薪酬結構設計及薪酬管理

1、薪酬結構設計薪酬結構設計及及薪酬管理薪酬管理3內容o薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略o薪酬結構設計o薪酬管理4內容o薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略o薪酬結構設計o薪酬管理5外部環(huán)境對HRM的要求 持續(xù)增強的市場持續(xù)增強的市場競爭及人才競爭競爭及人才競爭不斷發(fā)展變化的不斷發(fā)展變化的科技科技客戶的多樣化以客戶的多樣化以及客戶需求的多及客戶需求的多樣化樣化 工作流程的重造工作流程的重造組織機構的扁平組織機構的扁平化化Team Work方式方式 關注外部人才市場關注外部人才市場由某一由某一“狹隘狹隘”的的具體工作轉向更為具體工作轉向更為“寬泛寬泛”的職能角的職能角色色靈活、具備多種技靈活、具備多種技能、適應性強的員

2、能、適應性強的員工隊伍工隊伍市場與經(jīng)營市場與經(jīng)營組織架構與管理組織架構與管理人力資源人力資源6對薪酬管理的影響z更加注重外部的競爭z更少的等級和更寬的薪資范圍以適應扁平的組織結構（寬帶結構）z更注重對業(yè)績，能力的獎勵（薪酬結構）z將固定的薪資成本轉化為可變的業(yè)績獎勵z更加強調薪酬組合：全面報酬概念 7全面報酬VS薪酬z 可用金錢量化,如:o基本工資o激勵工資3短期3長期福利3退休3醫(yī)療津貼z 無法用金錢量化，如:o工作滿意度o擁有完成工作的工具o學習新技能的機會o施加影響的機會o公司文化 o人文環(huán)境好o團隊成員很棒o職業(yè)發(fā)展的機會o被“感謝” (非物質方面的認可)8各報酬要素的影響為什么加入為

3、什么加入: :公司聲譽公司聲譽有競爭力的基本工資有競爭力的基本工資學習與發(fā)展機會學習與發(fā)展機會有挑戰(zhàn)性的工作有挑戰(zhàn)性的工作總體工作環(huán)境總體工作環(huán)境為什么留下為什么留下: :學習與發(fā)展機會學習與發(fā)展機會總體工作環(huán)境總體工作環(huán)境團隊團隊/ /同事同事有競爭力的基本工資有競爭力的基本工資有挑戰(zhàn)性的工作有挑戰(zhàn)性的工作為什么離開為什么離開: :晉升機會晉升機會與經(jīng)理的關系與經(jīng)理的關系有競爭力的基本工資有競爭力的基本工資工作工作/ /生活平衡生活平衡有挑戰(zhàn)性的工作有挑戰(zhàn)性的工作摘自摘自TP04TP04年調查數(shù)據(jù)年調查數(shù)據(jù)9全面報酬戰(zhàn)略z 全面考慮各種獎酬因素而不是隨機選擇不同的方案z 最為有效的組合以達到

4、最高的回報z 重視非經(jīng)濟的獎勵因素10內容o薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略o薪酬結構設計o薪酬管理11薪酬設計的核心原則z內部公平z外部競爭力z和公司其他管理理念保持一致12薪酬結構設計一般流程z 工作分析z 崗位評估z 內部等級z 薪資調查z 薪資結構13薪酬結構設計流程z 工作分析工作分析z 崗位評估z 內部等級z 薪資調查z 薪資結構14工作分析z工作分析(Job Analysis)就是確定某一項工作的目的、職責、工作關系、完成任務的人所從事的活動和活動的范圍，以及什么樣的人（包括技能和經(jīng)驗）適合從事這一工作的過程。z工作分析的結果為職位說明書http:/ 精精品品資資料網(wǎng)料網(wǎng)15職位說明書職

5、位為什么存在職位為什么存在?職位的貢獻是什么職位的貢獻是什么?職位的任職要求職位的任職要求?職位的能力要求職位的能力要求?勝任能力要求 溝通影響 （第2級） 客觀公正 （第3級） 組織協(xié)調 （第2級）知識、經(jīng)驗要求 學歷要求、行業(yè)經(jīng)驗行業(yè)、業(yè)務知識 KPI確認的潛在機會數(shù)量；客戶反饋銷售目標的完成進展；建議書的質量內外部反饋； 開發(fā)的新業(yè)務機會數(shù)職位職責收集、分析客戶數(shù)據(jù)與信息確定業(yè)務機會、草擬符合客戶需求的建議書 發(fā)展與客戶的關系，以協(xié)調、促進方案的順利實施職位目的： 在給定的時間和客戶群中，分析、確認已有和潛在的客戶及其需求，提供個性化的解決方案以達到和超過客戶的預期，以完成給定的業(yè)務指標

6、。16薪酬結構設計流程z 工作分析z 崗位評估崗位評估z 內部等級z 薪資調查z 薪資結構17崗位評估通過一致的方式和標準，評估組織內所有崗位對于公司的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，為建立職位層級體系和薪酬結構提供依據(jù)和基礎。z 在企業(yè)內部確定每一個職位的相對價值z 依據(jù)職位的相對價值建立一個內部等級 體系，為制定薪酬結構奠定基礎18工作分析與崗位評估的關系z工作分析是收集工作資料的過程 z工作說明是產(chǎn)物 z用工作說明對工作進行評估，確定工作的相對價值19崗位評估方法z工作VS工作 工作排列 因素比較 z工作VS標準 分類法 因素評分法 20工作分類法確定級別的數(shù)量以及每一級別的定義 閱讀每

7、一工作說明，將其與級別說明搭配利 操作簡單級別定義提供了一定的判斷標準 可以迅速推行，成本低對于同類的工作職位多數(shù)有效弊 難以處理復雜工作 不適用于細微差別 難以處理邊緣情形 21要素評分法z 較普遍的工作評估方法 z 指出對于所有工作的共同因素，以及評估工作的對比價值z 因素的比重反映了不同因素的重要性利 適用于任何類型或級別的工作 （薪酬管理） 易于學習，理解和操作判據(jù)更為客觀一致 弊 成本和時間消耗大 需要對人員進行全面培訓 22要素選擇職位任職要求：職位任職要求： 專業(yè)知識和技能 教育背景及工作經(jīng)驗職位角色和職責：職位角色和職責： 職責范圍 工作復雜度 工作創(chuàng)新性 溝通 人員管理 工作

8、環(huán)境職位產(chǎn)出：職位產(chǎn)出： 對組織的貢獻 對組織的影響過程過程（Position）投入投入（Person）產(chǎn)出產(chǎn)出（Performance）23IPE3評估要素InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識溝通框架創(chuàng)新復雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織 24惠悅評估要素z 專業(yè)知識 z 業(yè)務專長z 人際關系技巧z 團隊領導z 解決問題z 影響性質z 影響領域

9、25海氏評估要素z訣竅（專業(yè)技能） -科學知識、專業(yè)技術及實踐經(jīng)驗 -管理訣竅 -人際關系技巧z解決問題的能力 -思維環(huán)境 -思維難度z職務責任 -行動的自由度 -職務對后果形成所起的作用 -職務責任大小26崗位評估步驟z辨認并確定評估的職位 z獲得有關職位的最近的資料z組織評估委員會并培訓會員z自上而下進行職位評估z對全部評估結果全體內部平衡z獲取批準職位評估結果 27注意要點是 相對的 自上而下的 以工作為中心的 需要主觀判斷的不是 絕對的 自下而上的 以任職者為中心的 完全客觀的28z在企業(yè)內部確定每一個職位的相對價值z依據(jù)職位的相對價值建立一個內部等級體系z確立合理的崗位等級和薪資級別

10、的基準AB崗位評估結果運用29薪酬結構設計流程z 工作分析z 崗位評估z 內部等級內部等級z 薪資調查z 薪資結構30內部等級z是用于反映組織內不同崗位相對價值間的關系。它應體現(xiàn)公司的組織架構、管理理念，并同時考慮管理者和員工的需求。z解決內部公平的問題31兩類體系 非常細致，特別強調內部公平 關注職位晉升 難以拉開同一職位績優(yōu)員工的工資差距 非常剛性，管理彈性小 維護成本高 相對寬泛，支持組織結構的扁平化 支持業(yè)績導向，由關注職位的晉升轉變?yōu)殛P注績效的提升和勝任力的發(fā)展 支持團隊協(xié)作和內部人員流動 更加靈活，適用性更強 對管理者的管理能力有更高要求32發(fā)展趨勢z組織結構：致力于扁平化，提高組

11、織效率z管理理念：倡導高績效文化，鼓勵勝任力發(fā)展z管理者需求：靈活性，團隊工作（薪酬設計）z員工需求：發(fā)展空間，專業(yè)和管理雙通道的職業(yè)發(fā)展道路趨勢http:/ 精精品品資資料網(wǎng)料網(wǎng)33內部等級（例）PointsPointsPCPCR&DR&DSales/MktgSales/MktgHRHRLogisticsLogisticsF/AF/A460-48412436-46011Head of R&D412-43610Head of HR388-4129Sr Prodt MgrSr Fin Mgr364-3888R&D Mgr/ExceR&D EngSr HR

12、Mgr340-3647Log Mgr316-3406Sr R&D EngPrdt ExecFin Exec292-3165HR Mgr268-2924Purch Exec244-2683R&D EngHR Exed220-2442Fin Admin196-2201Asst Shipping34薪酬結構設計流程z 工作分析z 崗位評估z 內部等級z 薪資調查薪資調查z 薪資結構35薪資調查z薪酬調查是對企業(yè)薪資支付情況進行系統(tǒng)收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過z解決外部公平問題36薪資調查意義z了解公司在整個市場或某一具體領域內的薪酬定位z對未來有關薪酬的變化作出計劃和預算z招募并保留有能力

13、的員工z建立一套公平有競爭性的薪資架構z了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其它企業(yè)的運作37薪酬調查方式z由本公司自行進行z購買調查報告z公司召集的調查z參加小組召集的調查38不同調查方式比較39其他數(shù)據(jù)來源z調查公司公開發(fā)表的調查數(shù)據(jù)z政府公開發(fā)表的調查數(shù)據(jù)z對招聘廣告/過程作出的分析40薪酬調查報告一般內容z宏觀經(jīng)濟和人才、薪酬市場走勢z詳細的市場薪酬數(shù)據(jù)z公司與市場水平比較z福利、薪酬政策等其他內容41薪酬構成要素z基本工資（base pay）z固定現(xiàn)金（guaranteed cash）z目標總現(xiàn)金（Target total cash)z實際總現(xiàn)金（Actual total cash）z總薪酬（t

14、otal remuneration）42常用概念z平均值（加權、不加權）z中值z百分位值43中位值z在一組數(shù)據(jù)中，排序后有一半的數(shù)據(jù)在此值之上，一半數(shù)據(jù)在此值之下z在奇數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在中間的那個數(shù)的值z在偶數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在中間的兩個數(shù)據(jù)的平均值44百分位z在一組排好的數(shù)據(jù)中，有x%的數(shù)據(jù)比此點要低 75分位： 25分位： 50分位： 45百分位計算z定義-px，為所需的百分位點-x，為所需的百分位-v，為從上之下排序后的百分位點的位置-n，為數(shù)據(jù)總量V=x/100*（n+1）46計算練習1Salary Rank 400073500632005310043000328002250

15、01計算25分位v=25/100*（7+1）=225分位為下數(shù)第二個數(shù)據(jù)所以，P25=2800那么，P75=？計算計算25分位和分位和75分位？分位？47計算練習2Salary Rank 6000840007350063200531004300032800225001計算25分位v=25/100*（8+1）=2.2525分位為下數(shù)第2.25個數(shù)據(jù)，也就是在第2與第3數(shù)據(jù)之間的一個數(shù)值則，P25=2800+0.25*（3000-2800）=2850那么，P75=？計算計算25分位和分位和75分位？分位？48薪酬結構設計流程z 工作分析z 崗位評估z 內部等級z 薪資調查z 薪資結構薪資結構49z

16、內部公正性z外部有競爭力z可承受的z合法的z易于理解的z較易管理的z靈活的理想的薪酬結構50典型的薪酬結構10,00020,00030,00050,00040,00080,00070,00060,0001級級 4級級 3級級5級級 2級級 中點值（政策線）中點值（政策線）級別幅寬級別幅寬中點值級差中點值級差級別重合度級別重合度幾個結構幾個結構RMB/年http:/ 精精品品資資料網(wǎng)料網(wǎng)51定義市場z誰是我們的競爭對手z我們的員工都流向哪里了z我們從哪里招募員工z本地的、區(qū)域性的還是國際性的勞動力市場52薪酬定位外部 行業(yè)競爭 勞動力市場供求 競爭對手策略內部 用人理念和策略 企業(yè)發(fā)展階段 經(jīng)濟

17、支付能力 全面報酬策略53級別幅寬z反映在同一等級內績優(yōu)員工與一般員工薪酬支付可能的差異大小z反映給管理者在級別內管理工資的空間和余地z尤其應該符合員工在某一職位上的發(fā)展空間和規(guī)律級別幅寬（ Range spread）: = 級別最小值級別最大值 - 級別最小值等級寬度=(12000-8000)/8000=50%1.7421.7421.6091.6091.4861.4861.3731.3731.2681.2681.1721.1721.0831.0831.0001.000第4年第3年第2年新手舉例舉例2:8000舉例舉例1:1200010000與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)律相匹配54級別重合1. 超過50

18、%重合3. 50%重合2. 零重合4. 25%重合z反映級別間的過渡方式z和不同級別反映的崗位之間任職資格跨度有關z最常用的25%-50%高級別最大值 - 高級別最小值低級別最大值 - 高級別最小值級別重合度（ Grade overlap) = 55級差z反映相鄰層級中點值的遞進關系。體現(xiàn)了公司對晉升概念的強化程度以及不同層級間崗位價值差異的大小z隨級別數(shù)目不同而不同舉例：舉例：Pay level(middle-point)Middle-point progression級別工資級差工資級差1442797320%1335664420%1229720320%1124766920%10206391

19、20%917199320%814332720%711943920%42036948%69953320%28403348%58294420%19191448%46912020%12967248%35760020%8761648%24800020%5920048%1400004000056幾個結構2、統(tǒng)一的薪酬結構（國內企業(yè)很常見） 強調內部公平 便于維護和管理 可能導致有些崗位給付略高，有些略低3、將類似的崗位序列組合，建立幾個薪酬結構 前兩者的結合，外企通用做法 兼顧各序列的外部競爭力和內部公平 對市場數(shù)據(jù)和配套體系（崗位序列）有相當?shù)囊?、完全分管的薪酬結構（比較少見） 強調各序列的市場競

20、爭力 有利于資源發(fā)揮最大效用 維護成本高 對市場數(shù)據(jù)要求高57幾個結構考慮因素z企業(yè)文化z管理理念z薪酬管理水平z市場薪酬水平的差異58內容o薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略o薪酬結構設計o薪酬管理59Green Circle原因： 新雇傭 新的/迅速的晉升 長期較差業(yè)績處理：z 一次性/分步增長z 下調職位（考慮z 勝任力和業(yè)績問題）60Red Circle原因： 挖人才 長期業(yè)績優(yōu)秀 長時間任同一職位 職位變動（下調）處理：z 凍結z 一次性/遞延補貼z 職位晉升z 一次/分次降薪61試用確定該員工的薪酬等級確定該員工的薪酬等級根據(jù)崗位的職責，知識、能力要求等因素，明確崗位所屬序列，并通過崗位評估或內部比較的方式，確定其薪酬等級確定該員工在某薪酬等級中的具體位置：確定該員工在某薪酬等級中的具體位置： 職責比較 任職資格比較 通常位于區(qū)間的下段，但一般不低于區(qū)間最低值超越階段1.20起步階段發(fā)展階段成熟階段 T1T2T3T41.101.000.900.8062升職升職：升職：同序列或跨序列升職調薪： 一般不低于新職位的最低工資