萬科集團融資商業(yè)計劃書

1、WORD格式萬科集團專業(yè)資料整理WORD格式企業(yè)簡介萬科企業(yè)股份，簡稱萬科或萬科集團，證券簡稱：萬科 A、證券代碼： 000002 。公司總部位于中國*市福田區(qū)梅林路 63號萬科建筑研究中心?，F(xiàn)任董事長為王石，總經(jīng)理為郁亮。專業(yè)資料整理WORD格式成立日期：發(fā)行價格：1984-510.53元上市日期：上市保薦人1993-05-28: 國泰君安證券股份專業(yè)資料整理WORD格式發(fā)行數(shù)量：4500.00萬股專業(yè)資料整理WORD格式企業(yè)簡介萬科是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，也是股市里的代表性地產(chǎn)藍籌股。總部設在*，至2021年，已在 20多個城市設立分公司。2021年公司完成新開工面積 1248

2、萬平方米，實現(xiàn)銷售面積 897.7 萬平方米，銷售金額 1081.6 億元。營業(yè)收入 507.1 億元，凈利潤 72.8 億元。這意味著，萬科率先成為全國第一個年銷售額超千億的房地產(chǎn)公司。專業(yè)資料整理WORD格式主營業(yè)務成立之初，萬科是日本著名電器品牌索尼的產(chǎn)品代理商。 1988 年萬科才開場涉足房地產(chǎn)業(yè)，初涉足房地產(chǎn)業(yè)時確立的以效勞為突破點，借鑒 SONY的客戶效勞理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理概念，并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。 1993 年將群眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務。至2021年末，業(yè)務覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的 31個城市。專業(yè)資料整理WORD格式市場潛力

3、及占有策略截止到2021年6月 30日，公司總資產(chǎn)為 1605.1 億元人民幣。 2021年上半年，公司實現(xiàn)銷售面積和銷售金額分別為 320.2 萬平方米和 367.7 億元，銷售金額同比增長 19.5 %。公司銷售額占全國商品住宅成交額的比例為 2.18 %，在15個城市的占有率排名較 09年上升，其中，在、天津、*等城市的排名升至市場第一，在*、*、*、*、*等城市繼續(xù)保持市場占有率第一的位置。目前萬科業(yè)務已經(jīng)擴展到 42個大中城市，并確定了以珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣區(qū)域和中西部區(qū)域四大城市經(jīng)濟圈為中心的開展策略。憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，公司樹立了住宅品牌，并為投資者帶來

4、了穩(wěn)定增長的回報。專業(yè)資料整理WORD格式主要競爭對手據(jù)2021年中國房地產(chǎn)企業(yè)排行來看萬科依然坐擁房地產(chǎn)第一把交椅。另外前位的房地產(chǎn)企業(yè)分別為：? 2 恒大地產(chǎn)集團3保利房地產(chǎn)集團 ) 股份4*綠地集團5*萬達集團股份專業(yè)資料整理WORD格式保利房地產(chǎn)集團 ) 股份在這里我就介紹一下保利地產(chǎn)，因為我個人認為它對萬科的威脅最大原因就是它有著深厚的央企背景。該企業(yè)實際控制人為中國保利集團，是解放軍總參謀部為背景的國資委直屬國有獨資公司。局部集團高層政府背景深厚，賀平中國保利集團公司副董事長，總經(jīng)理，總參裝備部少將少將賀彪之子，女婿，王小朝中國保利集團公司董事，副總經(jīng)理楊尚昆女婿，葉選廉解放軍總參

5、保利公司負責人葉劍英之子專業(yè)資料整理WORD格式保利房地產(chǎn)集團 ) 股份保利的市場占有率雖仍低于萬科，但增長率比萬科高的多，在近年有望超越保利與萬科擁有根本一樣的愿景，相似的目標體系保利在一線城市選擇地毯式的市場X圍，在二三線城市選擇延伸式的市場X圍，與萬科展開正面競爭保利以工程地位及市場需求為根底，靈活選擇競爭策略，兼顧了低本錢和差異化，復合式營銷模式確保銷路，實現(xiàn)公司產(chǎn)品的快速銷售周轉(zhuǎn)專業(yè)資料整理WORD格式萬科的營銷萬科研究了全世界很多優(yōu)秀公司的管理模式發(fā)現(xiàn)無論哪家公司，在他們的價值觀中都有一條，那就是 “以客戶為中心 。這些優(yōu)秀企業(yè)對消費者態(tài)度是敬畏，而不是利用。優(yōu)秀企業(yè)強調(diào)給客戶帶來

6、價值，而不只是讓客戶滿意，比方萬科選取的標桿帕爾迪，強調(diào)的價值觀是 “讓客戶驚喜。由此，萬科似乎找到了一條既擁有獨特競爭優(yōu)勢，同時又能夠保持公司靈活性的方法，那就是從過去以產(chǎn)品為核心的運營體系，轉(zhuǎn)向以細分客戶價值為中心的運營體系。專業(yè)資料整理WORD格式萬科的營銷所謂以客戶為中心的運營體系，講的是萬科不再以職業(yè)，收入，年齡等這類 “物理方式去把握客戶，而是根據(jù)客戶的內(nèi)在價值以及不同的生命周期去把握客戶。為此，萬科把自己的客戶細分為五類：一，注重自我享受的職業(yè)新銳，二，價格敏感的務實家庭，三，注重家庭的望子成龍家庭，四，關(guān)心*的幸福晚年家庭，五，彰顯地位的成功家庭。精細化細分客戶，從而針對不同客

7、戶的價值去建不同類別的產(chǎn)品，在不同類別的產(chǎn)品中在此根底上，從產(chǎn)品工程盈利時機，市場時機，土地利用，客戶滿意四方面提出運營解決方案，建立與客戶需求相對應的梯度產(chǎn)品工程系列。專業(yè)資料整理WORD格式萬科的營銷在房地產(chǎn)行業(yè)流傳著這么一句話，房地產(chǎn)工程的競爭力是什么？地段，地段，還是地段?？梢姺康禺a(chǎn)公司對土地的依賴程度，問題是，土地又是由誰決定的呢？當然是政府，但現(xiàn)在中國的房地產(chǎn)行業(yè)正在進入理性時代，房地產(chǎn)公司之間的競爭，將從不標準走向標準，從依賴土地資源走向依靠對土地價值認識和挖掘能力的競爭。萬科想打破房地產(chǎn)業(yè)的魔咒，那就是萬科既然拿不到很好的地段，那萬科就不再關(guān)注地段，而是把精力放到對目標客戶的細

8、分價值上來，通過小區(qū)的規(guī)劃與設計土地價值挖掘來提高工程價值，從而提高工程的投資收益率，進而打敗那些單純依賴 “地段土地資源來獲取利潤的公司。事實上，萬科早期的大多數(shù)工程都是建在城鄉(xiāng)結(jié)合部，這并不是萬科擅長城鄉(xiāng)結(jié)合部，而是萬科在土地協(xié)議轉(zhuǎn)讓時代拿不到好的地段，只好去城鄉(xiāng)結(jié)合部拿那些別人不要的地。困難的環(huán)境反而造就了萬科的優(yōu)秀，萬科聚焦于中國正在成長的白領(lǐng)層，以洋溢著小資情調(diào)的花園洋房設計，以推崇開放社區(qū)與鄰里溝通為主題的社區(qū)規(guī)劃，以人文關(guān)心與職業(yè)化為導向的物業(yè)效勞，迅速獲得白領(lǐng)層的喜愛，萬科愛惜成長為中國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者。專業(yè)資料整理WORD格式萬科的制度萬科有著優(yōu)秀的企業(yè)文化和先進的人力資源管理

9、制度，其創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，很早就在企業(yè)內(nèi)部建立了完善的經(jīng)理人制度，從而防止了許多民營企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化，理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做深做透，不僅能在本地區(qū)積聚優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。萬科對職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求很高，對職業(yè)經(jīng)理人的選擇、使用是優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰、能上能下的原那么。司主要采用有效的定期業(yè)績評價體系，兼用其他輔助手段，對職業(yè)經(jīng)理的工作和能力進展檢驗，將業(yè)績直接與職位積分和當事者利益工資、獎金等掛鉤，積分又直接與職業(yè)經(jīng)理的職位升降掛鉤。專業(yè)資料整理

10、WORD格式萬科的制度萬科的所有的權(quán)力都集中在總部，總公司與子公司、總公司職能部門與子公司職能部門之間也并不完全是指揮與被指揮、領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系，而是根據(jù)開展的需要和職能的種類，有些部門總部集權(quán)的程度極高，比方財務管理部門、資金管理部門、規(guī)劃設計部門等；而其他職能部門，包括營銷企劃部門、工程管。同時，萬科內(nèi)部形成了萬科“忠實于制度、“忠實于流程的價值觀和企業(yè)文化，這些制度和標準得以自覺和充分落實。萬科在制度和流程管理上有不少創(chuàng)新，把很多具體事務性的工作上升到了制度和流程層面，譬如，企業(yè)如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來標準，制度內(nèi)容中涉及了負面報道的定義

11、、適用X圍和接待負面報道的流程等條款，還有“ 要防止溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容 的字句。在國內(nèi)很多企業(yè)還不太會接待媒體采訪時，萬科已經(jīng)把應對媒體不同種類的問題都制度化了。專業(yè)資料整理WORD格式高管簡介專業(yè)資料整理WORD格式王石，男， 1951 年出生于*郁亮，男，1965 年出生于*專業(yè)資料整理WORD格式。1968 年參軍， 1973 年轉(zhuǎn)業(yè)。1988 年畢業(yè)于大學國際專業(yè)資料整理WORD格式轉(zhuǎn)業(yè)后就職于*鐵路水電段。1978 年畢業(yè)于*鐵道學院經(jīng)濟學系，獲學士學位；后于 1997 年獲大學經(jīng)濟學碩士專業(yè)資料整理WORD格式給排水專業(yè)，本科學歷。畢業(yè)后，先后供職于*鐵路局、*省外經(jīng)貿(mào)委、*市特

12、區(qū)開展公司。 1984 年組建萬科前身*現(xiàn)代科教儀器展銷中心，任總經(jīng)理。 1988 年起任股份化改組之萬科董事長兼總經(jīng)理，1999 年起不再兼任公司總經(jīng)學位。曾供職于*外貿(mào)集團。1990 年參加萬科企業(yè)股份有限公司。 1993 年任*市萬科財務參謀總經(jīng)理；1996 年任萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理； 1999 年任公司常務副總經(jīng)理兼財務負責人；2001 年起任公司總經(jīng)理。 1994專業(yè)資料整理WORD格式理?，F(xiàn)任萬科董事會主席。年起任萬科董事至今?，F(xiàn)任萬科總裁。專業(yè)資料整理WORD格式高管簡介專業(yè)資料整理WORD格式丁福源，男， 1950 年出生于廣東。大專學歷。曾供職于*省團委旅游部、中國南

13、海石油聯(lián)合效勞總公司、南海石油深圳開發(fā)效勞總公司、南海華信集團公司。 1990 年進入萬科。1991 年2月任萬科總經(jīng)理辦公室副主任； 1991 年10月任萬科人事管理部經(jīng)理； 1995年起任公司黨委書記至今。 1993年出任公司首屆監(jiān)事會監(jiān)事。1995 年出任公司監(jiān)事會主席至今。X愛明，男， 1969 年出生于江蘇。 1993年畢業(yè)于清華大學，獲建筑材料碩士學位。曾供職于中國海外建筑*有限公司，任中國海外建筑*董事、助理總經(jīng)理兼地產(chǎn)部經(jīng)理； 2001年任中國海外建筑*董事總經(jīng)理； 2002 年任中海地產(chǎn)股份副總經(jīng)理；2002年參加萬科至今，任萬科執(zhí)行副總裁，兼任*區(qū)域第一負責人。專業(yè)資料整理

14、WORD格式財務分析2021-2021年萬科集團償債能力財務指標專業(yè)資料整理WORD格式財務指標短期負債流動比率 (-)速動比率 (-)現(xiàn)金比率 (%)現(xiàn)金流量債務比率 (-) 長期負債資產(chǎn)負債率 (%)產(chǎn)權(quán)比率 (%)利息保障倍數(shù) (-)2021202120211.75751.91491.58520.42690.59120.556830.94833.797429.021-0.00040.10040.013967.444167.001774.6861189.9294188.4252282.9311061.92521602.13042468.1269專業(yè)資料整理WORD格式財務分析通過對萬科公司

15、連續(xù)三年財務指標的比較，不難發(fā)現(xiàn)近三年萬科公司保持了比較穩(wěn)健的負債政策和產(chǎn)權(quán)構(gòu)造，對外長期償債能力也較強。從短期償債能力來看，萬科公司在2021-2021這三年時間里，流動比率一直保持在 1.7左右，速動比率也一直控制在 0.5上下。而按照國際慣例，當這兩項數(shù)據(jù)分別保持在 2:1 和 1:1 時，說明企業(yè)的短期償債能力和策略是比較適宜的。萬科公司的流動比率略低于這一要求，此外它連續(xù)三年的速動比率也比較偏低?？梢钥闯觯鳛橐患曳康禺a(chǎn)公司，銷售不動產(chǎn)是它的主營業(yè)務，這一特點在一定程度上影響到了該企業(yè)的流動資產(chǎn)，從而影響到了它的短期償債能力。專業(yè)資料整理WORD格式財務分析接下來再分析三年內(nèi)的現(xiàn)金流

16、量債務比率，如以下圖所示，這是萬科近 10年的現(xiàn)金流量比率變化圖，2021-2021這三年時間里，現(xiàn)金流量債務比率變化較穩(wěn)定。專業(yè)資料整理WORD格式財務分析聯(lián)系到這三年里萬科公司的現(xiàn)金流量表如左圖，我們發(fā)現(xiàn)，2021年該企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量為負，所以現(xiàn)金流量債務比率也為負，但這點細微波動并不會影響到企業(yè)的短期還債能力。近 10年該企業(yè)穩(wěn)定的現(xiàn)金流量債務比說明該企業(yè)一直采用穩(wěn)定的營運資金管理政策，企業(yè)現(xiàn)金流充裕，且波動較小。專業(yè)資料整理WORD格式財務分析從長期償債能力來看，萬科集團在前兩年，資產(chǎn)負債率都保持在67% ，而到了2021年該比率到達 75 %，產(chǎn)權(quán)比例也從 188%增加到 282

17、.9 % ，增幅比例很大。參照以下圖 2-1，這是萬科公司近三年簡化的資產(chǎn)負債表( 為簡化報表，一些工程未列出)資產(chǎn)負債率的提高說明萬科企業(yè)充分運用了了財務杠桿效應，此外這也和房地產(chǎn)企業(yè)的政策有關(guān)，由于企業(yè)在2021年采取了擴大規(guī)模的戰(zhàn)略決策，四處購置土地，導致企業(yè)的借款急劇擴大，銀行借款擴大了10億多，所以使得2021年資產(chǎn)負債率增幅較大。通過長期負債財務指標，我們還能了解到該企業(yè)的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造。在前兩年萬科公司的負債總額是股東權(quán)益總額的 1.88 倍，而到了2021年，該比例更是到達了 2.82倍。這充分說明該企業(yè)長期采用高負債的籌資策略，這一籌資方式符合房地產(chǎn)行業(yè)的行業(yè)特點，還有利于萬科企業(yè)降低財務本錢、資本本錢。但是較高的負債也給企業(yè)帶來了較高的財務風險，因此作為萬科的高管層，應充分考慮到企業(yè)潛在的財務風險，尤其是在遭遇經(jīng)濟波動時，更應該采取措施保證企業(yè)的還貸能