豐田的人力資源管理與企業(yè)文化透析(doc 6頁)

1、豐田的人力資源管理與企業(yè)文化透析 企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容-價(jià)值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成立業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真實(shí)樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。以下讓我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的案例。 豐田汽車公司企業(yè)文化 日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用

2、汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。營業(yè)收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產(chǎn)達(dá)1200董億美元。 企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培

3、養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。 在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來?！必S田教育的是本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。 非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素

4、。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。 非正式的各種活動(dòng)前以下幾方面： （1）公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。（2）個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)?！肮緝?nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過參加這些聚會(huì)，既開展了社交活動(dòng)，又有了互相談?wù)摰臋C(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都

5、有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會(huì)員進(jìn)行交流的場所。 個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領(lǐng)

6、導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度，這是對(duì)工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。 另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每日輪流給新職工的家寄信。新員工進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問題。這個(gè)問題不是單純的福利保健活動(dòng)，而是要作為企業(yè)長遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問題對(duì)待，他們正為開展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而

7、，公司不斷地進(jìn)行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。 企業(yè)文化與人力資源管理的契合 從豐田公司的做法中，我國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)： 首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。在招聘面試

8、過程中，選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。 其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。 再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。 最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上