平衡計(jì)分卡知識(shí)培訓(xùn)教材(

1、一、平衡計(jì)分卡的概念（一）平衡計(jì)分卡的提出與發(fā)展從1992年卡普蘭與諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2000年的戰(zhàn)略中心型組織書籍的出版，平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn) 略執(zhí)行的新績(jī)效管理體系，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。1992年發(fā)表200弭發(fā)表 2004年發(fā)表平衡計(jì)分卡 /戰(zhàn)略中心型組織/戰(zhàn)略地圖（二）平衡計(jì)分卡的定

2、義平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與增長四個(gè)方面 及其業(yè)績(jī)指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理和評(píng)價(jià)企業(yè)綜合業(yè)績(jī)，是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)， 既是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)也是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（三）平衡計(jì)分卡的多角度理解1 .平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的設(shè)計(jì)，將其 BSC四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及實(shí)施步驟有效地結(jié)合在一 起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺(tái)，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。2 .平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的工具。BSC從四個(gè)緯度設(shè)計(jì)適量的績(jī)效指標(biāo)有效運(yùn)

3、作企業(yè)的戰(zhàn)略。BSC為企業(yè)提供的績(jī)效指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控 企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。3 .平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級(jí)組織，包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有效的反饋。（四）平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別KPI與BSC勺對(duì)比表比較KPIBSC不 同 占 八、1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影 響績(jī)效的主要因素PF,各PFt間 不存在明顯的邏輯關(guān)系，它們一 起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份。2、/、同PF分解出的指標(biāo)之間并沒 有邏輯關(guān)系

4、。1、BSC1通向總目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)劃 分為/、同的板塊，/、同的板塊 之間具有明確的因果支撐關(guān) 系，形成了一個(gè)績(jī)效發(fā)展循環(huán)。2、BSC&個(gè)指標(biāo)之間實(shí)際是一個(gè)因 果關(guān)系的鏈條，它們相互支持 、依賴，具有邏輯關(guān)系。相 同 占 八、是一種整體性的績(jī)效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標(biāo)， 設(shè)定目標(biāo)，掌控行動(dòng)。:、平衡計(jì)分卡的維度（一）四個(gè)維度的具體內(nèi)容財(cái)務(wù)維度。其目標(biāo)是解決 股東如何看待我們？”這一類問題。表明我們的努力是否對(duì)企 業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿?？蛻艟S度。這一維度回答的是 客戶如何看待我們？ ”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代 企業(yè)

5、的利潤來源，客戶理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司與外界、部門與 其他單位變化的反映，它是 BSC的平衡點(diǎn)。內(nèi)部運(yùn)作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，回答的是我們的優(yōu)勢(shì)是什么”的問題。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對(duì)客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序（包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素），明確自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。 學(xué)習(xí)和成長維度。其目標(biāo)是解決我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價(jià)值？ ”這一類問題。只有持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，才能不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場(chǎng)，增加紅利

6、和股東價(jià)值。主要關(guān)注的是如何滿足所有者的利益。公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,學(xué)習(xí)與成長角度必然要通過盈利獲取生存和發(fā)展，因此財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)重要 的指示器。企業(yè)力爭(zhēng)改善內(nèi)部流程，關(guān)注學(xué)習(xí)與成長，獲取 客戶的滿意度最終都是為了提升財(cái)務(wù)方面的表現(xiàn)。主要關(guān)注客戶如何看待企業(yè)，企業(yè)在多大程度上提供客戶 滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。在這方面重要的指標(biāo)有市場(chǎng)份額、客 戶滿意度、客戶保有率、新客戶開發(fā)率等。主要關(guān)注企業(yè)在哪些流程上表現(xiàn)得優(yōu)異才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目 標(biāo)。例如，為獲得客戶的滿意，為提供高質(zhì)量的產(chǎn)品， 為獲取市場(chǎng)領(lǐng)先地位，在內(nèi)部各個(gè)流程上分別應(yīng)該做到 什么程度。主要關(guān)注企業(yè)必須具備或提高哪些關(guān)鍵能力才能提升內(nèi) 部流程進(jìn)而達(dá)到客戶

7、和財(cái)務(wù)的目標(biāo)。（二）四個(gè)維度的相互關(guān)系平衡記分卡中的每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動(dòng)因素，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績(jī)等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程； 改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程， 必須對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。（三）四個(gè)維度的設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)1第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率銷售利潤率成本費(fèi)用利澗

8、率資產(chǎn)營運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周傳 率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率增長能力銷隹增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率二年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率顧客指標(biāo)2第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客令后服務(wù)成本質(zhì)量力體系嚨品率貨率及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)4氏率品顧客忠誠度-、-流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸川新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率攵川顧客成本市場(chǎng)份額、銷售總額的1 .分比該類總產(chǎn)品門分比企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)3第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過程RtD占總銷（”額的比例R&D投入回報(bào)率蓄產(chǎn)品銷售收

9、入百分比1發(fā)設(shè)il周運(yùn)作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本,顏容服務(wù)一率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間.服務(wù)速度學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)4第二層指標(biāo).第三層指標(biāo)員T.的知識(shí)結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)甯訓(xùn)攏用員工素質(zhì)人均在崗培訓(xùn)擾用員工平均年齡人均產(chǎn)出員工生產(chǎn)力人均專利員工被顧客認(rèn)片|度M T中;fit法員工流動(dòng)率94 1 .芯以皮島級(jí)管理、技術(shù)人才流失步員工滿意度員工滿意度員T獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用力.二各部門行動(dòng)目標(biāo)找用組織結(jié)構(gòu)能力有效溝通評(píng)估團(tuán)隊(duì)T作有效性評(píng)估傳達(dá)1,也或接受反饋的平均時(shí)間代硬件系統(tǒng)的投入成木俏恩系統(tǒng):二有p

10、c的員ri七例軟6電仲系統(tǒng)更新周期示例：平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)（1投資出削率1£1）市場(chǎng)3有率；：（2）收入由長率：與修容關(guān)系的程由門）播番服務(wù)成本降低Sh現(xiàn)有顧客保量牽鼻- :.'顧客滿意度調(diào)號(hào)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤與市場(chǎng)占有率:（1）員工滿意度；（2）豕產(chǎn)品收入占氐收入比例：（2）每位員工的平均錯(cuò)Mh，0）各種營精渠道的交易比我（3）策咯性技術(shù)儆訓(xùn)練成果:! （4）顧客幫強(qiáng)度：（4）策略性訊提供率：（5'超值推銷員潸在誤客接觸次新（5）銀行激勵(lì)制度與員工不入目標(biāo)相*的比率0（6）臨位，銷員的新客戶收入額.舉例：美國Mete Bank的平衡記

11、分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)四個(gè)方面目標(biāo)指標(biāo)提高投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率扭虧為盈利潤財(cái)務(wù)方面降低成本單位生產(chǎn)成本管理費(fèi)用增加收入營業(yè)收入客戶方面使客戶完全滿意客戶保持率 新客戶增長比率客戶滿意程度（調(diào)查得分）內(nèi)部經(jīng)營方面提高創(chuàng)新能力推出每f款所需的平均時(shí)間提高生產(chǎn)銷售能力合格品率生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時(shí)間新客戶收入占總收入的比例提高售后服務(wù)能力售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間學(xué)習(xí)與成長提高信息處理能力滿意度調(diào)查（調(diào)查得分）培訓(xùn)培訓(xùn)次數(shù)完善獎(jiǎng)懲制度完善獎(jiǎng)懲制度（調(diào)查得分）提高領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力（調(diào)查得分）提高雇員的滿意程度雇員滿意程度（調(diào)查得分）卡普普斗艮腳蒯加輟韶皴衡陶櫛用城艷有20至225M標(biāo)if楣標(biāo) W&4®WJMMO

12、®rF財(cái)務(wù)類5個(gè)（22%客戶類5個(gè)（22%內(nèi)部流程810個(gè)（34%學(xué)習(xí)與成長5個(gè)（22%根據(jù)Best Practices 公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶成果的重要績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。此外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有 80%勺指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)（一）平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角 度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指 標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如

13、何改善業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù) 與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效，更要關(guān)注于對(duì)財(cái)務(wù)績(jī) 效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。一平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)短期與長期 與績(jī)效指標(biāo)。也就是說平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè) 的年度計(jì)劃和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。內(nèi)部與外部平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企 業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn) 外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。前置與滯后平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡

14、主要涉及到二個(gè)層面。 一方面強(qiáng)調(diào)的 是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果， 更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。 另一方 面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績(jī)效的滯后性指標(biāo)， 也要關(guān)注 能反映、預(yù)測(cè)企業(yè)未來績(jī)效的領(lǐng)先指標(biāo)。（二）平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)1. 克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為 ;2. 保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3. 能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)， 解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)；4. 有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解， 保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合；5. 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；6. 使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個(gè)持

15、續(xù)的流程。（三）平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)1、實(shí)施難度大平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿 ; 中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。2、指標(biāo)體系的建立較困難平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)， 克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。 然而， 如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、 如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)， 要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、 運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。3、指標(biāo)數(shù)量過多指標(biāo)

16、數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、 學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。 如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系， 我們?cè)谠u(píng)價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候， 應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)的依據(jù)； 如果舍掉部分指標(biāo)的話， 是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問題。4、各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素,這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問題。不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。而且平衡計(jì)分卡也沒有說明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法， 故而權(quán)重的制定并沒有一個(gè)客觀

17、標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。5、部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)尤其是對(duì)于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難， 如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對(duì)工作的滿意度如何量化等。這也使得在評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的時(shí)候，無可避免得帶有主觀的因素。6、實(shí)施成本大平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)1520個(gè)，在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)， 也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。 并且平

18、衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過程。 一份典型的平衡計(jì)分卡需要3-6 個(gè)月去執(zhí)行，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長的時(shí)間。四、平衡計(jì)分卡的實(shí)施（一）平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟（一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。 由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)， 是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 因此， 平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求， 企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系， 規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、 成長方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策， 合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，

19、 從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。（二）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)遵循 SMART 原則， 即具體的 （ Special） 、 可衡量的 （ Measurable） 、 可達(dá)到的 （ Attainable ） 、 相關(guān)的（ Relevant ）和有限時(shí)的（ Time-based） 。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制， 它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系， 彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距， 能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。 為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施， 我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)

20、、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。指標(biāo)的衡量1、定性數(shù)據(jù)對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。 為避免主觀判斷所引起的失誤， 可以將定性指標(biāo)分成7個(gè)檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差） ，分別對(duì)應(yīng)71分。71表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值。用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。2、定量數(shù)據(jù)定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集， 數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。確

21、定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過專家打分。 專家的組成結(jié)構(gòu)要合理， 要由本企業(yè)的中高層管理人員、 技術(shù)人員， 也要有基層的技術(shù)和管理人員， 還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時(shí)， 對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、 不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。 如高科技企業(yè)， 技術(shù)更新快， 因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大； 對(duì)大型企業(yè)而言如美國通用公司， 運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要， 因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對(duì)較大； 對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。例如：下表為美國 PIONEER 石油公

22、司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重：指標(biāo)構(gòu)成第一層指標(biāo) 權(quán)重具體指標(biāo)內(nèi)容第二層指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)60利潤與競(jìng)爭(zhēng)者比較18投資者報(bào)酬率與競(jìng)爭(zhēng)者比較18成本降低與計(jì)劃比較18新市場(chǎng)銷售成長3現(xiàn)有市場(chǎng)銷售成長3顧客10市場(chǎng)占有率2.5顧客滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷WO閏2.5內(nèi)部運(yùn)宮10社區(qū)/環(huán)保指數(shù)10學(xué)習(xí)與成長20員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查10員工策略性技能水準(zhǔn)7策略性資訊供應(yīng)情況3總計(jì)100%100%公司平衡記分卡導(dǎo)向的目標(biāo)分解（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃目標(biāo)、個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)的縱向矛盾，及各部門間計(jì)劃的橫向不和諧，我們進(jìn)行

23、戰(zhàn)略目標(biāo)分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實(shí)施， 將戰(zhàn)略與部門、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。財(cái)務(wù)目赫 客戶目標(biāo) 內(nèi)部流程目標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個(gè)管理體系的一個(gè)組成，而不單單是上級(jí)工作的附加部分。上級(jí)必須制定目標(biāo)的權(quán)力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)）。在實(shí)際操作過程中，我們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1 .上級(jí)和員工必須愿意一起制定目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，這種目標(biāo)的制定過程能使員工的工作績(jī)效提高 10-25% 。這一過程之所以起作用，是因?yàn)檫@一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對(duì)自己完成的工作負(fù)責(zé)。2 .目標(biāo)應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和可測(cè)量。而且，在制定目標(biāo)時(shí)還必

24、須說明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟。3 .預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因?yàn)榭赡軙?huì)有標(biāo)準(zhǔn)被污染的情況。4 .目標(biāo)必須在每一個(gè)層次上保持一致。5 .上級(jí)和員工必須留出特定的時(shí)間來對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧和評(píng)估。（4） 、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正完成了績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定“績(jī)效考核 工作計(jì)劃表” ，將員工績(jī)效考核內(nèi)容書面記錄下來，作為績(jī)效考核的依據(jù)。（5） 、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲建立健全的考核體系， 將員工獎(jiǎng)金、 晉升、 教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤， 形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金， 對(duì)平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)， 對(duì)完成不佳的員工進(jìn)行懲罰； 在教育培訓(xùn)方面， 對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提