xx集團管控制度與核心流程匯編經(jīng)營管理經(jīng)營計劃管理

1、經(jīng)營方案管理方法第一章 總那么第一條 為加強成都遠鴻集團公司以下簡稱“集團公司和各控股子公司以下簡稱“各子公司經(jīng)營方案管理，促進企業(yè)快速健康開展，特制定本管理方法。集團公司和各控股子公司遵照執(zhí)行，各參股公司可參照執(zhí)行。第二條 經(jīng)營方案管理是指對反映公司各項經(jīng)營管理活動所涉及的主要指標進行綜合匯總，確定企業(yè)的經(jīng)營方案目標，并以經(jīng)營方案目標為標準進行控制，根據(jù)實施及控制的信息反應(yīng)，進行調(diào)整的周期性的經(jīng)營管理活動的過程。第三條 經(jīng)營方案橫向劃分為年度經(jīng)營方案、季度經(jīng)營方案與月度經(jīng)營方案三個層次；縱向劃分為集團公司方案、集團公司部門方案、各子公司方案和各子公司下屬部門方案等多個層次。第四條 建立“上下

2、結(jié)合擬定、共同推進實施的方案管理體系，按照PDCA方案、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整循環(huán)實施管理。經(jīng)營方案管理的根本原那么：（1） 遵章守法，貫徹執(zhí)行國家房地產(chǎn)相關(guān)政策法規(guī)。（2） 堅持實事求是、發(fā)揮主觀能動性的原那么。方案制定要充分考慮宏觀、微觀經(jīng)濟環(huán)境和客觀、主觀兩大因素，使方案具有指導(dǎo)性。（3） 堅持信譽至上、效勞第一，經(jīng)濟效益和社會效益并重。（4） 搞好綜合平衡、合理配置資源，使方案做到全面、準確、及時。（5） 面向市場、面向未來，超前研究企業(yè)開展思路和對策，確保企業(yè)穩(wěn)步協(xié)調(diào)開展。第五條 年度、季度、月度經(jīng)營方案起止期：（1） 年度經(jīng)營方案期為本年1月1日起本年12月31日止（2） 季度經(jīng)營方

3、案期為本季首月1日起本季末最后一天止（3） 月度經(jīng)營方案期為本月1日起本月30日(或31日)止第六條 經(jīng)營方案制定的依據(jù)（1） 企業(yè)的開展戰(zhàn)略方針和目標、企業(yè)同上級簽訂的經(jīng)營責(zé)任書、及上期企業(yè)經(jīng)營方案的完成情況。（2） 企業(yè)經(jīng)營手段與能力，經(jīng)營工程具備的內(nèi)外部條件。（3） 國家宏觀政策與市場環(huán)境的分析及預(yù)測。 （4） 企業(yè)經(jīng)營量、本、利的分析測算，保持收支平衡的根底上求開展。第二章 工作職責(zé)界定第七條 集團公司設(shè)立經(jīng)營例會機制，指導(dǎo)集團公司及各子公司年度、季度經(jīng)營方案的編制，對方案進行綜合平衡，監(jiān)督檢查方案執(zhí)行情況，負責(zé)方案的調(diào)整。第八條 年度、季度經(jīng)營方案例會由集團公司總裁、經(jīng)營層成員、下屬

4、子公司總經(jīng)理、集團公司各部門負責(zé)人組成。月度經(jīng)營方案例會由集團公司總裁或分管副總裁召集，經(jīng)營層成員、總裁辦公室等部門負責(zé)人組成，涉及到子公司時子公司總經(jīng)理列席會議。第九條 集團公司總裁及各子公司總經(jīng)理為經(jīng)營方案第一責(zé)任人，分管領(lǐng)導(dǎo)為該項工作的具體責(zé)任人，協(xié)助總裁做好經(jīng)營方案工作。第十條 集團公司總裁辦公室是方案的歸口管理部門，負責(zé)組織編制集團公司及各子公司年度經(jīng)營方案、季度經(jīng)營方案與月度經(jīng)營方案，并監(jiān)督實施，組織考核。第十一條 集團公司各部門根據(jù)集團公司年度、季度、月度經(jīng)營方案分別制定本部門年度、季度、月度方案并組織實施。第十二條 子公司依據(jù)集團公司年度、季度、月度經(jīng)營方案分別制定各自年度、季

5、度、月度經(jīng)營方案，并由行政人事部組織實施與考核。子公司各部門根據(jù)子公司經(jīng)營方案層層分解落實方案指標。第三章 經(jīng)營方案編制第十三條 根據(jù)集團公司開展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營方案的執(zhí)行情況，總裁辦公室組織編制集團公司年度經(jīng)營方案。第十四條 集團公司每年10月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營方案，具體流程如下：（1） 集團公司總裁組織年度經(jīng)營方案啟動會，審視公司戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回憶和未來開展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標；（2） 集團公司各部門和子公司結(jié)合自身狀況就本部門、本公司下一年度經(jīng)營方案提出建議；（3） 總裁辦公室根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營方案執(zhí)行情況、各子公司經(jīng)營方案建議于11月10日

6、前編制下一年度經(jīng)營方案草案；（4） 12月20日前經(jīng)營方案例會對總裁辦公室編制的下一年度經(jīng)營方案草案進行審核、綜合平衡和調(diào)整補充；（5） 12月25日前董事會審議確定下一年度年度經(jīng)營方案；（6） 集團公司各部門、下屬子公司負責(zé)逐層分解、落實集團公司年度經(jīng)營方案，并完善形本錢部門、本公司年度方案，提交總裁辦公室備案。第十五條 總裁辦公室根據(jù)董事會確定的集團公司年度經(jīng)營方案指導(dǎo)集團公司各部門、子公司，編制集團公司各部門、子公司年度經(jīng)營方案，通過經(jīng)營例會機制和管理報告機制監(jiān)控實施。第十六條 12月31日前董事會根據(jù)集團公司年度經(jīng)營方案與總裁就集團公司年度經(jīng)營目標簽訂經(jīng)營責(zé)任書； 12月31日前集團公

7、司總裁或子公司董事長就子公司年度經(jīng)營目標與子公司總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責(zé)任書。經(jīng)營責(zé)任書的簽訂詳見?經(jīng)營責(zé)任書管理方法?。第十七條 經(jīng)營例會機制結(jié)合業(yè)績監(jiān)控機制以季度為單位考核集團公司各部門、子公司經(jīng)營方案完成情況，考核結(jié)果與各部門、子公司的薪酬掛鉤。第十八條 總裁辦公室根據(jù)年度經(jīng)營方案與上季度方案完成情況在本季度開始后七個工作日內(nèi)編制集團公司季度經(jīng)營方案。第十九條 集團公司各部門、子公司根據(jù)集團公司季度經(jīng)營方案、本公司年度方案、本公司上季度方案完成情況在本季度開始后十個工作日內(nèi)組織編制本部門、本公司季度經(jīng)營方案。集團公司季度經(jīng)營方案、各子公司季度經(jīng)營方案經(jīng)過經(jīng)營方案例會討論通過后實施。第二十條 集團

8、公司各部門、子公司，根據(jù)本部門、本公司季度經(jīng)營方案、上月方案完成情況，5日前編制本部門、本公司月度方案并組織實施，并將月度方案及完成情況提交總裁辦公室備案。第四章 方案指標管理第二十一條 經(jīng)營方案所規(guī)定的各項方案任務(wù)應(yīng)以方案指標來表示。方案指標是企業(yè)在方案期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該到達的目標和水平。第二十二條 方案指標參照同行業(yè)水平與企業(yè)歷史水平來確定。方案指標要具有鼓勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。第二十三條 方案指標應(yīng)當盡量量化、具體。第二十四條 方案指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執(zhí)行情況在每月經(jīng)營方案例會上進行反應(yīng)。第二十五條 公司自上而下建立方案

9、指標管理體系，方案指標實行分級歸口管理。集團公司指標(總指標)由總裁辦公室負責(zé)匯總、上報和下達，各子公司由行政人事部歸口管理?？偛脤瘓F公司方案指標負責(zé)，各子公司總經(jīng)理對本公司指標負責(zé)。第二十六條 集團公司和各子公司方案指標經(jīng)董事會確定后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口單位不得隨意修改。第二十七條 確有特殊情況需要，如遇到重大自然災(zāi)害或國家重大經(jīng)濟政策調(diào)整，使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動受到重大影響，確需修改、調(diào)整方案時，必須向總裁辦公室提出申請，并詳細說明原因包括方案的執(zhí)行情況，經(jīng)經(jīng)營例會討論通過。調(diào)整集團公司和各子公司年度經(jīng)營方案指標須報集團公司董事會批準。方案指標調(diào)整未批準之前，按原方案執(zhí)行。第二十八條

10、 調(diào)整年度方案指標應(yīng)當在本年度結(jié)束前一個季度申請，由集團公司部門、子公司提出調(diào)整申請并注明理由一年僅限一次。調(diào)整季度方案指標應(yīng)當在本季度結(jié)束前一個月申請。第二十九條 調(diào)整某項方案指標時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)方案指標，應(yīng)一并申請，以保證方案的平衡、協(xié)調(diào)。第三十條 調(diào)整方案指標一律以書面批復(fù)為準，在未接書面批復(fù)以前，一律按原方案指標考核。第五章 經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析第三十一條 經(jīng)營目標設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營例會機制及管理報告機制監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保經(jīng)營方案受控及目標的最終實現(xiàn)。第三十二條 集團公司和各子公司的經(jīng)營方案監(jiān)控由總裁辦公室牽頭組織，并負責(zé)跟蹤、分析、報告經(jīng)營方案

11、的執(zhí)行情況，各部門及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。第三十三條 各部門、子公司每月5日前以書面形式報告一次經(jīng)營方案任務(wù)的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經(jīng)營例會決定。第三十四條 經(jīng)營分析必須以嚴謹、有深度的分析為根底，不能重“數(shù)量輕“質(zhì)量，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動方案，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。第三十五條 當出現(xiàn)輕微偏差，子公司向集團公司說明發(fā)生原因并提出整改方案，集團公司總裁辦公室隨時監(jiān)督檢查方案的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證方案的順利完成。第三十六條 當經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴重的偏差，責(zé)令各負責(zé)人述職，限期進行整改

12、。第三十七條 當經(jīng)營偏離目標非常嚴重時，責(zé)令各負責(zé)人述職，集團公司總裁辦公室牽頭成立專門小組協(xié)助進行整改。第三十八條 偏離程度的判斷標準，由各子公司的實際情況和經(jīng)營方案目標以及整體開展戰(zhàn)略的要求確定。第三十九條 檢查方案執(zhí)行情況，應(yīng)當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查方案的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。第四十條 經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當準確、及時、全面地反應(yīng)方案執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第六章 附那么第四十一條 本管理方法由集團公司總裁辦公室擬定、解釋。各子公司可以根據(jù)本方法制定實施細那么。第四十二條 本管理方法接受中國法律、法規(guī)以及本公司章程的約束，本管理方

13、法如與國家日后公布的法律、法規(guī)或經(jīng)合法程序修改后的公司章程相抵觸時，按國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行，并立即修訂，報董事會審議通過。此前公司的相關(guān)管理規(guī)定，凡與本管理方法有抵觸的，均依照本管理制度執(zhí)行。第四十三條 本管理方法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司的有關(guān)規(guī)定。第四十四條 本管理方法經(jīng)集團公司董事會審議通過后生效實施。附件1：?年度經(jīng)營方案制定流程?附件2：?經(jīng)營方案模版?附件1?年度經(jīng)營方案制定流程?附件2：經(jīng)營方案模版一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1. 經(jīng)營績效與潛力分析1經(jīng)營績效分析經(jīng)營績效一般以收益性和成長性兩個工程進行分析。A、收益性分析在企業(yè)經(jīng)營中，是否取得利益的分析是一

14、切分析的根底，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與本錢結(jié)構(gòu)的特性，對投下資本的收益力進行評估。B、成長性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標通常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指標。需要注意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴大，自有資本的增加，還必須強化實際經(jīng)營能力的提高。2經(jīng)營潛力分析企業(yè)的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個方面加以判斷。A、銷售力：可從營銷政策的適應(yīng)性和推進狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。B、技術(shù)力：技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開發(fā)能力

15、開發(fā)領(lǐng)域和人才兩方面加以分析。C、生產(chǎn)力：企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競爭力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)方案性等方面加以分析。D、文化力：企業(yè)文化力可從企業(yè)經(jīng)營決策的知識化、企業(yè)運作的創(chuàng)新化、員工行為的標準化等方面考察。2. 財務(wù)分析財務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順利成長？、“企業(yè)收益性如何？、“企業(yè)經(jīng)營是否穩(wěn)健、平安？等，注重從整體上把握經(jīng)營全局。分析工具上可以采用財務(wù)“五力指標雷達圖和杜邦分析系統(tǒng)進行整體性財務(wù)分析。3. 管理分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進行展開：1管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實用性分析。2經(jīng)營方案性分析：企業(yè)經(jīng)營方案的制定

16、、展開、實施與達成狀況的分析與檢討。3功能模塊分析：對生產(chǎn)、品質(zhì)、本錢、交期、效勞等功能分別檢討。4部門建設(shè)分析檢討：對生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)等部門的效率、管理水準和管控能力的分析與檢討。5信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù)開展等方面進行檢討。6組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)局部析，但在開掘企業(yè)強弱勢因素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進行比擬。一般來講，企業(yè)內(nèi)部強弱勢總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢和改善點即可。二、外部環(huán)境分析1. 行業(yè)開展狀況：行業(yè)銷售規(guī)模數(shù)量、價

17、格、增長率，細分市場公司產(chǎn)品銷售規(guī)模、增長率，產(chǎn)品技術(shù)的改良、工藝技術(shù)的改良。2. 客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的開展狀況，客戶需求的變化，客戶最關(guān)注的產(chǎn)品性能、效勞方面。3. 供給商狀況：主要原材料供給商數(shù)量的變化，供給商的開展狀況，供給本錢方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。4. 競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進展，競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的根本策略。5. 潛在的市場進入者6. 替代品的威脅7. 時機與威脅：以上方面對公司而言的時機和威脅三、方案的假設(shè)前提方案是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進行決策時，必定會面對

18、一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先做一些假設(shè)，即設(shè)定方案的前提。根本上，當一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動，不是企業(yè)所能控制的時，就必須做一些假設(shè)及說明方案是在什么前提下進行的。因為方案本身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，假設(shè)方案有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況假設(shè)與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正方案。一般常見的假設(shè)，例如僅為示意：1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對美元的匯率維持在7.407.50元之間3、房地產(chǎn)沒有重大調(diào)整政策出臺4、原輔料價格維持去年相同水平5、行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件6、新廠將在明年六月份增

19、加50%的產(chǎn)量四、公司經(jīng)營方案1. 公司主要經(jīng)營指標的目標銷售收入、經(jīng)營利潤、凈利、現(xiàn)金等，競爭策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險，擬采取的重大措施。2. 銷售方案目標的分解分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時間分解，實現(xiàn)目標的措施廣告、銷售政策、經(jīng)銷商等及進度安排，資源需求人員、培訓(xùn)、預(yù)算。3. 年度技術(shù)研究開發(fā)重點，新產(chǎn)品開發(fā)方案，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改良目標與措施，新技術(shù)如何引進，打算增加哪些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進度安排。4. 質(zhì)量：如何降低出錯率、減少設(shè)計變更，質(zhì)量如何改良，一次交檢合格率要到達什么水平，質(zhì)量體系建設(shè)的推進等。5. 采購：種類，價格變動，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時交貨，平安庫存量多少，如何降低材料本錢，是否有取代品，如何節(jié)省材料運輸本錢，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人員如何標準，訓(xùn)練，采購部門的組