建設工程項目管理講義

1、建設工程項目孫錫衡 教授主講充電網資深顧問主要內容第一講 建設工程項目的組織與管理第二講 建設工程項目施工成本控制第三講 建設工程項目進度控制第四講 建設工程項目質量控制第五講 建設項目合同與合同管理第六講 建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理；建設工程信息管理 本課程各部分考題分配比例及重點分析建設工程項目管理考試時間：3小時，題量：100題，其中單選題70道，多選題30道，滿分：130分，其中單選題占70分；多選題60分序號頁 數(shù)章節(jié)內容要求題型掌握熟悉了解題量分值%(分)分/頁(老)老版新版12668建設工程項目的組成與管理單選多選1052111202720.81.0421847建設工程項目施

2、工成本控制單選多選136192519.21.0631336建設工程項目進度控制單選多選7221121511.51.1542240建設工程質量控制單選多選922111162015.40.9053443建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理單選多選411118107.70.2963463建設工程項目合同與合同管理單選多選114121192519.20.7472615建設工程項目信息管理單選多選222686.20.31173312題量總計76168100130總計分值962410130占總分值%73.818.57.7100第一講 建設工程項目組織與管理(1Z201000)主要內容：一、項目管理目標和任務（）

3、 二、項目組織 三、項目的采購模式（） 四、項目管理規(guī)劃的內容和編制方法 五、施工組織設計內容和編制方法 六、項目目標的動態(tài)控制 七、施工企業(yè)項目經理的工作性質、任務、責任 八、風險管理 九、工程監(jiān)理的工作性質、任務和工作方法（）一、建設工程項目管理的目標和任務（1Z201010）概述 建設項目全壽命周期包括：決策、實施和使用（運行）等階段（P.1） 決策階段管理工作主要任務和內容（P.1） 實施階段管理的主要任務是實現(xiàn)項目目標（P.1） 建設工程項目管理的時間范疇：項目的實施階段（P.1） 建設施工項目管理：通過項目策劃和控制，使項目管理目標（費用、進度、質量）得以實現(xiàn)。（一）施工方項目管理

4、目標和任務（1Z211011）（P.3）（二）工程總承包方項目管理目標和任務（1Z211012）（P.4）（三）業(yè)主方和其他參與建設方的項目管理目標和任務（1Z211013）（P.5）1. 業(yè)主方的（P.5）2. 設計方的（P.11）3. 供貨芳的8P.12）4. 工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢（P.12）業(yè)主和其他參與方項目管理目標和任務（1Z201013）（P.511）目標參建方質量進度費用安全服務于時間范疇業(yè)主設計、施工、材料、設備、環(huán)境項目動用時間及各階段進度項目投資實施階段的安全業(yè)主利益項目實施階段全過程施工方施工質量施工進度施工成本施工安全1.項目整體利益2. 施工方利益施工階段（及

5、其他階段）設計方設計質量設計進度1. 項目投資2.設計成本工程項目安全性1.項目整體利益2.設計方利益設計階段（及其他階段總承包方設計、施工、試運行質量工程總承包方進度1.設計總成本2.項目總承包成本工程建設安全管理1.項目整體利益2.總承包利益項目事實階段全過程供貨方供貨質量供貨進度供貨方成本控制供貨安全1.項目整體利益2.供貨方利益施工階段（及其他階段）（四）建設工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢（P.1214）1. 國外背景（P.13）（1）項目管理常由專業(yè)人士（建造師）擔任，可在業(yè)主、承包商、設計和供貨方從事項目管理工作。（2）建造師也可在各部門從事有關工作，包括決策、實施、使用等階段項目管

6、理。2. 發(fā)展趨勢（P.13）（1）由傳統(tǒng)的第一代項目管理已發(fā)展至第四代（2）將決策階段開發(fā)管理和實施階段的項目管理和使用階段的設施管理集成全壽命管理。（3）應用信息技術，業(yè)主與各方在互聯(lián)網平臺上進行管理。二、建設工程項目的組織（1Z201020） 建設工程項目作為一個系統(tǒng)，其特點是：（1）一次性；（2）全壽命周期長，各階段的目標、任務不同；（3）任務常由多個單位共同完成（P.15） 項目管理目標決定了管理的組織，管理組織是實現(xiàn)項目目標的決定性因素（P.15） 控制項目目標的措施主要有：組織、管理、經濟、技術等措施，組織措施最重要。（一）項目結構分析（1Z201021）（P.16）1. 項目結

7、構圖（WBS）對項目結構逐層分解，反映項目的所有工作任務（P.16）2. 項目結構編碼由一系列符號（文字）和數(shù)字組成。一個項目有不同類型和不同用途的信息，為了方便信息檢索和加工整理，有組織地存儲信息，應對項目信息編碼。（P.19）（1）項目結構編碼依據(jù)項目結構圖逐層對各部分編碼（P.20）（2）項目結構圖及結構編碼是用于投資、進度、質量等控制和合同管理等工作的編碼的基礎。（二）項目管理的組織結構（1Z201022）（P.20）1. 組織結構模式可用組織結構圖描述，反映一個組織系統(tǒng)中各部門（元素）之間的組織關系或指令關系：2. 常用組織結構模式：（1）職能式（2）線性式；（3）矩陣式（P.12）

8、3. 幾種組織結構的特點及應用（1）職能組織結構：是傳統(tǒng)模式，每個職能部門可根據(jù)在管理職能對其直接的和非直接下屬部門下達工作指令，所以每個工作部門會有多個矛盾的指令源，影響項目管理機制運行及目標實現(xiàn)。我國多數(shù)企、事業(yè)單位仍沿用著這種組織模式（P.12）（2）線性組織結構：每個工作部門只對直接下屬部門下達指令，每個工作部門也只有一個指令源，避免了矛盾的指令影響組織系統(tǒng)運行。在國際上，它是建設項目管理常用的一種模式（P.22）（3）矩陣組織結構：最高指揮者（部門）下設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。（下表）每一項縱向和橫向的交匯的工作，指令來自縱向和橫向兩個部門的兩個指令源。當縱、橫向指令矛盾時

9、，由最高指揮者（部門）協(xié)調或決定，它是較新型模式（P.22）部門系統(tǒng)縱向部門橫向部門施工企業(yè)計劃、技術、合同、財務、人事等管理部門各項目部（1、2n）大型建設項目投資、進度、質量、合同、信息、人事等管理各子項目的項目管理部（1、2n）4. 項目管理的組織結構圖：反映一個組織系統(tǒng)（如項目班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素（工作部門）之間的組織關系，業(yè)主、施工、供貨等各方的項目管理組織結構都可用各自的組織結構圖來描述（P.24）（三）項目管理的工作任務分工（1Z20123）（P.25）1. 工作任務分工及工作任務分工表每個建設項目都應編制項目管理任務分工表，它是項目的組織設計文件的一部分。各參建方有各自

10、的任務分工表。2. 為了編制任務分工表，應對項目實施各階段的費用、進度、質量的控制，以及合同管理、信息管理和組織協(xié)調等管理任務進行詳細分解。在任務分解的基礎上定義項目經理和各主管部門或人員的工作任務。（四） 項目管理的管理職能分工（1Z201024）（P.28）1. 管理職能：管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，這些管理的環(huán)節(jié)就是管理職能。（P.28）2. 管理職能各環(huán)節(jié)是：提出問題策劃P策劃D執(zhí)行E檢查C。（P.28）3. 管理職能分工表：反映項目管理班子內部項目經理、各部門、各崗位對各項工作任務的項目管理職能分工（P.29、P.31表）（五） 項目管理的工作流程組織（1Z201025）（P.31）

11、1. 工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織；（2）信息處理工作流程組織；（3）物質流程組織。2. 工作流程組織的任務：即定義各類工作的流程（如設計準備、設計工作、施工招標、采購、施工作業(yè)、各項管理工作、信息處理工作等的流程）（P.32）3. 工作流程圖：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，描述工作流程組織（P.32）（六）合同結構（1Z201026）（P.34）合同結構圖：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，描述工作流程組織（P.32）三、建設工程項目策劃（1Z201030）（一）建設工程項目實施階段策劃工作內容（1Z201031）（P.35）（二）建設工程項目決策階段的策劃工

12、作內容（1Z201032）（P.36）實施階段策劃工作內容決策階段策劃的工作內容1.主要任務確定如何組織項目的開發(fā)或建設定義（確定）項目開發(fā)或建設的任務和意義2.策劃的基本內容(1)環(huán)境和條件的調查分析（1）自然、政策、市場、建設環(huán)境、建筑環(huán)境（1）自然、政策、市場、建設環(huán)境、建筑環(huán)境(2)項目目標論證（2）投資目標分析論證、投資總體規(guī)劃、進度目標分解論證、總進度規(guī)劃、質量目標、項目功能分解、建筑面積分配(2)確定建設目的、規(guī)模、組成、功能、標準、總投資、建設周期(3)組織策劃(3)組織結構、任務分工、管理職能分工（3）組織結構、任務分工、職能分工、工作流程、總體方案、編碼體系分析(4)管理策

13、劃（4）實施各階段項目管理工作內容、風險管理、保險（4）實施期管理和生產營運期的設施管理和經營管理的總體方案。(5)合同策劃（5）設計競賽組織、各類合同結構方案，合同文本（5）決策合同結構、合同內容及文本，實施期合同結構總體方案。(6)經濟策劃（6）資金需求計劃、融資方案分析（6）成本及效益分析、融資方案、資金需求計劃(7)技術策劃（7）技術方案、關鍵技術分析論證、標準規(guī)范確定（7）技術方案和關鍵技術分析論證、定標準、規(guī)范(8)風險策劃四、建設工程項目采購模式（1Z20104）（P.37） 施工任務委托模式 建設項目工程總承包模式 設計任務委托模式 項目管理委托模式（一）施工任務委托模式（1Z

14、201041）（P.37）1. 施工任務的委托模式有：（1）施工總承包；（2）施工總承包管理；（3）多個施工單位平行承包。2. 施工總承包與施工總承包管理的特點（P.38P.41）表1-4-1施工總承包施工總承包管理1.承包性質1. 業(yè)主將整個項目施工委托給一個施工總承包單位，施工總承包單位經業(yè)主同意可部分分包。1.業(yè)主委托一個施工總承包管理單位進行項目管理，一般不參與施工，另委托其他施工單位作為分包單位施工。2.投資控制2.（1）以施工圖設計為報價基礎。合同價明確，有利于業(yè)主控制投資。（2）工程變更可能引發(fā)索賠2.（1）部分施工圖完成即可招標，分包據(jù)以報價（2）簽約時只確定總包管理費，不確定

15、工程總造價，業(yè)主控制投資有風險。3.進度控制3.施工圖設計結束后招標，建設周期長。3. 不需施工圖完成后再招標，可提早開工，縮短建設周期。4.質量控制4. 工程質量很大程度取決于總承包的管理水平與技術水平4.分包質量由總包管理單位控制，符合有利的“他人控制”原則，也可減輕業(yè)主工作。5.合同管理5.（1）一次招標，合同管理工作量較小（2）“費率招標”屬開口合同，對業(yè)主不利。5.（1）分包招標簽約業(yè)主工作量大（2）對分包支付可由業(yè)主或總包管理支付，后者有利于總包管理對分包管理。6.組織協(xié)調6.工作量比平行發(fā)包少，對業(yè)主有利。6. 分包協(xié)調管理由總包管理負責。減輕了業(yè)主工作量。3. 施工總承包管理與

16、施工總承包模式的比較異同點施工總承包管理施工總承包1.工作開展程序不同1.完成一部分施工圖即可招標，縮短周期1.先設計，施工圖設計完成后招標，再施工。2.合同關系2.分包合同可以由業(yè)主或總承包管理單位簽訂2.分包合同由施工總承包簽訂3.分包選擇、認可3.一般由業(yè)主簽約，但選擇與簽約要經總承包管理單位認可。3.由總包單位選擇，業(yè)主認可。4.對分包付款4.總包管理支付或業(yè)主支付（總包管理認可）4.施工總包支付5.對分包管理、服務5.負責管理、協(xié)調及相應施工服務5.與總包管理同6.合同價格6.只確定總包管理費、不定工程造價，分包招標合同價低，對業(yè)主有利，項目合同總額有依據(jù)6.一次確定工程總包價格（二

17、）工程項目總承包模式（1Z201042）（P.41）1. 工程總承包主要有兩種方式（P.42）（1）設計施工總承包（DB）承擔項目的設計施工，對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。（2）設計采購施工總承包（EPC）設計/采購/施工/試運行服務。2.工程總承包的主要意義：其核心是通過設計/施工的組織集成，促進設計/施工緊密結合，達到為項目建設增值。3. 國際建設項目工程總承包的組織（P.42）（1）企業(yè)應具有設計與施工力量（？）（2）設計單位與施工單位聯(lián)合對一個項目投標（歐洲）（3）若施工單位承接工程總承包任務，施工單位委托設計單位設計。（4）若設計單位承接工程總承包，施工單位為分包施工。

18、4. 工程總承包在招投標中工作程序（P.43）（1）業(yè)主編制項目建設綱要或設計綱要；（2）工程總承包方依據(jù)設計綱要編項目設計建議及報價文件；（3）設計評審；（4）合同洽談及合同定價。5. 工程總承包方工作程序（P.43）（1）項目啟動（組建班子）；（2）項目初始階段的項目策劃、編制計劃；（3）設計；（4）采購；（5）施工；（6）試運行；（7）合同收尾；（8）項目管理收尾。（三）物資采購模式（1Z201043）（P.44）1.國際上業(yè)主方采購的幾種模式：（1）業(yè)主自行采購；（2）承包商采購；（3）雙方約定某些物資指定供應商2.我國建筑法規(guī)定，合同約定由承包方采購的，發(fā)包單位不得指定供貨廠商。3.

19、采購管理程序：（1）明確要求、分工及責任；（2）采購策劃、編制計劃；（3）市場調查，選擇供應服務單位，建名錄；（4）招標或協(xié)商、評審，確定供應單位；（5）簽合同；（6）運輸、驗證、移交；（7）處置不合格品或服務；（8）資料歸檔。（四）設計任務委托模式（1Z201044）（P.44）兩種委托模式：1.業(yè)主方委托一個設計總負責單位，總負責單位可委托其他單位配合設計。2.業(yè)主平行委托多個設計單位進行設計。（五）項目管理委托的模式（1Z201045）（P.44）國際上業(yè)主方項目管理方式有：1.業(yè)主方自行管理2.委托項目管理咨詢公司承擔全部項目管理任務3.委托項目管理咨詢公司管理業(yè)主方派出參加管理人員。

20、五、建設工程項目規(guī)劃的內容和編制方法（1Z201050）（一）建設工程項目管理規(guī)劃的內容（1Z201021）（P.45）1.建設工程項目管理規(guī)劃概念（P.45）（1）是指導項目管理工作的綱領性文件。（2）它從總體上和宏觀上描述項目管理：為什么做/做什么/怎樣做/誰做/何時做/總投資/總進度。（3）它涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理范疇。2. 項目管理規(guī)劃內容、范圍、深度尚無統(tǒng)一規(guī)定，視項目特點而定，一般包括以下內容：（P.45）（1）項目概述；（2）項目管理組織；（3）價值工程應用；（4）兩個策略（風險管理，安全健康與環(huán)境管理）；（5）兩個管理（設計過程、施工過程管理）；（6）三個分析

21、、論證（目標分析論證、項目采購和合同結構分析、技術路線與關鍵技術分析）；（7）4個方法手段（投資控制、進度控制、質量控制、信息管理）3.項目管理規(guī)劃應隨情況變化而動態(tài)調整。4.建設工程項目管理規(guī)范規(guī)定了兩類規(guī)劃文件及其內容（P.46）（1）項目管理規(guī)劃大綱：12個方面的“規(guī)劃”內容（2）項目管理實施規(guī)劃：14個方面的方案、計劃和措施及現(xiàn)場平面布置圖5.建設項目價值不高的原因：（P.48）（1）進度要求過分緊迫；（2）設計人員思維影響；（3）設計與各方溝通欠缺；（4）標準、規(guī)范過時；（5）設計人員及各方知識更新不夠；（6）思想保守。（二）工程項目管理規(guī)劃的編制方法（1Z201052）（P.48）

22、1.項目管理規(guī)劃大綱的編制（1）應由組織的管理層或委托項目管理單位編制（2）編制依據(jù)：可行性報告；設計文件、標準、規(guī)范；招標文件及合同文件；相關市場與環(huán)境信息；（3）編制工作程序（P.49）：明確目標；分析環(huán)境及條件；收集資料；確定管理組織模式、結構和職責；明確項目管理內容；編目標計劃和資源計劃；匯總、報送審批。2.項目管理實施規(guī)劃的編制（1）應由項目經理組織編制（2）編制依據(jù)：項目管理規(guī)劃大綱；項目條件與環(huán)境分析資料；合同及相關文件；同類項目資料。（3）編制程序：了解各方要求；分析條件和環(huán)境；熟悉法規(guī)和文件；組織編制；報批六、施工組織設計的內容和編制方法（1Z201060）（P.49）（一）

23、施工組織設計的內容（1Z201061）（P.49）1.基本內容（P.49）（1）工程概況；（2）施工部署及施工方案；（3）施工進度計劃；（4）施工平面圖；（5）主要技術經濟指標；2.施工組織設計分類及其內容（P.50）（1）分類；施工組織總設計；單位工程施工組織設計；分部（分項）工程施工組織設計（作業(yè)設計）（2）主要內容：（P.50-51）類別內容 施工組織總設計單位工程施工組織設計分部（分項）工程施工組織設計1.工程概況建設項目的工程概況工程概況及施工特點分析工程概況及施工特點分析2.施工方案施工部署及核心工程施工方案施工方案選擇施工方法及機械選擇3.施工準備工作計劃全場性施工準備計劃單位工

24、程施工準備工作分部（分項）工程施工準備工作4.施工進度計劃施工總進度計劃單位工程施工進度計劃分部（分項）工程施工進度計劃5.資源需求計劃各項資源需求量計劃6.施工總平面圖全場性的單位工程施工的作業(yè)區(qū)施工平面布置圖7.技術經濟指標工期；勞動生產率；項目質量、成本、安全等。工期、資源消耗均衡性、設備利用率等8.措施技術組織、質量保證及安全施工等措施（二）施工組織設計編制方法（1Z201062）（P.51）1.編制原則：7條（P.51）（1）重視工程組織；（2）重視管理和技術的創(chuàng)新；（3）重視施工的目標控制；（4）提高工業(yè)化程度；（5）采用先進技術；（6）充分利用空間與時間，合理安排施工順序、連續(xù)、

25、均衡施工；（7）合理部署現(xiàn)場，文明施工。2.施工組織總設計及單位工程施工組織設計編制依據(jù)3.施工組織總設計編制程序（1）編制程序（P.52）（2）注意其中不可逆轉的程序及相配合的程序。 擬定施工方案編施工總進度計劃編資源需求計劃 施工總體部署確定和擬訂施工方案二者關系密切，常需交叉進行。七、建設工程項目目標的動態(tài)控制（1Z201070（P.52）（一）項目目標動態(tài)控制方法（1Z201071）（P.53）1.動態(tài)控制概念（1）在項目實施過程中，必須隨著情況的變化，不斷地進行控制與調整，進行項目目標的動態(tài)控制。（2）運用動態(tài)控制原理進行項目目標控制，有利于目標的實現(xiàn)。（3）項目目標的動態(tài)控制是項目

26、管理最基本的方法論。2.項目目標動態(tài)控制的工作程序（循環(huán)）（P.53）（1）準備工作：項目目標分解，確定用于目標控制的計劃值（2）在項目實施過程中對目標的動態(tài)控制。收集目標的實際值定期進行目標的實際值與計劃值比較如有偏差采取措施糾偏，如有必要，進行目標調整。3. 糾偏措施（P.53）（1）組織措施（組織結構、分工、工作流程等）（2）管理措施（合同措施（方法、手段、措施、制度）（3）經濟措施（資金、支付等）（4）技術措施（方法、機具、設計等）4.目標的動態(tài)控制和主動控制（P.54）（1）動態(tài)控制的核心是定期進行目標計劃值與實際值的比較，發(fā)現(xiàn)偏離進行糾偏。（2）主動控制事先分析可能導致項目目標偏離

27、的影響因素，有針對性地采取有效的預防措施。（二）進度動態(tài)控制的方法（1Z201072）（P.54）（三）投資動態(tài)控制的方法（1Z201073）（P.55）控制目標控制步驟進度控制投資控制1.目標逐層分解1.由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的進度計劃1.通過編制項目投資規(guī)劃，分析論證投資目標實現(xiàn)可能性，并對該目標進行分解。2.項目實施中，對目標動態(tài)跟蹤與控制2.（1）收集工程進度實際進度值（2）定期對進度計劃值與實際值比較（3）控制周期一般1個月，重要項目可1旬或1周（4）比較應是定量的數(shù)據(jù)比較2.（1）收集投資實際值（2）定期將實際值與計劃值比較（3）控制周期一般為1個月（4）比較包括：合同

28、價與概、預算的比較（5）包括設計過程及施工過程中的投資控制，前者更重要。3.發(fā)現(xiàn)偏差進行糾偏3.分析原因，采取措施糾偏一如調整管理方法的手段，改善施工管理，強化合同管理，及時解決支付工程款，落實加快資金等。3.采取措施糾偏一如限額設計方法，調整控制方法和手段，價值工程方法，節(jié)約、獎勵措施，優(yōu)化設計，優(yōu)化施工方法等。4.調整目標必要時八、施工企業(yè)項目經理的工作性質、任務和責任（1Z201080（P.56）（一）施工企業(yè)項目經理的工作性質（1Z201081）（P.56）1.進度期滿后（2008.2.27），大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書人員擔任，但是否擔任，由企業(yè)自主決定。

29、2.建筑施工企業(yè)項目經理是指受企業(yè)法定代表人委托對工程施工過程全面負責的項目管理者，是施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。3.建造師是一種專業(yè)人士名稱，項目經理是一個崗位名稱，取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識能力符合建造師執(zhí)業(yè)要求，但其工作崗位則由企業(yè)視需要安排而定。4.國際上，施工企業(yè)項目經理的地位和作用及特征（P.57）（1）項目經理是企業(yè)任命的一個項目的管理現(xiàn)場負責人，但不一定是企業(yè)法定代表人在項目上的代表。（2）項目經理任務僅限于主持項目管理工作，主要是項目目標控制和組織協(xié)調。（3）項目經理是一個管理崗位，不是技術崗位，是一個組織系統(tǒng)中的管理者，其權限由其上級確定。（二）施工企業(yè)

30、項目經理的任務（1Z201082）（P.57）1. 項目經理在項目施工管理中的職責（1）現(xiàn)場執(zhí)行有關法律、法規(guī)、政策和企業(yè)管理制度。（2）嚴格財務制度，正確處理國家、企業(yè)、個人的利益關系。（3）執(zhí)行項目合同中有關條款。（4）對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行規(guī)范、標準，確保工程質量、工期、實現(xiàn)安全、文明生產，提高經濟效益，不僅要考慮項目的利益，還應服從企業(yè)整體利益。2.項目經理的管理權利（在企業(yè)法定代表人授權內）（P.57）（1）組織管理班子；選擇施工作業(yè)隊伍；（2）簽署有關合同；（3）指揮項目建設的生產經營活動，調配與管理人、財、物等生產要素；（4）合理的經濟分配；（5）被授權的其他權利。3.

31、項目經理的施工項目管理任務（項目經理任務包括二方面：項目管理任務和行政管理任務）（1）三控制：成本、質量、進度控制（2）三管理；安全、合同、信息（3）工程組織協(xié)調（三）施工企業(yè)項目經理的責任（項目經理規(guī)范的規(guī)定）1.項目經理目標責任書在項目實施前，由法定代表人（或其授權人）與項目經理協(xié)商確定。2.項目經理的職責（P.58）8項（項目經理規(guī)范）3.項目經理權限（P.59）9項（規(guī)范）4.項目經理對施工承擔全面責任：項目施工應建立以項目經理為首的生產經營管理系統(tǒng)，實行項目經理負責制，項目經理在項目施工中處于中心地位，對項目施工負有全面管理的責任。項目經理由于主觀原因或工作失誤，有可能承擔法律責任或

32、經濟責任。5.國際上項目經理的責任由企業(yè)領導根據(jù)企業(yè)管理體制和機制，以及項目情況而定，企業(yè)針對每個項目有明確的管理職能分工表。（四）施工企業(yè)人力資源管理的任務（1Z201084）（P.59）1.人力資源管理的步驟（P.59）（1）人員選定編人力資源規(guī)劃；招聘增補；解雇成員；人員甄選（2）適應工作要求員工定向；培訓；形成適應組織，更新知識技能的能干員工。（3）績效考評（4）業(yè)務提高發(fā)展2.人力資源管理的目的調動項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內、外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。3.項目人力資源管理的全過程包括：（P.60）（1）人力資源管理計劃需求計劃、配置計劃、培訓計劃（2）人力資

33、源管理控制人力資源選擇；勞務分包合同訂立；培訓與考核（3）人力資源管理考核以有關管理目標或約定為依據(jù)，對人力資源管理方法、組織規(guī)劃、制度建設、團隊建設、使用效率、成本管理等進行分析、考核。九、風險管理（1Z201090）1.建設工程項目風險管理類型（1Z201091）（P.60）（1）風險即損失的不確定性，對工程項目管理而言，是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。（2）風險量反映不確定的損失程度Q和損失發(fā)生的概率（P%）風險量R=P·Q（3）風險等級（如圖）發(fā) （很大）生可（中等）能性（極?。㏄345234123 （輕度） （輕度） （中度） （重大）損失Q（4）風險類型（工程

34、項目）（P.61）1）組織風險，如組織結構、工作流程組織、分工、業(yè)主方人員，設計、監(jiān)理、承包方、機械操作等人員情況。2）經濟與管理風險，如資金條件，合同風險，宏觀及微觀經濟情況，人身與信息安全計劃，防火措施等。3）工程環(huán)境風險，如自然災害、地質、巖土、氣象、引起火災與爆炸的因素等。4）技術風險，如技術資料、設計文件、物資、工程機械等。2.風險管理的工作流程（1Z201092）（P.62）（1）風險管理過程包括：風險識別，風險評估，風險響應對策、風險控制（2）項目風險識別任務是識別項目實施過程存在哪些風險工作程序收集信息，確定風險因素，編風險識別報告（3）項目風險評估分析各風險因素發(fā)生概率；分析

35、各風險的損失量；確定各風險的風險量和等級。（4）項目風險響應針對各種風險情況，制定響應對策，形成風險管理計劃。常用的風險對策有：風險規(guī)避；風險減輕；風險轉移；風險自留等。以及其組合；（5）項目控制執(zhí)行風險計劃，在項目管理過程中的收集與分析各種相關信息預測可能的風險對其監(jiān)控。十、建設工程監(jiān)理的工作性質、任務和工作方法（1Z201000）（P.63）（一）建設施工監(jiān)理的工作性質（1Z201101）（P.63）1.工程監(jiān)理 監(jiān)理單位是建筑市場主體之一，工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術服務，在國際上它歸為工程咨詢服務，在我國它屬于國際上業(yè)主方項目管理范疇。2.建設工程監(jiān)理的工作性質特點（P.63）（1）

36、服務性；（2）科學性；（3）獨立性；（4）公正性。（二）工程監(jiān)理的工作任務（1Z201102）（P.63）1.建筑法規(guī)定：工程監(jiān)理應依法律，法規(guī)及技術標準、設計文件及承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期和資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督。2.質量管理條例規(guī)定（P.63）（1）監(jiān)理單位應依法律、法規(guī)及技術標準、設計文件、承包合同，代表建設單位對施工質量實施監(jiān)理，并對施工質量承擔監(jiān)理責任。（2）未經監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、構配件及設備不得在工程上使用。未經總監(jiān)簽字，建設單位不得支付工程款，不進行竣工驗收。（3）監(jiān)理工程師應按監(jiān)理規(guī)范要求，采取旁站，巡視和平行檢驗等形式，對工程進行監(jiān)理。3

37、. 安全生產管理條例規(guī)定（P.64）（1）監(jiān)理單位應審查施工組織設計中的安全技術措施或專項施工方案是否符合強制性標準。（2）監(jiān)理過程中發(fā)現(xiàn)存在安全隱患，應要求施工單位整改，嚴重的應暫時停止施工，及時報告建設單位。施工單位不整改，不停工的，應及時報告主管部門。（3）違反有關規(guī)定的，監(jiān)理有下列行為之一的責令限期整改，過期不改的，責令停止整頓，并處以10萬元以上、30萬元以下罰款；情節(jié)嚴重的，降低等級以至吊銷資質證書，造成重大事故，構成犯罪的，追究刑事責任。（三）工程監(jiān)理的工作方法（1Z201103）（P.66）1.實施監(jiān)理前，建設單位應將委托的監(jiān)理單位、監(jiān)理內容及監(jiān)理權限，書面通知施工企業(yè)。2.監(jiān)

38、理人員認為施工不符合設計要求，施工技術標準和合同約定的，有權要求施工企業(yè)改進。3.監(jiān)理規(guī)劃（P.66）（1）由總監(jiān)理工程師主持、專業(yè)監(jiān)理工程師參加編寫（2）監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂監(jiān)理合同及收到設計文件后編制，完成后須經監(jiān)理單位技術負責人審批，在第一次工地會議前報送業(yè)主。4.監(jiān)理實施細則（P.67）大中型或專業(yè)性強的工程項目，應編制監(jiān)理實施細則，應結合專業(yè)特點，詳細具體，具有可操作性。5.旁站監(jiān)理（P.68）（1）監(jiān)理人員對關鍵部位和工序施工質量實施全過程現(xiàn)場跟班監(jiān)督活動。（2）施工企業(yè)根據(jù)旁站監(jiān)理方案，在進行旁站監(jiān)理前24小時，書面通知駐工地的監(jiān)理機構。（3）旁站監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)施工單位違反規(guī)范及標準的

39、行為，有權責令整改，可能危及質量的應及時報告總監(jiān)下令暫停施工及其他應急措施。第二講 建設工程項目施工成本控制（1Z202000）（P.69）主要內容：一、施工成本管理的任務與措施 二、施工成本計劃 三、工程變更價款的確定 四、建筑安裝工程費用的結算 五、施工成本控制和施工成本分析一、施工成本管理的任務與措施（1Z202010）（P.69）（一）施工成本管理的任務（IZ202011）（.P.69）1.施工成本與成本管理（1）施工成本：指在建設工程項目施工過程中所發(fā)生的全部生產費用的綜合，它由直接成本和間接成本組成。（2）施工成本管理：就是要在保證工期和質量滿足要求情況下，采取管理措施（組織措施、

40、經濟措施、技術措施、合同措施），把成本控制在計劃范圍內，并尋求最大程度的成本節(jié)約。（3）成本管理責任體系應包括：組織的項目管理層和項目經理部。組織管理層的成本管理除生產成本外，還包括經營管理費用；項目管理層應對生產成本進行管理。（4）施工成本管理任務和主要環(huán)節(jié)包括：施工成本預測；施工成本計劃；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析。2.施工成本預測（P.70）就是根據(jù)成本信息和施工項目具體情況，運用一定的方法對未來的成本水平及可能發(fā)展的趨勢做出科學估計。是在施工前對成本的估算，它是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。3.施工成本計劃：（1）是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成

41、本降低率以及為降低成本采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。（2）它是建立施工成本責任制，開展成本控制和成本核算的基礎，是降低項目成本的指導文件，是建立目標成本的依據(jù)。（3）成本計劃應滿足以下要求：合同規(guī)定的質量和工期要求；組織對施工成本目標的要求；以經濟合理的實施方案為基礎；有關定額和市場價格。4.施工成本控制（P.71）（1）指在施工過程中，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取措施，將實際發(fā)生的各種消耗和支出控制在成本計劃范圍內，及時反饋，計算實際成本與計劃成本之間的差異進行分析，采取措施消除浪費和損失現(xiàn)象。（2）施工成本控制應貫穿于項目從投標階段開始至竣工驗收的全過程。（3）成本控制應滿足

42、企業(yè)要求：（P.71）5點5.施工成本核算（P.71-72）（1）它包括兩個基本環(huán)節(jié)按規(guī)定的成本開支范圍對施工費用歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額。根據(jù)成本核算對象計算出施工項目的總成本和單位成本。（2）成本核算的基本內容（P.72）人工費；材料費；周轉材料費；結構件費；機械使用費；措施費；分包工程成本；間接費；編制項目施工成本報告。（3）施工成本核算要做到形象進度、產值統(tǒng)計和實際成本歸集三同步。即三者的取值范圍一致，形象進度表達的工程量、統(tǒng)計施工產值的工程量和實際成本歸集依據(jù)的工程量均為相同的數(shù)值。6.施工成本分析（P.72）（1）它是在成本核算的基礎上，對成本形成過程和影響成本的因素

43、進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。（2）成本分析貫穿于成本管理和成本形成的全過程，主要利用成本核算資料，與目標成本，預算成本以及類似的施工項目實際成本進行比較，了解成本變動情況，研究成本變動的因素，揭示成本變動規(guī)律，尋求降低施工成本的途徑。（3）成本偏差的控制。分析是關鍵，糾偏是核心，分析出偏差原因，應采取措施，加以糾正。7.成本考核（P.73）是指在施工項目完成后，對成本形成中的各責任者，按成本目標責任制的規(guī)定，將實際指標與計劃、定額核算進行對比和考核，評定計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，給予相應的獎勵或懲罰。（二）施工成本管理的措施（1Z202012

44、）（P.73）1.成本管理的基礎工作內容，最根本的、最重要的基礎工作是成本管理責任體系的建立，它涉及到成本管理的一系列組織制度、工作程序、業(yè)務標準和責任制度的建立。2.施工成本管理的措施（P.74）（1）組織措施如實行項目經理責任制，落實組織機構人員，明確任務及職責分工、權利與責任等。編制成本控制計劃，確定工作流程，采購規(guī)劃，優(yōu)化配置生產要素；加強定額管理和調度等。（2）技術措施，如通過技術經濟分析確定最佳施工方案，材料比選，采取措施降低材料消耗，合理選擇施工機械設備等。（3）經濟措施 資金使用計劃，分解成本管理目標，成本管理的風險和防范對策，嚴格開支，及時核算實際成本，做好偏差分析與成本預測

45、，采取防范措施等。（4）合同措施 選擇合適的合同結構，仔細考慮合同條款中影響成本和效益因素及風險因素，采取措施對策，合同執(zhí)行中注意履約，尋求索賠機會。二、施工成本計劃（1Z202020）P.75（一）施工成本計劃的類型（1Z202021）（P.75）1.競爭性成本計劃：即項目投標及簽約階段估算的成本計劃，是以招標文件為依據(jù)，以有關價格條件為基礎和本企業(yè)有關指標做出的估算。2.指導性成本計劃： 即選派項目經理階段的預算成本計劃，是項目經理的責任成本計劃。它以合同標書為依據(jù)，按企業(yè)的預算定額標準制定的，通常只確定責任總成本指標。3.實施性成本計劃：即項目施工準備階段的施工預算成本，它以項目實施方案

46、為依據(jù)，落實項目經理責任目標為出發(fā)點，采用企業(yè)的施工定額，編制施工預算而形成的成本計劃。區(qū)別點施工預算施工圖預算編制依據(jù)以施工定額為依據(jù)以預算定額為依據(jù)適用范圍用于施工企業(yè)內部管理的一種文件既適用于建設單位，又適用于施工單位發(fā)揮作用施工企業(yè)組織生產、施工計劃、發(fā)任務書、考核工效。是施工企業(yè)投標報價依據(jù)（二）施工成本計劃編制的依據(jù)（1Z202022）（P.76）1.成本計劃編制的依據(jù)（P.76）（12方面）（1）有關文件：投標報價文件；有關合同文件（承包、分包、外加工等）（2）技術方面；施工組織設計或施工方案：降低成本的措施（3）價格資料：人、材機械臺班市場價；企業(yè)內部指導價或掛牌價；周期材料內

47、部租賃價，損耗標準（4）其他:資料：企業(yè)定額；施工預算；成本預測資料；成本核算和財務？資料等。2.如果編制的項目成本計劃達不到目標成本要求時，必須組織項目管理班子人員重新研究降低成本的途徑，重新編制。3.編制成本計劃的方法有三：按施工成本組成編；按項目組成編；按工程進度編，三者結合使用。（三）按施工成本組成編制施工成本計劃的方法（IZ202023）（P.76）1.施工成本計劃的編制以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。2.施工成本可以按成本組成分解為：人工費、材料費、施工機械使用費、措施費和間接費。（P.77圖）（四）按項目組成編制施工成本計劃的方法（1Z202024）（P.78）1.大中型工

48、程通常是由若干單項工程構成的，每個單項工程又分為若干單位工程，每個單位工程又由若干分部分項工程組成，故應將項目總施工成本逐層向下分解到分項工程。2.完成施工項目的成本目標分解后，就要具體地分配成本，最后編出分項工程的成本支出計劃。（五）按工程進度編制成本計劃（IZ202025）（P.78）1.通常利用網絡進度計劃進一步擴充而得（各項工作既要確定所需時間，又要確定各項工作的施工成本支出）2.通過對成本目標按時間分解，在網絡計劃基礎上，得出進度計劃橫道圖，編出成本計劃，有二種表示方式：（1）在時標網絡上按月編成本計劃直方圖，按單位時間完成工作的實物工程量（或人、財、物力）計算單位時間成本。（P.7

49、9）（2）用時間一成本累積曲線（S形）表示根據(jù)進度橫道圖每單位時間完成的實物工程量或人、物、財力、計算單位時間成本q；則某時間t內的計劃累計支出成本Qt為按各規(guī)定的時間Qt可繪出形曲線L每條S形曲線對應于一特定的進度計劃成本計劃值S形曲線必然包括在全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲必須開始的曲線所組成的香蕉形累計曲線范圍內。三、工程變更價款的確定（1Z202030）（P.82）（一）工程變更價款的確定程序（IZ202031）（P.82）1.工程變更的程序（P.82）（1）設計變更程序施工中發(fā)包人擬對原工程設計進行變更，應提前14天向承包人發(fā)出書面的變更通知，承包人不得拒絕。承包人提

50、出合理化建議涉及設計及對原材料、設備更換，需經工程師同意，并經原設計單位提供變更的圖紙及說明和有關部門審批，工程師同意其合理化建議，所發(fā)生的費用和收益，由發(fā)包人獲得或與承包人約定分享或分擔。（2）其他變更程序雙方對工期、施工條件和環(huán)境變更，首先應由一方提出，與對方協(xié)商一致后，方可進行。2.工程價款的確定程序（P.83）（1）承包人在工程變更確定后14天內，可提出相應追加合同價款要求的報告，若未按時提出報告，視為該變更不涉及調整合同價款。（2）工程師收到承包人變更價款報告后14天內應予確認或答復，否則視為該報告的要求已被確認。3.FIDIC施工合同條件下的工程變更（P.83）（1）工程變更權：工

51、程師可發(fā)布指示或要求承包人提交建議書的方式，提出變更。（2）工程變更程序（P.84）工程師發(fā)出變更指示前要求承包人提交建議書，承包人應照辦或提出不能照辦的理由，或提交a.對建議要完成工作的說明及實施的進度計劃。b.對進度計劃修改的建議書。c.對變更估價的建議書。工程師收到建議書后應給予批準或另外的答復，承包人等待答復時不能延誤工作。4.監(jiān)理規(guī)范規(guī)定的變更程序（P.84）（1）設計單位提出的變更，應編設計變更條件。建設單位提出變更，應提交總監(jiān)，總監(jiān)組織審查同意后，由建設單位交設計單位編變更文件。（2）項目監(jiān)理機構應了解實際情況，收集有關資料。（3）總監(jiān)對變更的費用及工期做出評估，并與承包方及發(fā)包

52、方進行協(xié)調。（4）總監(jiān)簽發(fā)工程變更單。（5）項目監(jiān)理機構根據(jù)工程變更單，監(jiān)督承包人實施。（二）工程變更價款的確定方法（IZ202032）（P.84）1.合同（示范文本）約定的方法（1）實施確定后14天內，承包人向發(fā)包人提出價款調整，發(fā)包人同意后調整。（2）調整方法（三種情況）（P.84）（3）如雙方不能達成一致意見，提請工程所在地造價管理機構咨詢，或按合同約定程序辦理。（4）采取工程清單價格時可以是直接套用；間接套用（換算）；部分套用。2.FIDIC合同下的確定方法3.工程量清單計價規(guī)范規(guī)定的方法（P.86）（1）清單漏項或設計變更的新項目，相應綜合單價由承包人提出，發(fā)包人確認后作為結算依據(jù)。

53、（2）清單上數(shù)量有誤或設計變更引起工程量增減超過合同約定幅度的，其增加或減少后剩余部分的工程量單價由承包人提出，發(fā)包人確認后作為計算依據(jù)。（P.86算例）例：原估計工程量100萬m3，合同規(guī)定出方單價5元/ m3，當實際工程量減少超過估計量的15%時，單價調整為6元/m3現(xiàn)實際工程量為80萬/ m3，則土方結算價款為多少？100×（1-15%）×5+100×（1-15%）-80×6=425+30=455萬元四、建筑安裝工程費用的結算（IZ202040）（一）建筑安裝工程費用的結算方法（1Z202041）（P.86）1.工程費用的主要結算方式（P.87）（1）按月結算（2）竣工后一次結算，建設期在12個月以內，或承包合同價在100萬元以下的，可