務(wù)的改善為了建立公司的服務(wù)文化，開發(fā)公司自1999年末開始在公司內(nèi)部進(jìn)行了提高服務(wù)質(zhì)量意識(shí)的調(diào)查與培訓(xùn)。在2000年6月，公司再進(jìn)一步收集了部門經(jīng)理及工程技術(shù)人員對公司

9、服務(wù)質(zhì)量文化現(xiàn)狀的看法。根據(jù)有關(guān)調(diào)查所收集的資料，公司準(zhǔn)備成立一個(gè)專案小組，研究如何深入推展公司服務(wù)文化建設(shè)。案例3：建立新中培訓(xùn)學(xué)院 新加坡政府為了加強(qiáng)其對市場的反應(yīng)能力，決定分階段改組屬下機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)其競爭力。在這個(gè)大前提下，新加坡一間負(fù)責(zé)推廣生產(chǎn)力與質(zhì)量的半官方機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備在2001年將機(jī)構(gòu)企業(yè)化，并爭取在三年后將新公司上市。公司高層設(shè)立了不同的工作小組探討各個(gè)市場機(jī)會(huì)，其中一個(gè)小組的工作是研究以中國為對象成立一個(gè)教育培訓(xùn)中心的可行性。解決問題之前 現(xiàn)狀與目標(biāo)有差距嗎？-差距可以測量嗎？-差距須要糾正嗎？ 問題的緊急性（危機(jī)）及 重要性 （機(jī)會(huì)）？ 是否已經(jīng)具備所需的資源？ 在你的影響范圍內(nèi)？

10、解決問題的技法 個(gè)人技法與團(tuán)體技法 定量技法與定性技法 發(fā)散式技法與收斂式技法 解決問題不同階段的技法個(gè)人技法個(gè)人技法 Mind-mapping Mind-mapping 思維導(dǎo)圖法思維導(dǎo)圖法 Force Field Analysis Force Field Analysis 力場分析法力場分析法例：思維導(dǎo)圖例：思維導(dǎo)圖團(tuán)體技法團(tuán)體技法 Brainstorming Brainstorming 腦力激蕩法腦力激蕩法 Synectics Synectics 綜攝法綜攝法 Attribute Listing Attribute Listing 屬性列舉法屬性列舉法 Morphological Ana

11、lysis Morphological Analysis 形態(tài)分析法形態(tài)分析法 Check List Check List 檢核表法檢核表法 Fishbone Fishbone 因果（魚骨）圖法因果（魚骨）圖法定量與定性技法定量與定性技法 直方圖直方圖 柏拉圖柏拉圖 決策樹決策樹 控制圖控制圖 力場分析法力場分析法 逆向思考法逆向思考法 核心集體面洽法核心集體面洽法 筆記收集法筆記收集法發(fā)散與收斂思考 分析性 邏輯性 獨(dú)一或少數(shù)的答案 垂直的 創(chuàng)意性 想象 眾多的點(diǎn)子或答案 橫向的這個(gè)家庭共有多少人？ 1個(gè)祖父 1個(gè)祖母 2個(gè)爸爸 2個(gè)媽媽 4個(gè)孩子 3個(gè)孫子 1個(gè)哥哥 1個(gè)姐姐 2個(gè)妹妹 2

12、個(gè)兒子 2個(gè)女兒 1個(gè)公公 1個(gè)婆婆 1個(gè)媳婦昆明世博會(huì)籌劃委員會(huì)考慮如下問題： “如何吸引更多國內(nèi)外旅客到昆明參加1999年的世博會(huì)？”意識(shí)到問題意識(shí)到問題的存在的存在確定與定義問題 尋找可能尋找可能解決方案解決方案選擇最選擇最佳方案佳方案執(zhí)行決策執(zhí)行決策與評估與評估擬訂行動(dòng)計(jì)劃擬訂行動(dòng)計(jì)劃解決問題模式解決問題模式解決問題解決問題的動(dòng)機(jī)的動(dòng)機(jī)步驟步驟注意點(diǎn)注意點(diǎn)上個(gè)季度銷售額上個(gè)季度銷售額 下降了下降了2020生產(chǎn)成本超過預(yù)算生產(chǎn)成本超過預(yù)算 30 30供應(yīng)商連續(xù)供應(yīng)商連續(xù)2 2個(gè)月個(gè)月 延遲交貨延遲交貨老板整個(gè)早上板著老板整個(gè)早上板著 面孔、一話不說面孔、一話不說我已經(jīng)三個(gè)晚上睡我已經(jīng)三個(gè)

13、晚上睡 不好不好收集資料問、聽、看收集資料問、聽、看問題的征兆問題的征兆問題意識(shí)問題意識(shí)認(rèn)識(shí)差異的存在主動(dòng)發(fā)掘差異主動(dòng)發(fā)掘差異缺乏問題意識(shí)的征兆 “我們的公司沒有問題”缺乏危機(jī)感 “好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”對目標(biāo)或現(xiàn)狀了解不清 “反正大家都是這樣。，何必為這事傷腦筋？”問題意識(shí)裝置警鈴問題意識(shí)裝置警鈴 一間金融公司的例子一間金融公司的例子 慢火煮青蛙慢火煮青蛙的啟示的啟示 太空穿梭機(jī)的慘劇太空穿梭機(jī)的慘劇 Bill Gates Bill Gates 的神經(jīng)系統(tǒng)的神經(jīng)系統(tǒng) 24 24 小時(shí)升空的全天候偵察機(jī)小時(shí)升空的全天候偵察機(jī)要點(diǎn)：收集資料、要點(diǎn)：收集資料、收集資料、收集資料、

14、收集資料！收集資料！您是怎么您是怎么意識(shí)意識(shí)到您的問題的？到您的問題的？問題意識(shí)的培養(yǎng) 迫切感 目標(biāo)意識(shí)使命感 資訊感受與處理能力（整合能力） 對不調(diào)和狀態(tài)的認(rèn)知能力 擴(kuò)大視野 主動(dòng)探求發(fā)掘問題 學(xué)習(xí)與掌握解決問題的方法提高問題意識(shí)的具體方法 拉長天線走動(dòng)管理內(nèi)部串門走（電）訪客戶 自我檢查（看鏡子）內(nèi)部調(diào)查 設(shè)立問題警報(bào)系統(tǒng) 出席講座會(huì)、展覽會(huì)、交流會(huì)（網(wǎng)上網(wǎng)下）您的資料、情報(bào)、動(dòng)機(jī)是如何得來的？有關(guān)問題的情報(bào)收集 事實(shí)？看法？想法？感覺？謠言？ 真相、真正的真相、推定出來的真相 事實(shí)、真正的事實(shí)（瞎子摸象的故事） 直接性情報(bào)、間接性情報(bào)您的資料是哪一種？是如何得來的？發(fā)掘問題描繪出問題的全

15、圖 見林不見樹見林不見樹綜合論、抽象論綜合論、抽象論e.g.“e.g.“我們公司非常糟糕我們公司非常糟糕”，“干部很不象樣干部很不象樣”， “ “ 員工沒有干勁，缺少活力員工沒有干勁，缺少活力” 見樹不見林見樹不見林 “ “ 河流下游清垃圾河流下游清垃圾” 見樹又見林見樹又見林 收集資料的定量型工具收集資料的定量型工具 Bar ChartBar Chart ChecksheetChecksheet HistogramHistogram Line GraphLine Graph Pie ChartPie Chart Pareto ChartPareto ChartBar ChartBar Cha

16、rt 將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀察便比較與觀察ChecksheetChecksheet 有目的有次序的收集有目的有次序的收集整理數(shù)據(jù)的一種方法整理數(shù)據(jù)的一種方法月份月份分行分行1 12 23 34 45 56 6北京北京上海上海南京南京總數(shù)總數(shù)HistogramHistogram幫助分析數(shù)據(jù)分布的情況幫助分析數(shù)據(jù)分布的情況次次數(shù)數(shù)處理客戶投訴的反應(yīng)時(shí)間（天）處理客戶投訴的反應(yīng)時(shí)間（天）1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6Line GraphLine Graph 描繪一個(gè)變量（如某描繪一個(gè)變量（如某程序的產(chǎn)出）在一段程序的產(chǎn)出）在一段時(shí)間內(nèi)的變化情況時(shí)間內(nèi)的變化情況（

17、趨勢）（趨勢）01020304050607080901001st Q t r2nd Q t r3rd Q t r4t h Q t rEastW estNort hPie ChartPie Chart1st Qt r2nd Qt r3rd Qt r4t h Qt r展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例Pareto Chart Pareto Chart 柏拉多圖柏拉多圖18187 75 52 2次次數(shù)數(shù)原因原因1 1原因原因2 2原因原因3 3原因原因4 4根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子在公司，我們是如何應(yīng)用這些工具的？它們

18、是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用？為什么？收集資料的定性型工具收集資料的定性型工具 Idea Bit (Idea Bit (設(shè)想卡法）設(shè)想卡法） 筆記收集法筆記收集法 設(shè)想卡設(shè)想卡 由由 Carl E Gregory Carl E Gregory 首先提出，用于記首先提出，用于記錄思考內(nèi)容的方法錄思考內(nèi)容的方法 5 5X10 X10 厘米的卡片或彩色紙片厘米的卡片或彩色紙片 每一張卡只記錄一個(gè)設(shè)想或數(shù)據(jù)每一張卡只記錄一個(gè)設(shè)想或數(shù)據(jù) 優(yōu)點(diǎn)是方便攜帶，可隨時(shí)增減數(shù)據(jù)或設(shè)優(yōu)點(diǎn)是方便攜帶，可隨時(shí)增減數(shù)據(jù)或設(shè)想，既可以收集和檢索，又可以歸納，想，既可以收集和檢索，又可以歸納，使用時(shí)非常方便使用時(shí)非常方便 設(shè)想卡用來

19、記錄的信息設(shè)想卡用來記錄的信息 突然涌現(xiàn)的想法突然涌現(xiàn)的想法 由會(huì)話、讀書、觀察、由會(huì)話、讀書、觀察、聽覺產(chǎn)生的設(shè)想以及聽覺產(chǎn)生的設(shè)想以及注意到的要點(diǎn)注意到的要點(diǎn) 從閑談中得到的信息從閑談中得到的信息 從腦力激蕩法等會(huì)議從腦力激蕩法等會(huì)議中得到的靈感中得到的靈感 有關(guān)行動(dòng)計(jì)劃的基本有關(guān)行動(dòng)計(jì)劃的基本設(shè)想設(shè)想 用于分析問題的各種用于分析問題的各種課題課題 從從“大腦的閃念大腦的閃念”中中產(chǎn)生的設(shè)想產(chǎn)生的設(shè)想 發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場所發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場所 意想不到的偶然事件意想不到的偶然事件 各種類的數(shù)據(jù)各種類的數(shù)據(jù) 警句警句筆記收集法筆記收集法由由 JW Haefele JW Haefele 發(fā)明的集體

20、創(chuàng)造技法發(fā)明的集體創(chuàng)造技法程序具體開展的方法如下：程序具體開展的方法如下：決定主題決定主題決定主持人和參加者決定主持人和參加者向參加者分發(fā)封面寫有主題的筆記本向參加者分發(fā)封面寫有主題的筆記本每個(gè)參加者將自己的設(shè)想等寫在筆記本上每個(gè)參加者將自己的設(shè)想等寫在筆記本上一段時(shí)間（可長可短，視需要而定）后，由主持一段時(shí)間（可長可短，視需要而定）后，由主持人收集筆記本，并對各人所寫的重要部分進(jìn)行歸人收集筆記本，并對各人所寫的重要部分進(jìn)行歸納整理納整理參加者可以查看他人或經(jīng)過整理的筆記參加者可以查看他人或經(jīng)過整理的筆記1.1. 最后，全體成員參加討論最后，全體成員參加討論筆記記錄的內(nèi)容筆記記錄的內(nèi)容 解決問

21、題所需的設(shè)想解決問題所需的設(shè)想 與問題有關(guān)的設(shè)想與問題有關(guān)的設(shè)想 與問題沒有直接關(guān)系，但可能有關(guān)的設(shè)與問題沒有直接關(guān)系，但可能有關(guān)的設(shè)想想 有意義的事實(shí)和資料有意義的事實(shí)和資料 新的類推新的類推 對新的質(zhì)詢作出新的答案等等對新的質(zhì)詢作出新的答案等等其他常用的工具其他常用的工具 面談面談 ( (Interview)Interview) 調(diào)查表調(diào)查表 ( (Survey)Survey) 發(fā)散圖發(fā)散圖 ( (Scatter Diagrams)Scatter Diagrams) 控制圖控制圖 ( (Control Charts)Control Charts) 抽樣抽樣 ( (Sampling)Samp

22、ling)收集資料收集資料參考上述的三個(gè)案例，討論應(yīng)該收集的參考上述的三個(gè)案例，討論應(yīng)該收集的 資料，及可以采用的工具資料，及可以采用的工具針對您所帶來的問題，您是否已收集了針對您所帶來的問題，您是否已收集了有關(guān)的資料，您所采用的工具有哪些？有關(guān)的資料，您所采用的工具有哪些？ 收集資料的檢核表收集資料的檢核表 問題是什么？問題是什么？ 要解決問題需要什么樣要解決問題需要什么樣的資料？的資料？ 資料是否可以獲得？資料是否可以獲得？ 若有，是誰擁有資料？若有，是誰擁有資料？ 要如何才能得到資料？要如何才能得到資料？ 是否要自己去收集資料是否要自己去收集資料 若是，會(huì)用什么方法？若是，會(huì)用什么方法？

23、 為什么用這方法？為什么用這方法？ 由誰去進(jìn)行？由誰去進(jìn)行？ 時(shí)間及金錢上是否有制約？時(shí)間及金錢上是否有制約？ 所要獲得的資料是否與所要獲得的資料是否與問題有關(guān)并且有價(jià)值？問題有關(guān)并且有價(jià)值？ 會(huì)如何去分析所獲得的會(huì)如何去分析所獲得的資料？資料？ 會(huì)用此資料做什么？會(huì)用此資料做什么？ 何時(shí)會(huì)應(yīng)用此資料？何時(shí)會(huì)應(yīng)用此資料？ 會(huì)如何把此資料呈交給會(huì)如何把此資料呈交給有關(guān)決策者？有關(guān)決策者？案例一 腦力激蕩法 找很多可能的原因 類同圖/魚骨圖 把原因歸類 焦點(diǎn)小組 Pareto 圖意識(shí)到問題意識(shí)到問題的存在的存在確定與定義確定與定義問題問題 尋找可能尋找可能解決方案解決方案選擇最選擇最佳方案佳方案執(zhí)

24、行決策執(zhí)行決策與評估與評估擬訂行動(dòng)計(jì)劃擬訂行動(dòng)計(jì)劃解決問題模式解決問題模式步驟步驟找出問題點(diǎn)找出問題點(diǎn) 分析資料寫、畫、想分析資料寫、畫、想 假設(shè)、求證假設(shè)、求證 征兆、原因征兆、原因 確定問題的技巧確定問題的技巧 定義問題的定義問題的“則則”與與 “ “戒戒”了解問題之后了解問題之后魚骨（因果）圖魚骨（因果）圖分析分析/ /發(fā)掘問題的方法發(fā)掘問題的方法/ /技巧技巧資料整理資料整理/ /因果分析：因果分析： W & H W & H 法；法； Why Method (Why Why Method (Why 法法) ) Force-Field Analysis Force-Fie

25、ld Analysis 力場分析法力場分析法 Affinity Diagram Affinity Diagram 類同圖類同圖 Fishbone Diagram Fishbone Diagram 魚骨圖魚骨圖 Relations Diagram Relations Diagram 關(guān)系圖關(guān)系圖 Matrix Diagram Matrix Diagram 矩陣圖矩陣圖1.1. Fault Tree Analysis Fault Tree Analysis 故障樹分析法故障樹分析法確定問題：4W 與 1HThe problem is 問題是The problem is not 問題不是What什么

26、？Where何處？When何時(shí)？Who何人?How如何?例子：死魚的問題死魚的問題問題是 問題不是什么？何處？何時(shí)？何人?如何?WhyWhy？法法 通過通過打破沙鍋問到底打破沙鍋問到底的重覆追問，的重覆追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各可以幫助決策者更全面的思考問題的各個(gè)層面?zhèn)€層面 可以用這個(gè)方法幫助我們尋找問題的可以用這個(gè)方法幫助我們尋找問題的 根根（真相）；也可以幫助我們重新定（真相）；也可以幫助我們重新定義問題義問題如何才能減少工傷事件 為什么我們要減少工傷事件？ 為使我們的員工不會(huì)受到傷害 如何才能使員工不受傷害？ 為什么要使員工免受傷害？ 為使他們能夠順利完成工作 如何才能使員

27、工順利完成工作如何才能減少工傷事件（續(xù)） 為什么要使員工順利完成工作？ 為使公司能夠賺錢 如何才能使公司賺錢？ 為什么要使公司賺錢？ 為國家經(jīng)濟(jì)作出貢獻(xiàn) 如何才能為國家作出貢獻(xiàn) 。Modem Boards fail more Modem Boards fail more frequentlyfrequently Why? : The edge connectors become Why? : The edge connectors become looseloose Why? : We cant fit them as easily Why? : We cant fit them as eas

28、ily as beforeas before Why? : They are slightly biggerWhy? : They are slightly bigger Why? : They are from a different Why? : They are from a different suppliersupplier Why? : They were cheaperWhy? : They were cheaper力場分析法 由 Kurt Lewin 首創(chuàng)，特別適用于與行為有關(guān)的問題分析與診斷 所謂力場就是力量之場。此方法把某一狀況（問題）看作是因正負(fù)兩種力量的作用而處于平衡狀

29、態(tài)。如果要改變現(xiàn)況（解決問題），可以通過減少負(fù)力，或增加正力（以不會(huì)增加反作用力為前提），把現(xiàn)在的狀態(tài)帶入新的平衡狀態(tài)力場分析法進(jìn)行步驟力場分析法進(jìn)行步驟了解現(xiàn)狀與確定應(yīng)有（或期望）的狀況了解現(xiàn)狀與確定應(yīng)有（或期望）的狀況找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負(fù)力量找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負(fù)力量 （可通過腦力激蕩法得到后再加以分（可通過腦力激蕩法得到后再加以分類）類）3. 3. 對各力進(jìn)行評估改變的難度與產(chǎn)生對各力進(jìn)行評估改變的難度與產(chǎn)生的效果（對改變現(xiàn)狀的影響力度）的效果（對改變現(xiàn)狀的影響力度）4. 4. 決定進(jìn)行改變負(fù)力（或增加正力）的決定進(jìn)行改變負(fù)力（或增加正力）的先后次序及行動(dòng)方案先后次序及

30、行動(dòng)方案例：引進(jìn)例：引進(jìn)TQMTQM的力場分析的力場分析平衡狀態(tài)平衡狀態(tài)（）作用力（）作用力（）作用力（）作用力獨(dú)斷式管理獨(dú)斷式管理缺乏工作保證缺乏工作保證沒有所需技能沒有所需技能各自為政的部門各自為政的部門懷疑的心態(tài)懷疑的心態(tài)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量的獎(jiǎng)賞強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量的獎(jiǎng)賞被兼并的危機(jī)被兼并的危機(jī)盈利的減少盈利的減少不滿的客戶不滿的客戶偏高的員工流失率偏高的員工流失率認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)TQMTQM的好處的好處落后落后的公司形象的公司形象開發(fā)的服務(wù)文化建設(shè)請嘗試對此問題作有關(guān)的力場分析請嘗試對此問題作有關(guān)的力場分析Affinity Diagram Affinity Diagram 類同圖類同圖 為收斂式集體思考技巧，一般用

31、在幫助為收斂式集體思考技巧，一般用在幫助整理零散的資料整理零散的資料 可用在腦力激蕩之后，魚骨分析之前可用在腦力激蕩之后，魚骨分析之前 例：請列出您認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營者必須注意例：請列出您認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營者必須注意管理的東西管理的東西腦力激蕩的結(jié)果腦力激蕩的結(jié)果 資本回報(bào)資本回報(bào) 市場份額市場份額 客戶服務(wù)客戶服務(wù) 培訓(xùn)培訓(xùn) 員工報(bào)酬員工報(bào)酬 自動(dòng)化自動(dòng)化 債務(wù)人債務(wù)人 流動(dòng)渠道流動(dòng)渠道 目標(biāo)市場目標(biāo)市場 促銷活動(dòng)促銷活動(dòng) 盈利盈利 生態(tài)保護(hù)生態(tài)保護(hù) 產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合 資本成長資本成長 質(zhì)量保證質(zhì)量保證 銷售額銷售額 固定資產(chǎn)成長固定資產(chǎn)成長 定價(jià)定價(jià) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 公共關(guān)系公共關(guān)系財(cái)務(wù)營銷/銷售生

32、產(chǎn)/制造人事策略經(jīng)營因素類同圖因果分析圖法因果分析圖法著眼于成為問題的結(jié)果和被認(rèn)為對其產(chǎn)生影著眼于成為問題的結(jié)果和被認(rèn)為對其產(chǎn)生影響的原因的兩個(gè)方面，并用魚骨圖來表示原響的原因的兩個(gè)方面，并用魚骨圖來表示原因和結(jié)果的相互關(guān)系，以便抓住問題的關(guān)鍵因和結(jié)果的相互關(guān)系，以便抓住問題的關(guān)鍵并解決問題。并解決問題。程序：程序：1. 1. 選擇作為問題的選擇作為問題的結(jié)果結(jié)果2. 2. 列出影響結(jié)果的原因（大骨、中骨、小骨列出影響結(jié)果的原因（大骨、中骨、小骨等）等）3. 3. 整理分析因果關(guān)系整理分析因果關(guān)系4. 4. 突出主要原因突出主要原因Relations Diagram Relations Dia

33、gram 關(guān)系圖關(guān)系圖 適合在個(gè)人或團(tuán)體解決問題時(shí)應(yīng)用的技適合在個(gè)人或團(tuán)體解決問題時(shí)應(yīng)用的技法法 在界限并不分明或關(guān)系不是單純的因果在界限并不分明或關(guān)系不是單純的因果關(guān)系時(shí)，可以彌補(bǔ)類同圖及魚骨圖的不關(guān)系時(shí)，可以彌補(bǔ)類同圖及魚骨圖的不足足 當(dāng)問題牽涉到個(gè)人活動(dòng)及集體單位的層當(dāng)問題牽涉到個(gè)人活動(dòng)及集體單位的層面時(shí)，關(guān)系圖發(fā)揮的作用更大面時(shí)，關(guān)系圖發(fā)揮的作用更大Matrix Diagram Matrix Diagram 矩陣圖矩陣圖 個(gè)人或集體都可用的技法個(gè)人或集體都可用的技法 是采用行和列的矩陣這種網(wǎng)絡(luò)來掌握分是采用行和列的矩陣這種網(wǎng)絡(luò)來掌握分析復(fù)雜的多維問題，由此而掌握各個(gè)要析復(fù)雜的多維問題，

34、由此而掌握各個(gè)要素間的相互關(guān)系，從而解決問題的思考素間的相互關(guān)系，從而解決問題的思考方法方法 根據(jù)情況及需要，矩陣圖有根據(jù)情況及需要，矩陣圖有 L L 型，型，T T 型，型，Y Y 型及型及 X X 型各種型各種L 型圖：足球聯(lián)賽勝負(fù)表19141821敗17836D224108C18927B15645A勝DCBA試分析情況并考慮 B 隊(duì)要取得最后勝利的戰(zhàn)略 總總和和總和總和1010征兆征兆程序程序原因原因程程序序1 1程程序序2 21 1 2 2 3 34 4 5 5 6 67 7 8 8 9 9 10101111結(jié)果結(jié)果 1 1結(jié)果結(jié)果 2 2結(jié)果結(jié)果 3 3結(jié)果結(jié)果 4 4結(jié)果結(jié)果 5

35、5步驟步驟 1 1步驟步驟 1 1步驟步驟 2 2步驟步驟 2 2步驟步驟 3 3步驟步驟 3 3步驟步驟 4 4步驟步驟 4 4步驟步驟 5 5步驟步驟 6 68 813137 711113 313133 314144 46 68 8121210109 916166 61212 4 4 9 95 54 49 99 91313 1313關(guān)系關(guān)系強(qiáng)度強(qiáng)度分分?jǐn)?shù)數(shù)強(qiáng)強(qiáng)中中弱弱2 23 31 1T T型型矩矩陣陣故障樹分析法 60年代，美國運(yùn)用此技法來推測“洲際彈道導(dǎo)彈”計(jì)劃發(fā)生故障的原因 此法采用符號(hào)表示各事件間的因果關(guān)系，并且根據(jù)高低位的關(guān)系，用樹狀表現(xiàn)原因之間的系統(tǒng)，從而使推斷邏輯具有客觀性

36、首位事件：發(fā)生而想要解決的故障或最后不希望發(fā)生的事件所用的邏輯符號(hào)所用的邏輯符號(hào)Event Event 符號(hào)：表示觀察或推斷的事件符號(hào)：表示觀察或推斷的事件Basic Failure Basic Failure 符號(hào)：被看作是最后符號(hào)：被看作是最后原因的事件原因的事件And And 符號(hào)：高位事件在低位的雙方事件符號(hào)：高位事件在低位的雙方事件發(fā)生時(shí)的情況發(fā)生時(shí)的情況Or Or 符號(hào)：高位事件在任何一個(gè)低位事件符號(hào)：高位事件在任何一個(gè)低位事件中發(fā)生的情況中發(fā)生的情況短路器開動(dòng)電流不正常壽命熄燈的故障樹分析熄燈ororororand電流不通斷電停電短路關(guān)掉開關(guān)“問題”與“問題點(diǎn)” 問題發(fā)生后，或問

37、題明確化之后，所找出來、并可以采取對策加以處理的原因，稱為問題點(diǎn)。 例子：問題是胡亂駕駛，還是交通事故？問題點(diǎn)又是什么？問題的認(rèn)識(shí)問題的認(rèn)識(shí)在過去一年，公司客戶的滿意度從本來在過去一年，公司客戶的滿意度從本來的的 89 89 點(diǎn)跌落到點(diǎn)跌落到 81 81 點(diǎn)點(diǎn)需要解決的問題需要解決的問題找出造成客戶滿意度滑坡的主要原因，并在6個(gè)月內(nèi)，將滿意度恢復(fù)到原來的水平?！?“ 競爭者的廣告攻勢，加上我們近來的產(chǎn)品問競爭者的廣告攻勢，加上我們近來的產(chǎn)品問題，造成客戶滿意度下滑。題，造成客戶滿意度下滑。” (” (Implied Cause)Implied Cause)“ “ 公司的產(chǎn)品選擇過程需要加以檢討

38、公司的產(chǎn)品選擇過程需要加以檢討.” .” ( (Implied Solution)Implied Solution)“ “ 公司廣告宣傳的策略應(yīng)該集中強(qiáng)調(diào)大部分顧公司廣告宣傳的策略應(yīng)該集中強(qiáng)調(diào)大部分顧客對公司產(chǎn)品的滿意感客對公司產(chǎn)品的滿意感.”(.”(Implied Solution)Implied Solution)考慮重點(diǎn)考慮重點(diǎn)可用的技巧可用的技巧/ /方法方法探討探討 與確認(rèn)造成問題的可能問題點(diǎn)與確認(rèn)造成問題的可能問題點(diǎn)時(shí)可以考慮應(yīng)用的技巧與工具：時(shí)可以考慮應(yīng)用的技巧與工具：腦力激蕩法腦力激蕩法; ; 力場分析圖，以及其他力場分析圖，以及其他分析工具如質(zhì)量控制圖，分析工具如質(zhì)量控制圖，

39、 CheckCheck Sheets Sheets （檢查表）等。檢查表）等。因果分析（魚骨）圖因果分析（魚骨）圖分析問題分析問題 小組先小組先腦力激蕩腦力激蕩造成問題的可能原造成問題的可能原因因 （Potential Causes)Potential Causes) 利用類同法把問題分成利用類同法把問題分成4 4 大類，并將結(jié)大類，并將結(jié)果制作成魚骨圖果制作成魚骨圖 YWY YWY 公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果ProductProduct產(chǎn)品產(chǎn)品PromotionPromotion促銷促銷客戶滿意度客戶滿意度下降下降PlacePlace渠道渠道ProcessesP

40、rocesses程序程序質(zhì)量問題質(zhì)量問題產(chǎn)品線過于狹窄產(chǎn)品線過于狹窄錯(cuò)誤的廣告信息錯(cuò)誤的廣告信息產(chǎn)品過時(shí)產(chǎn)品過時(shí)廣告力度不夠廣告力度不夠經(jīng)銷商不夠承諾感經(jīng)銷商不夠承諾感經(jīng)銷商沒被激發(fā)經(jīng)銷商沒被激發(fā)經(jīng)銷商的利潤太高經(jīng)銷商的利潤太高目標(biāo)的沖突與矛盾目標(biāo)的沖突與矛盾客戶的投訴沒有客戶的投訴沒有盡快解決盡快解決送貨太慢送貨太慢產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間太長時(shí)間太長客戶的投訴沒有客戶的投訴沒有得到滿意的解決得到滿意的解決 分析問題分析問題( (續(xù)續(xù)) ) 小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進(jìn)一小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進(jìn)一步找尋最可能的原因步找尋最可能的原因( (Most Likely Cause

41、s)Most Likely Causes) 小組進(jìn)行了一序列的焦點(diǎn)訪談，從客戶的反饋，小組進(jìn)行了一序列的焦點(diǎn)訪談，從客戶的反饋，把各可能原因被指出的次數(shù)繪制成柏拉多圖，把各可能原因被指出的次數(shù)繪制成柏拉多圖，從中找出從中找出3 3個(gè)最可能的原因個(gè)最可能的原因 小組再采用小組再采用 Why? Why? 法，以找出真正的問題點(diǎn)法，以找出真正的問題點(diǎn)要點(diǎn)可以采用的工具可以利用如柏拉多圖 Team consensus（集體一致決定）等方法找出造成目前問題最重要的問題點(diǎn) 柏拉多圖0510152025303512 3柏拉多圖分析結(jié)果柏拉多圖分析結(jié)果 原因原因1 1：客戶投訴沒有得到客戶投訴沒有得到圓滿的解

42、決圓滿的解決原因原因 2: 2:客戶問題沒有盡快客戶問題沒有盡快得到解決得到解決原因原因 3: 3: 客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿不滿0510152025303512 3找出最關(guān)鍵的問題點(diǎn)找出最關(guān)鍵的問題點(diǎn)要點(diǎn)要點(diǎn)可用的工具可用的工具重新分析造成問題的重新分析造成問題的各個(gè)主要原因各個(gè)主要原因 不妨連續(xù)的問不妨連續(xù)的問 “ “ 為什么為什么 ” ? ” ? WhysWhys1. 1. WHY? WHY? 為什么為什么 2. 2. WHY? WHY? 為什么為什么3. 3. WHY? WHY? 為什么為什么4. 4. WHY? WHY? 為什么為什么5. 5. WHY/ WHY/ 為什么

43、為什么追根究底找出問題的原因追根究底找出問題的原因原因原因 1 1原因原因 2 2原因原因 3 3沒有圓滿解沒有圓滿解決客戶問題決客戶問題Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.沒有盡快解沒有盡快解決客戶問題決客戶問題Because.Because.Because.Because.Because.Because.Bec

44、ause.Because.Because.Because.客戶對產(chǎn)品客戶對產(chǎn)品質(zhì)量不滿質(zhì)量不滿為什么？因?yàn)榭蛻艄こ處熑狈λ璧募夹g(shù)資訊與支援為什么？因?yàn)榭蛻艄こ處熍c技術(shù)支援缺乏溝通又本身又沒有接受最新產(chǎn)品的訓(xùn)練為什么因?yàn)樵S多客戶工程師對技術(shù)知識(shí)的更新沒有興趣為什么？因?yàn)樽罱鼉赡旯菊衅概c培訓(xùn)重點(diǎn)偏于人際能力為什么？因?yàn)楣疽钥蛻魹橹行牡牟呗詮?qiáng)調(diào)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系原因原因1 1：客戶投訴沒有得到圓滿的解決：客戶投訴沒有得到圓滿的解決原因原因 2: 2: 客戶問題沒有盡快得到解決客戶問題沒有盡快得到解決為什么？為什么？因?yàn)榭蛻舴?wù)因?yàn)榭蛻舴?wù)工程師不能處理工程師不能處理技術(shù)問題技術(shù)問題為什么？為什么

45、？因?yàn)閺募夹g(shù)支援因?yàn)閺募夹g(shù)支援人員處得到人員處得到資訊需時(shí)太長資訊需時(shí)太長為什么？為什么？因?yàn)榧夹g(shù)支援因?yàn)榧夹g(shù)支援人員并不重視人員并不重視客戶服務(wù)客戶服務(wù)為什么？為什么？因?yàn)楣竟芾韺右驗(yàn)楣竟芾韺硬]有把并沒有把技術(shù)支援列為技術(shù)支援列為重點(diǎn)考慮重點(diǎn)考慮為什么？為什么？因?yàn)楣芾韺右驗(yàn)楣芾韺硬⒉恢啦⒉恢肋@是一個(gè)這是一個(gè)管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)原因原因 3: 3: 客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿為什么？為什么？因?yàn)樯a(chǎn)部門因?yàn)樯a(chǎn)部門沒有得到客戶沒有得到客戶對產(chǎn)品問題對產(chǎn)品問題的投訴的投訴為什么？為什么？因?yàn)榭蛻舴?wù)因?yàn)榭蛻舴?wù)人員與產(chǎn)品人員與產(chǎn)品供應(yīng)者缺乏供應(yīng)者缺乏有效的溝通有效的溝通為什

46、么？為什么？因?yàn)槿狈ν晟埔驗(yàn)槿狈ν晟频氖袌龇答伒氖袌龇答佅到y(tǒng)系統(tǒng)為什么？為什么？因?yàn)楣芾韺右驗(yàn)楣芾韺硬恢肋@不知道這會(huì)造成問題會(huì)造成問題為什么？為什么？因?yàn)楫a(chǎn)品的因?yàn)楫a(chǎn)品的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)有問題有問題問題點(diǎn)確定問題點(diǎn)確定 客戶服務(wù)人員的征聘與培訓(xùn)傾向于人際關(guān)系的客戶服務(wù)人員的征聘與培訓(xùn)傾向于人際關(guān)系的能力，而忽略了產(chǎn)品與技術(shù)方面的知識(shí)能力，而忽略了產(chǎn)品與技術(shù)方面的知識(shí) 能夠協(xié)助客戶解決問題的技術(shù)支援人員并不重能夠協(xié)助客戶解決問題的技術(shù)支援人員并不重視客戶問題視客戶問題 管理層并不知道這些因素已造成嚴(yán)重的客戶不管理層并不知道這些因素已造成嚴(yán)重的客戶不滿滿 缺乏有效的反饋系統(tǒng)以幫助生產(chǎn)制造部門

47、缺乏有效的反饋系統(tǒng)以幫助生產(chǎn)制造部門確定與定義問題確定與定義問題總結(jié)總結(jié)發(fā)生型問題發(fā)生型問題1. 1. 認(rèn)識(shí)差距整理及認(rèn)識(shí)差距整理及 分析資料分析資料2. 2. 定義問題定義問題 （含需要（含需要達(dá)到的目標(biāo)與期限達(dá)到的目標(biāo)與期限) )3. 3. 確定問題點(diǎn)（造成確定問題點(diǎn)（造成問題的主因）問題的主因）探索型問題探索型問題1. 1. 提出需要改善提出需要改善( (強(qiáng)化強(qiáng)化) )的地方的地方2. 2. 擬定量化的目標(biāo)擬定量化的目標(biāo)3. 3. 定義問題定義問題 （含需要達(dá)（含需要達(dá)到的目標(biāo)與期限到的目標(biāo)與期限) )4. 4. 確定問題點(diǎn)（主因確定問題點(diǎn)（主因) )案例案例2 2：深圳開發(fā)文化建設(shè)：深

48、圳開發(fā)文化建設(shè)根據(jù)所收集的資料，假設(shè)提出所要改善的根據(jù)所收集的資料，假設(shè)提出所要改善的問題為：問題為： “ “ 如何才能提高員工提出服務(wù)如何才能提高員工提出服務(wù) 改進(jìn)建議的百分比改進(jìn)建議的百分比”確定與定義問題確定與定義問題 服務(wù)文化建設(shè)工程項(xiàng)目：提高服務(wù)改進(jìn)建議的服務(wù)文化建設(shè)工程項(xiàng)目：提高服務(wù)改進(jìn)建議的參與率參與率 擬定量化的目標(biāo)：現(xiàn)有的數(shù)據(jù)？標(biāo)桿？擬定量化的目標(biāo)：現(xiàn)有的數(shù)據(jù)？標(biāo)桿？ 定義問題：例如定義問題：例如 到到20002000年底，將服務(wù)改進(jìn)建議的參與率提高年底，將服務(wù)改進(jìn)建議的參與率提高到到 xx %xx % - - 到到20002000年底，將服務(wù)改進(jìn)建議的數(shù)目增加到年底，將服務(wù)

49、改進(jìn)建議的數(shù)目增加到每一個(gè)月每一個(gè)月 xxx xxx 個(gè)個(gè) 確定問題點(diǎn)確定問題點(diǎn)確定問題點(diǎn)確定問題點(diǎn) 找尋可能找尋可能原因原因可以采用的方法：可以采用的方法： 力場分析法力場分析法 腦力激蕩法腦力激蕩法 魚骨圖法魚骨圖法 確定問題點(diǎn)可以采用的工具確定問題點(diǎn)可以采用的工具 調(diào)查表調(diào)查表 焦點(diǎn)訪談焦點(diǎn)訪談參與率不理想提議評定及執(zhí)行提議的程序獎(jiǎng)賞/認(rèn)可提議的意識(shí)太久才得到反饋不知如何提議沒有提交建議不同意對提議的評定沒有執(zhí)行提議不稱職的評估者沒有提交簡單的提議部門經(jīng)理無獎(jiǎng)賞權(quán)沒有提議的激勵(lì)有限的獎(jiǎng)賞與認(rèn)可無意見可提不受鼓勵(lì)不知道可以提議缺乏宣傳高層不重視高層不重視高層不重視問題點(diǎn)調(diào)查結(jié)果部門經(jīng)理無獎(jiǎng)

50、賞權(quán)78%員工希望從直屬上司處得到獎(jiǎng)賞沒有執(zhí)行改善建議80的員工希望看到自己的建議得到執(zhí)行37員工不知如何呈交服務(wù)改善建議42認(rèn)為反饋時(shí)間太長高層管理不重視問題點(diǎn)的確定意識(shí)到問題意識(shí)到問題的存在的存在確定與定義確定與定義問題問題 尋找可能尋找可能解決方案解決方案選擇最選擇最佳方案佳方案執(zhí)行決策執(zhí)行決策與評估與評估擬訂行動(dòng)計(jì)劃擬訂行動(dòng)計(jì)劃解決問題模式解決問題模式尋找可能解決方案步驟步驟擴(kuò)散性的思維方式切忌過早評估各種可能的點(diǎn)子想法或方案 重量不重質(zhì)的盡量把可以進(jìn)一步加以考慮的東西羅列出來步驟要點(diǎn)步驟要點(diǎn)腦力激蕩法腦力激蕩法尋找方案的方法尋找方案的方法/ /技巧技巧 腦力激蕩法；腦力激蕩法；Phi

51、lips 66 Philips 66 法法 默寫激蕩法：默寫激蕩法：635 635 法；法；Brainwriting Brainwriting 法法 Checklists Checklists 檢核表檢核表 Attribute Listing Attribute Listing 屬性列舉法屬性列舉法 Matrix DiagramMatrix Diagram；SAMM SAMM 法法 Morphological Analysis Morphological Analysis 形態(tài)分析法形態(tài)分析法 Hypothetical Situations Hypothetical Situations 假想

52、構(gòu)成法假想構(gòu)成法 Bionics Bionics 仿生學(xué)法仿生學(xué)法腦力激蕩法腦力激蕩法兩個(gè)基本原則兩個(gè)基本原則 延遲判斷延遲判斷 量變引起質(zhì)變量變引起質(zhì)變四條基本規(guī)則四條基本規(guī)則不做任何有關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的評價(jià)不做任何有關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的評價(jià)歡迎歡迎自由奔放自由奔放追求設(shè)想的數(shù)量追求設(shè)想的數(shù)量巧妙利用巧妙利用/ /改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車）改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車）腦力激蕩法腦力激蕩法主題主題 會(huì)議前兩天會(huì)議前兩天主持者主持者 嚴(yán)格遵循四條規(guī)則嚴(yán)格遵循四條規(guī)則 保持會(huì)議的熱烈氣氛保持會(huì)議的熱烈氣氛 鼓勵(lì)全體參加者的參與鼓勵(lì)全體參加者的參與記錄員記錄員 1 1 至至 2 2人人參加者參加者 5 5 至至 10

53、10 人人 不同背景；不是不同背景；不是專家專家或或領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間時(shí)間 1 1 至至 2 2 小時(shí)小時(shí)設(shè)想設(shè)想/ /點(diǎn)子評價(jià)點(diǎn)子評價(jià) 冷卻冷卻后后Phillips 66 Phillips 66 法（蜂音會(huì)議）法（蜂音會(huì)議） 由由 J.D.Phillips J.D.Phillips 在一次講演會(huì)上臨時(shí)在一次講演會(huì)上臨時(shí)發(fā)明的集體思考法發(fā)明的集體思考法 將一個(gè)大集體分為每組將一個(gè)大集體分為每組6 6人的小組，針對人的小組，針對一個(gè)主題（如：怎樣把黑板擦改進(jìn)得更一個(gè)主題（如：怎樣把黑板擦改進(jìn)得更好？），進(jìn)行好？），進(jìn)行6 6 分鐘的腦力激蕩分鐘的腦力激蕩 各小組得出結(jié)論，報(bào)告結(jié)果各小組得出結(jié)論，報(bào)告結(jié)

54、果 對全體出席者提出報(bào)告，再由全體成員對全體出席者提出報(bào)告，再由全體成員進(jìn)行討論或?qū)υO(shè)想進(jìn)行評價(jià)進(jìn)行討論或?qū)υO(shè)想進(jìn)行評價(jià)方法的運(yùn)用方法的運(yùn)用 大組場合大組場合 時(shí)間有限時(shí)間有限 根據(jù)大組人數(shù)可適當(dāng)調(diào)整小組人數(shù)根據(jù)大組人數(shù)可適當(dāng)調(diào)整小組人數(shù) 小組需有一主持人及記錄員小組需有一主持人及記錄員 討論時(shí)間也可根據(jù)小組人數(shù)做適當(dāng)調(diào)整討論時(shí)間也可根據(jù)小組人數(shù)做適當(dāng)調(diào)整 盡量保持盡量保持非正式性非正式性以鼓勵(lì)自由奔放以鼓勵(lì)自由奔放的建議氣氛的建議氣氛腦力激蕩競賽腦力激蕩競賽?試腦力激蕩這個(gè)鐵吊衣架的不同用處試腦力激蕩這個(gè)鐵吊衣架的不同用處時(shí)間：時(shí)間：10 10 分鐘分鐘默寫激蕩法默寫激蕩法 類似于腦力激蕩法

55、的群策群力的集體出類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設(shè)想、方案的方法設(shè)想、方案的方法 針對主題，小組成員以不通過口頭討論針對主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將自己的設(shè)想寫在紙上的方式將自己的設(shè)想寫在紙上 遵循腦力激蕩的原則，成員們在規(guī)定的遵循腦力激蕩的原則，成員們在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)盡力提出最多的方案時(shí)間內(nèi)盡力提出最多的方案 根據(jù)具體進(jìn)行的方式，又可區(qū)分為：根據(jù)具體進(jìn)行的方式，又可區(qū)分為：Pin Pin Card Card 法；法；Brainwriting Pool Brainwriting Pool 等等默寫激蕩法默寫激蕩法如何加強(qiáng)公司部門間的合作？如何加強(qiáng)公司部門間的合作？練習(xí)練習(xí)優(yōu)缺點(diǎn)比較

56、優(yōu)缺點(diǎn)比較腦力激蕩法腦力激蕩法好處：好處： 順風(fēng)車順風(fēng)車 分工使組員專心分工使組員專心 出主意出主意壞處：壞處： 主持人技巧為關(guān)鍵主持人技巧為關(guān)鍵 較內(nèi)向者有拘束性較內(nèi)向者有拘束性 個(gè)別風(fēng)頭較健者影響大個(gè)別風(fēng)頭較健者影響大局局默寫激蕩法默寫激蕩法好處：好處： 平等參與平等參與 沒有不需要沒有不需要熟練熟練的的主持與記錄員主持與記錄員壞處：壞處： 時(shí)間時(shí)間壓力壓力 可能重復(fù)可能重復(fù) 順風(fēng)車順風(fēng)車 效應(yīng)較有限效應(yīng)較有限尋找方案的方法尋找方案的方法/ /技巧技巧 腦力激蕩法；腦力激蕩法；Philips 66 Philips 66 法法 默寫激蕩法：默寫激蕩法：635 635 法；法；Brainwri

57、ting Brainwriting 法法 Checklists Checklists 檢核表檢核表 Attribute Listing Attribute Listing 屬性列舉法屬性列舉法 Matrix DiagramMatrix Diagram；SAMM SAMM 法法 Morphological Analysis Morphological Analysis 形態(tài)分析法形態(tài)分析法 Hypothetical Situations Hypothetical Situations 假想構(gòu)成法假想構(gòu)成法 Bionics Bionics 仿生學(xué)法仿生學(xué)法635 635 法法 為德國人引進(jìn)腦力激蕩

58、法后配合其國民性改進(jìn)而成的為德國人引進(jìn)腦力激蕩法后配合其國民性改進(jìn)而成的一種默寫激蕩法一種默寫激蕩法 此法由此法由6 6個(gè)人參加，每人在個(gè)人參加，每人在5 5分鐘內(nèi)提分鐘內(nèi)提3 3個(gè)個(gè) 設(shè)想，故稱設(shè)想，故稱 635 635 法法 開始時(shí)首先由會(huì)議主持宣布議題，并對到會(huì)者提出的開始時(shí)首先由會(huì)議主持宣布議題，并對到會(huì)者提出的疑問進(jìn)行解釋。之后給每人發(fā)設(shè)想卡，卡上標(biāo)上疑問進(jìn)行解釋。之后給每人發(fā)設(shè)想卡，卡上標(biāo)上1 1、2 2、3 3。編號(hào)。編號(hào) 進(jìn)行時(shí)到會(huì)者在進(jìn)行時(shí)到會(huì)者在5 5分鐘內(nèi)在設(shè)想卡上寫下自己的分鐘內(nèi)在設(shè)想卡上寫下自己的3 3個(gè)設(shè)個(gè)設(shè)想，把自己的設(shè)想卡傳給右邊的成員，同時(shí)從左邊成想，把自己的

59、設(shè)想卡傳給右邊的成員，同時(shí)從左邊成員接過他的設(shè)想卡，從他的設(shè)想中得到啟發(fā)，再寫下員接過他的設(shè)想卡，從他的設(shè)想中得到啟發(fā)，再寫下自己的自己的3 3個(gè)新設(shè)想個(gè)新設(shè)想 利用此法，在利用此法，在3030分鐘后，可以得到分鐘后，可以得到108108個(gè)設(shè)想個(gè)設(shè)想 Osborn Osborn 的檢核表法的檢核表法 是否有其他用途是否有其他用途? ? 是否可以借用是否可以借用/ /模仿模仿? ? 是否可以修正是否可以修正/ /改進(jìn)改進(jìn)? ? 是否可以擴(kuò)大是否可以擴(kuò)大/ /增加增加/ /延長延長/ /提高提高/ /增值增值? ? 是否可以縮小是否可以縮小/ /減少減少/ /微型化微型化/ /濃縮濃縮/ /省略？

60、省略？ 是否可以替代材料是否可以替代材料/ /工序工序/ /方法方法/ /場所場所? ? 是否可以重組是否可以重組/ /重新排重新排列列/ /布局布局/ /因果倒置因果倒置/ /改改變步調(diào)變步調(diào)/ /改變?nèi)粘谈淖內(nèi)粘? ? 是否可以前后是否可以前后/ /上下顛上下顛倒；正負(fù)替換倒；正負(fù)替換? ? 是否可以組合是否可以組合/ /統(tǒng)一統(tǒng)一? ?產(chǎn)品創(chuàng)新的應(yīng)用產(chǎn)品創(chuàng)新的應(yīng)用 可否將產(chǎn)品的形狀、制造方法、顏色、聲音、可否將產(chǎn)品的形狀、制造方法、顏色、聲音、味道等加以改變味道等加以改變 能否將現(xiàn)有的產(chǎn)品用到其他領(lǐng)域能否將現(xiàn)有的產(chǎn)品用到其他領(lǐng)域 能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品中，引入其他創(chuàng)造性設(shè)想能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品中，引入其他創(chuàng)造性設(shè)想