三三制勝任力素質(zhì)模型

1、三三制勝任力素質(zhì)模型每年年末歲初，作為人力資源管理咨詢專業(yè)顧問，總是接到很多客戶關于如何開展人員招聘的咨詢，如浙江某大型休閑家具集團公司人力資源部總監(jiān)文總就向我講述了他們公司的招聘狀況，希望能為他的招聘測評體系的打造支支招，該集團公司主要從事休閑家具的外貿(mào)出口業(yè)務，06-07生產(chǎn)年度集團在歐洲的銷售額5億美金，07-08生產(chǎn)年度預計訂單增長到8億美金。該公司業(yè)務人員有70多人，但公司業(yè)務人員的流動比較頻繁，人員流動率甚至高達45%，二年以上的業(yè)務員不到10人，面對人員的高流失率，人力資源部又無法招聘時找到合適的人才，無法組建在企業(yè)內(nèi)部組建高績效的的營銷團隊，經(jīng)與文總進一步溝通和探討，該招聘體系

2、的打造問題，究其根源主要集中于： 如何選取營銷類人員的勝任能力素質(zhì)指標？ 如何建立招聘選擇的標準，才能減少流失率，提高人員績效？ 如何測試應聘者的勝任能力素質(zhì)？ 在現(xiàn)代企業(yè)運營中，銷售是企業(yè)的龍頭，銷售人才是企業(yè)的收入的保證，也是企業(yè)的第一資源，這已為眾多的企業(yè)管理者所達成的共識；同時業(yè)績更是企業(yè)的命脈，“有業(yè)績能治百病，沒有業(yè)績百病叢生”這句話就是最真實的寫照。要想業(yè)績好，就必須有一支優(yōu)秀的營銷隊伍，而要建立一支在市場上無堅不摧、所向披靡的營銷團隊，關鍵是在于找到合適的人才，因為“好的開始是成功的一半”；然后再給予適當?shù)呐嘤柌⑵浒才诺胶线m的工作崗位。因此，招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，如何

3、提煉營銷人員的核心勝任素質(zhì)能力？如何建立營銷人員招聘甑選的標準？如何甑選適合企業(yè)的營銷人員？ 因此，只有通過建立勝任能力素質(zhì)模型，才能有效解決以上問題。勝任能力素質(zhì)模型是一種有效的人力資源管理基礎工具，被廣泛應用到招聘、培訓、人才梯隊建設、后備領導干部選拔、職業(yè)生涯規(guī)劃等相關人力資源系統(tǒng)模塊。 一、勝任能力素質(zhì)模型的起源 勝任能力（Competency）的研究始于20世紀60年代后期。直到1973年，心理學家麥克利蘭（McClelland）在美國心理學家雜志上發(fā)表文章測量勝任特征而非智力認為，組織在人員的選聘和甄選中采用傳統(tǒng)的智力測驗、性向測驗、學校的學術測驗及等級分數(shù)等手段，不能預測其從事復

4、雜工作和高層次職位工作的績效，或在生活中是否能取得成功，同時對某些特定人群還存在不公平性。于是他從相關人員調(diào)查的第一手材料直接發(fā)掘出真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，后來就被定義為勝任能力。美國心理學家斯班瑟在1993年給出了一個較完整的定義，即勝任能力素質(zhì)模型是指能和參照效標（優(yōu)秀的績效或合格績效）有因果關系的個體的深層次特征。 勝任能力素質(zhì)模型是指在組織中成功擔當某一職位(角色)所需的知識、技能及個性特質(zhì)的集合。它能將某一工作(或組織、文化)中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開個人的潛在的、深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測

5、量或計數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的個體特征。如果在人力資源管理各個環(huán)節(jié)引入勝任能力素質(zhì)模型的支持，可以使組織有統(tǒng)一、明確的人力資源管理標準，并使得組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和員工的能力結(jié)合起來。 勝任能力素質(zhì)模型通常由以下四個重要部分組成，第一是素質(zhì)指標名稱，對提取的素質(zhì)進行概念性名稱定義，如成就感欲望、積極主動性、信息收集度、人際關系理解、以客戶為中心、影響力、組織理解力、人際關系、指揮力、團隊協(xié)作、團隊領導力、分析力、責任心、學習創(chuàng)新、控制力等，素質(zhì)指標名稱的提取，可以參照勝任素質(zhì)特征詞典，通用勝任素質(zhì)特征分級詞典在許多文獻資料中均可查到；第二是勝任素質(zhì)定義，對提取的勝任素質(zhì)進行界定，如

6、領導能力，勝任素質(zhì)的定義是“擔任團隊領導、帶領團隊完成團隊目標的能力”；第三是行為表現(xiàn)，是指勝任素質(zhì)有哪些行為上的表現(xiàn)，如“設立目標”的行為變現(xiàn)是“根據(jù)公司目標給下屬部門設立明確的部門目標，并指導將部門目標分解到各個下屬”； 第四是效樣刻度：對不同等級的素質(zhì)進行效樣刻度的描述，各個研究者分類的標準是不相同的，如我們對某些勝任能力素質(zhì)按以下簡單方案分層，“了解：表示只知道所列知識的一部分或只知道一些大綱性的知識；掌握：表示知道所列知識的大部分或全部，并對其中的主要細節(jié)有較好的把握，能加以運用；精通：表示知道所列知識的幾乎全部內(nèi)容，并對其中的幾乎所有細節(jié)了如指掌，能透徹理解這些知識并熟練、有效地加

7、以運用。 二、建立勝任能力素質(zhì)模型 國內(nèi)對于營銷人員的能力素質(zhì)的研究也比較多，建立勝任能力素質(zhì)模型的方法主要有歸納法、演繹法、限定選項法三種，以上三種方法在使用上各有利弊。 表一 各種人才素質(zhì)模型建立方法的對比 在該休閑家具企業(yè)實際建立勝任能力模型時，工作人員在各種方法之間的使用上，并不是孤立使用的，在建立勝任能力模型過程中，主要結(jié)合了"歸納法"和"演繹法"的優(yōu)點，采用"綜合法"兼顧了兩者的優(yōu)點。對該休閑家具企業(yè)的勝任能力模型的研究，貫徹始終的是具體問題的呈現(xiàn)，采取什么辦法來解決和解決的結(jié)果等思維演繹過程來開展建模。 通過對該休閑家具

8、企業(yè)進行研究，得出該公司營銷人員的勝任能力模型由以下能力素質(zhì)有：成就導向、培養(yǎng)人才、自信、服務精神、收集信息、合作精神、影響能力、靈活性、人際理解、關系建立、演繹思維、專業(yè)知識技能。 三、勝任能力素質(zhì)模型構(gòu)造結(jié)構(gòu)化面試體系的流程 結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)點就在于求職者能及時回答面試考官所提出的各種問題，面試考官基于勝任能力模型的考評標準對應聘者進行量化評價。結(jié)構(gòu)化面試主要分為行為面試和情景面試兩種。行為面試由一套標準的問題組成，要求求職者回答過去如何處理那些未來很可能發(fā)生的工作情形，對這些問題的回答就涉及了一個或幾個所需的勝任能力素質(zhì)。如想考核求職者的“人際交往、溝通能力、關系建立”等，可以問“假設在一

9、個集體中，你被領導特別偏愛，在評優(yōu)、獎勵方面常常得到優(yōu)待。但是，這一情況引起集體里其他人的不滿并疏遠你。面對這一情況，你會怎么處理？”相比之下，情景面試設置了假設的，未來導向的問題，這些情形就是個體在未來的崗位上有可能要處理的。對這兩者，面試的內(nèi)容和評價的過程都必須是結(jié)構(gòu)化，才能保證它的信度和效度，求職者的回答要跟事先定好的標桿進行比較，才能讓聘用者做出有效的和可信的判斷。 為了提高面試在招聘過程中的效率和可信度，筆者特意為該公司建立了“三三法”的招聘面試流程?！叭ā痹谕鈬呀?jīng)被使用了很長時間，經(jīng)過了招聘實踐的檢驗，被美洲、歐洲甚至香港等地的公司作為招聘的重要面試工具?！叭ā泵嬖嚪椒ㄊ?/p>

10、一種系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化的招聘面談方法，這種方法確有助于他們加強其對求職者勝任能力素質(zhì)的了解與評核，使面試考官在甑選求職者過程中更易作出量化的決定。所謂“三三法”，即在招聘面試過程中，面試官基于不同的面試目的，每次選取不少于3個候選人，對這些面試者設置不少于3個不同的面試環(huán)境，在3個不同的時間里，對面試者提問不少于3次，以便于對求職者進行有效的甄選。通過對面試者采取三次、三種不同的結(jié)構(gòu)化面試，能更透徹的了解面試者的各種特質(zhì)和情況，使企業(yè)選到適合自己的人才，達到人員招聘的目的，提高招聘效果。 四、基于勝任能力素質(zhì)模型的“三三法”行為事件面談 1、第一次面談 一般來說，“三三法”第一次面談的目的是了解面

11、談對象，根據(jù)預先設計的勝任能力模型因素問答題，來收集足夠的資料，對求職者進行初步打分，以便決定是否繼續(xù)進行第二次面談。“三三法”第一次面談需要營造良好、輕松的面試氛圍，保證在面試的過程中不受外界的干擾。在面試過程中，鼓勵求職者多說話，并給予求職者充足的時間思考，提問盡量簡單明了，提出的問題偏向于開放式的提問，如多問些“你為什么這樣做”，“你是如何做的？”等。面試考官不要試圖去“引導”求職者去“判斷”是非，要詢問面試者一些與工作有關的問題，盡可能用同樣的問題問每一個對象，以便于對不同的面試者做出標桿比較，達到評價結(jié)果量化和排序的效果。 “三三法”第一次面談的主要步驟： 表二 “三三法”第一次面談

12、的主要步驟2、第二次面談 "三三法"第二次面談的目的是.讓有意向的面試者堅定加入本公司的決心;進一步檢驗面試者的勝任能力素質(zhì)模型。第二次面談的主要內(nèi)容采用FAB模式（如下表），通過這種模式來選擇成功率高或具有成功特質(zhì)的面試者，同時幫助剔除一些幾乎沒有任何成功機會的面試者，而且可以讓面試者堅定從業(yè)的信心。這個模式在面試的過程中屬于"拉"的動作。 作為休閑家具公司每天面對的群體是國外的客戶，在營銷人員從業(yè)時需要面對時差和長期出差的工作，因此，對于營銷人員的主要挑戰(zhàn)是如何在艱苦的工作條件下應對工作。在營銷人員的面試過程中，人力資源部需要制訂和運用招聘面試的流程

13、和科學的斟選方法來作出一些正確的選擇，以使一些優(yōu)秀的營銷人才加盟公司。但在同時，求職者也在考慮公司或團隊是否能為他提供事業(yè)機會而作抉擇。因此，需要根據(jù)營銷人員的勝任能力素質(zhì)模型的特質(zhì)因素，設計出一套測試問卷，來選擇具有"成功特質(zhì)"的業(yè)務員。以問題敏感度為例，根據(jù)問題敏感度的行為描述，設定測試問卷如下表4，要求測試者在規(guī)定時間內(nèi)完成一定數(shù)量的選擇題目。 3、第三次面談 "三三法"第三次面談的目的是經(jīng)過第一次第二次的面談及測試后，第三次的面談主要是利用測試結(jié)果對一些比較理想的求職者采取的有針對性的面談，重點在加強求職者的信心及確保其加入后不易流失，并進一步為

14、將來進行有針對性的培訓提供客觀性依據(jù)。 在以上"三三法"的整個結(jié)構(gòu)化面試流程設計過程中，以各個勝任能力為基礎，將勝任特征的識別方法與在招聘中面試的應用連接起來，形成一個非常系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化的整體，將營銷人員的勝任能力素質(zhì)模型融于招聘的核心環(huán)節(jié)中，提高了營銷人員甄選和長期留存的成功率。第三章 職務分析、職務說明書及能力素質(zhì)模型引例案例一 A公司是山東一家大型制藥上市公司。該公司2003年高薪招聘80名本科以上技術管理型人才。招聘時人力資源總監(jiān)許諾為他們提供良好的工作環(huán)境、優(yōu)越的工作條件及具有挑戰(zhàn)性的薪水。然而不到一年，各類問題接踵而來：有人抱怨專業(yè)不對口；有人抱怨自己

15、的才能遠遠超過崗位工作的要求；有人抱怨工作中學不到新知識，等等。不滿情緒和換崗要求搞得HR經(jīng)理焦頭爛額，事情最后也反映到了老總。公司尚未采取有效辦法，一年過去了，30多人離開了公司。診斷分析：工作環(huán)境、工作條件和具有挑戰(zhàn)性的薪水并不是促使員工安心工作的唯一保證。A公司可能在以下三個方面出現(xiàn)了問題：1. 招聘時沒有進行以職務分析為基礎的人才測試，僅僅注重學歷要求和技術背景；2. 安排工作時未充分考慮任職者的現(xiàn)實能力和崗位要求；3. 工作過程中沒有實施以職務分析為基礎的培訓和績效評估。案例二：小張和小王是大學的同班同學，二人從財經(jīng)學院畢業(yè)后被分配一家國營化工廠的財務部

16、，小張做成本會計，小王做出納，老板給的工資也一樣。二年過后，小張?zhí)岢鰜砉ぷ鞯膲毫ω熑涡倪h遠大于小王，兩人的工資應該不同。但老板說你們二人是同班同學，小王工作也很努力，給你加工資，小王會有意見的。小張爭取未果，不多久，小張辭職了。診斷分析： 一個組織有很多職位，每個職位都在為組織的發(fā)展做貢獻，但每個崗位的貢獻是不一樣的。B企業(yè)可能在以下三個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題：1. 沒有進行崗位的任職資格分析，出納崗位有大材小用之嫌；2. 薪酬制度未能按照以職務說明書為基礎的崗位評價分析，未能真正體現(xiàn)各崗位的真正價值，付出與所得不匹配。3. 沒有評價工作績效的統(tǒng)一標準。通過前一章節(jié)對流程管

17、理工作的闡述,為其它管理內(nèi)容的實施創(chuàng)造了很好的條件。職位來自于流程和組織結(jié)構(gòu)的交集，也就是說流程會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及職位設制產(chǎn)生影響，當然組織結(jié)構(gòu)的變化也會反作用于流程。因此流程是職位產(chǎn)生的來源之一，做好流程管理工作為職務分析打好了基礎。本章將要帶領讀者討論人力資源管理的最基礎工作之一，也是本書4P之二的職務分析及其成果職務說明書。職務分析及職務說明書的重要性和基礎性在本章引例的案例中有很深的體現(xiàn)，我們知道東方的文化受儒家文化的影響，往往是陰性的文化，模糊柔性的文化，講人情的文化，這也是許多中國企業(yè)存在職責不清，責權(quán)利不明，出現(xiàn)問題相互推委等現(xiàn)象的土壤，而西方的文化則是剛性或者說是陽性的文化，

18、講競爭的文化，講法制的文化，通過職務分析有助于企業(yè)理清崗位，明確各崗位的職責，是企業(yè)管理的最基礎的工作之一。這里首先對一種觀點作一下說明，有種觀點說：在內(nèi)外環(huán)境快速變化的今天，許多企業(yè)由于經(jīng)常性的變化組織結(jié)構(gòu)，使得職務分析及職務說明書常常落后于企業(yè)管理的變化，其作用受到質(zhì)疑，取而代之的是以人為中心的能力素質(zhì)模型等較為新興的人力資源管理理念。但是我們認為務分析及其成果職務說明書完全適合中國當前的企業(yè)管理及環(huán)境，由于目前中國大部分企業(yè)在管理上往往相對于國際上先進企業(yè)的管理有很大差距，企業(yè)的規(guī)范化管理尚未完成，員工的素質(zhì)有待進一步的提高，并且許多企業(yè)還是屬于勞動密集型。職務分析及職務說明書仍是人力資

19、源管理最基礎的工作之一，具有普遍適用性。當然能力素質(zhì)模型也是基礎工作之一，對于高科技的公司也可以嘗試應用。為適應中國企業(yè)的實際情況，并保持相對的先進性，根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗使本章的職務分析結(jié)合了能力素質(zhì)的要求，對能力素質(zhì)模型作了一定深度的講解，使其更具有實用性和適宜性。第一節(jié) 職務分析基本原理概述及應用所謂職務分析：就是通過一系列科學的方法，明確職位的工作內(nèi)容和職位對員工的素質(zhì)要求，是人力資源管理的基礎工作。通過職務分析，可以整理出一份完整、詳細而有系統(tǒng)的工作資料，對于人力資源管理的科學化、制度化、正規(guī)化具有極其重要的作用。許多人力資源經(jīng)理常常碰到如下問題： 招聘不到合適的人才？

20、60;獵頭好不容易幫助挖來了一名高手，又不知放在什么崗位？ 為什么培訓這么難，花錢花時間花精力，大家還不滿意？ 我已被績效考核搞得焦頭爛額！ 員工對工資的分配有很大的意見，中國人“不患寡而患不公?！逼鋵嵾@些問題可常常歸于沒有科學進行職務分析工作或其應用未到位的問題。1.1職務分析在人力資源管理中的應用 職務分析是人力資源管理的基礎性工作，其作用如下：1) 有利于制定正確的人力資源規(guī)劃：科學預測組織發(fā)展所需人力資源的數(shù)量、質(zhì)量，滿足組織發(fā)展人力需求。2) 有利于組織的甄選錄用：根據(jù)崗位任職資格，為組織招聘到合格的人選。3) 有利于崗位的

21、調(diào)配：將合適的人放在合適的崗位上，人盡其材，物盡其用。4) 有利于員工的培訓發(fā)展：按崗位要求設計培訓課程。5) 員工的職業(yè)生涯規(guī)劃：使員工了解更高崗位素質(zhì)要求，制定出適合自身發(fā)展的職業(yè)生涯發(fā)展道路。6) 有利于進行績效評估：職務分析的結(jié)果為主管人員提供了評定員工工作業(yè)績的客觀標準，在對員工進行績效評估時能做到客觀公正。7) 有利于進行有效的薪酬管理：職務分析是進行薪酬管理的基礎。根據(jù)職務分析的結(jié)果，確定每個崗位在組織中的相對價值，合理確定員工的薪酬。8) 有利于改進、完善組織安全健康工作：依據(jù)職務分析對工作環(huán)境的分析結(jié)果，可以預先發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生危

22、險的工作場所或設施，并可針對潛在危險采取適當預防措施，消除或減少職務傷害和職業(yè)病的發(fā)生，搞好組織的職業(yè)安全，衛(wèi)生保健工作。1.2何時進行職務分析對于職務分析的工作可在如下情況下進行：1) 新成立的公司許多職位還是空缺，通過企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展需求制定一個粗略的職務分析，提供職位職責和任職資格以便與招聘需要。更為詳細的職務分析可以在企業(yè)穩(wěn)定運行一段時間后執(zhí)行。2) 職位有變動職位變動一般包括職責變更、職位信息的輸入或輸出變更、任職資格要求變更等等。在職位變更時，應及時進行職務分析，以保證職務分析成果信息的有效性和準確性。3) 沒有職務分析企業(yè)企業(yè)已經(jīng)存在了很長時間，

23、發(fā)現(xiàn)薪酬、績效考核、招聘等諸多方面理不出頭緒，這時就應該考慮從職務分析來切入工作。1. 3職務分析的方法職務分析可采用如下方法：1.4職位分析的具體內(nèi)容一般包括:1) 基本信息：包括姓名，所在部門和崗位，學歷，所學專業(yè)，進入公司時間等信息；2) 崗位工作概要：簡潔準確的文字描述本崗位的工作范圍和內(nèi)容；3) 崗位使命：用一句簡潔的話來表達本崗位的使命；4) 工作職責分析：職責內(nèi)容，職位責任大小、重要程度， 對公司貢獻；5) 失誤的影響：如果發(fā)生失誤，對公司的影響大??；6) 工作的重要性：本職位工作的重要程度；7) 工作創(chuàng)新性：

24、本職位是否需用創(chuàng)造性；8) 領導風格：上級對本職位的關心度；9) 內(nèi)外溝通：本職位需要的內(nèi)外溝通的技巧；10) 監(jiān)督：本職位是否需要監(jiān)督及管理監(jiān)督跨度；11) 工作的獨立性：本職位的獨立性；12) 職位任職資格：該職位所要求的知識、技能、經(jīng)驗、心理素質(zhì)、身體狀況等等的要求。13) 職位關系：與其他崗位上下左右的關系進行分析。14) 勞動強度及環(huán)境分析：關注企業(yè)及員工安全健康衛(wèi)生。職位分析是人力資源管理的基礎工作，并為職位的價值分析提供有價值的信息。第二節(jié)能力素質(zhì)模型近幾年來，員工的能力素質(zhì)研究越來越受到重視，以適應人力資源管

25、理新趨勢。能力素質(zhì)模型，也稱員工素質(zhì)模型，就是對員工核心能力進行不同層次的定義以及相應層次的行為描述，確定關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。國內(nèi)有的將其譯為素質(zhì)模型、勝任能力模型。企業(yè)在市場中要有自己的核心競爭力，這是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎。而要實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，員工同樣需要具有相應的核心能力。核心能力是可觀察的知識、技能、品質(zhì)與為組織創(chuàng)造競爭力的行為的總合。目前國內(nèi)研究人員主要采用探索性研究思路，針對高級管理人員，在廣泛問卷調(diào)查、訪談的基礎上，通過分析，提煉出幾大勝任能力，并構(gòu)建相關模型。一個完整的勝任力模型應該是通過行為事件訪談法（BEI）或其他方法，比較每一類崗位優(yōu)秀

26、表現(xiàn)者和普通表現(xiàn)者之間的行為特征，進行編碼分析，找出造成兩組對象產(chǎn)生差距的最有影響力的行為特征，確定為該類崗位的勝任力，這一工作需要耗費大量人力、時間和金錢，周期很長，成本較高。因此有一些企業(yè)為了盡快建立起勝任力模型，往往采取替代方式，例如專家小組與員工座談確定勝任力模型、由專家對預先設定的勝任力進行排序并選取最適合本企業(yè)的若干勝任力，甚至將其他企業(yè)的勝任力模型進行簡單修正之后作為本企業(yè)的勝任力模型，這些替代方式影響了勝任力模型的效果。一個有效的勝任力模型必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力和價值觀緊密相連，它必須支持企業(yè)達到預設的目標，而不是單純總結(jié)過去的成功經(jīng)驗。因此，在建立勝任力模型時，應重

27、點確定并延伸能反映對企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標至關重要的領導者及其他員工的具體行為的勝任力特征。能力素質(zhì)的冰山模型（見圖3-2-1）中員工表象的行為、知識、技能僅是員工素質(zhì)中很小的部分，而潛在的價值觀、態(tài)度、自我形象、內(nèi)驅(qū)力占到了大部分，因此評價一個員工的素質(zhì)應該考慮綜合因素。行為：外在的行動和表現(xiàn)。知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握。價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷。自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認同。個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征。內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導和決定一個人的外在行動。2.1員工能力素質(zhì)模型如何構(gòu)建基于公司戰(zhàn)略與核心競爭優(yōu)勢的

28、能力素質(zhì)模型：首先，明確公司的戰(zhàn)略目標、價值觀及核心競爭因素；從公司的價值觀、使命及核心競爭因素歸納員工的核心能力素質(zhì)。其次，從公司的業(yè)務及各崗位群的職責出發(fā)，設計各崗位群所需的序列通用勝任能力；從各崗位的職責和業(yè)績優(yōu)劣者的表現(xiàn)出發(fā)，設計各崗位層級的序列專業(yè)能力。第三，分析全員核心勝任能力、序列通用勝任能力和序列專業(yè)勝任能力，設計每個能力的主要行為表現(xiàn)指標。第四，根據(jù)專家數(shù)據(jù)庫和BEI中的記錄，分析設計勝任能力的各級行為表現(xiàn)；第五，驗證并應用勝任能力模型。抽象和復雜的能力素質(zhì)模型讓一般企業(yè)望而卻步，為了增加能力素質(zhì)模型在企業(yè)的可操作性和推廣，本節(jié)向大家介紹一種應用較廣并相對可以理解和操作的模型

29、，雖然其作用和價值受到一定的影響，只要企業(yè)在應用中依實際情況作相應的修正仍能起到很大的作用。 2.2.1能力素質(zhì)模型（知識） 知識指人們在工作實踐中所獲得的認識和經(jīng)驗的總和。我們認為一個優(yōu)秀的A公司的員工，至少應掌握以下四個類別的知識：基本知識、公司知識、專業(yè)知識（營銷知識、人力資源知識、財務知識、法律知識、生產(chǎn)知識、專業(yè)技術知識、質(zhì)量管理知識、環(huán)境管理知識、專業(yè)外語知識、計算機及信息系統(tǒng)知識）、經(jīng)驗。1) 基本知識：按學歷分初中、高中（包括中專和中技）、大專、本科、碩士、博士。2) 公司知識：包括行業(yè)知識、產(chǎn)品知識、公司文化（發(fā)展歷史、理念價值觀等）、

30、組織結(jié)構(gòu)、基本規(guī)章制度和流程等。 3) 專業(yè)知識：包括戰(zhàn)略知識、營銷知識、財務知識、人力資源知識、生產(chǎn)管理知識、專業(yè)技術知識、質(zhì)量管理知識、環(huán)境管理知識、法律知識、計算機及信息系統(tǒng)知識、專業(yè)外語知識。（A）戰(zhàn)略知識（B）營銷知識：包括A類：營銷心理學、公共關系學、客戶關系管理（ CRM）、營銷通路管理、價格管理、終端管理；B類：預測與調(diào)研、營銷信息管理、市場策劃、品牌管理、廣告學；C類：推銷與銷售技巧；D類：國際貿(mào)易；E類：競爭情報知識。（D）財務知識：包括A類：會計學原理、統(tǒng)計學原理，稅收；B類：工業(yè)企業(yè)財務管理、工業(yè)企業(yè)會計、會計電算化；C類：管理會計、成本會計；D類：

31、審計學；E類：金融證券、投融資管理。（F）生產(chǎn)管理知識：包括：A類：生產(chǎn)安全、相關生產(chǎn)流程；B類：生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)調(diào)度；C類：現(xiàn)場管理、生產(chǎn)工藝流程；D類：生產(chǎn)成本控制（生產(chǎn)效率、人員利用率）；E類：工藝設備管理；F類：供應鏈管理。（H）質(zhì)量管理知識：包括A類：ISO9000管理；B類：全面質(zhì)量管理；C類：概率論與數(shù)理統(tǒng)計；D類：計量與檢驗；E類：質(zhì)量信息管理；F類：可靠性知識。3) 工作經(jīng)驗：指從事本崗位工作必須具備的在專業(yè)工作時間中積累的知識和能力?？赏ㄟ^經(jīng)驗證據(jù)說明。經(jīng)驗證據(jù)是指從事過該崗位或在該行業(yè)從事過該項工作的證明很工作績效成果。（1）崗位經(jīng)驗（從事過與本崗位職責要求相近的工作年限）

32、（2）行業(yè)經(jīng)驗（從事過與本公司同行業(yè)的工作年限）能力素質(zhì)模型：設計崗位任職資格 上海佐佳企業(yè)管理咨詢首席管理顧問秦楊勇傳統(tǒng)的崗位任職資格設計基本是依賴崗位直接上級主觀判斷，由此所帶來的問題是：崗位的任職資格缺乏系統(tǒng)性，對于崗位任職資格要求的設計往往依賴于該崗位上級個人的經(jīng)驗；同時這種方式還使得設計出來的崗位任職資格與企業(yè)戰(zhàn)略要求相脫節(jié)，無法企業(yè)戰(zhàn)略核心能力的要求；再次，這種方式往往只注重一些顯性的崗位任職要求（例如；學歷、專業(yè)、職業(yè)技能、經(jīng)驗等）而忽略了更加重要的隱性任職要求（如動機、特質(zhì)、自我概念、社會角色定位等）。將員工能力素質(zhì)模型技術運用于崗位任職資格設計，有效地規(guī)避了上述問題的存在。能

33、力素質(zhì)模型實際上是支持你公司戰(zhàn)略核心能力培育的，員工的能力素質(zhì)要求的標桿，它由知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)三大要求構(gòu)成。按照能力素質(zhì)模型冰山理論，知識與技能屬于顯性的能力素質(zhì)要求，而職業(yè)素養(yǎng)則屬于隱性的能力素質(zhì)要求。能力素質(zhì)模型技術的運用能確保崗位任職資格，合理地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略核心能力的要求；明確了決定崗位任職者更加重要的隱性的任職要求職業(yè)素養(yǎng)；避免了依賴崗位上級主觀經(jīng)驗判斷崗位任職要求的弊端，極大地擴充了崗位任職資格各要素在深度與廣度上的要求。第一部分任職資格架構(gòu)詳解佐佳顧問（ zuojiaco ）將崗位的任職資格分為：教育水平、知識、經(jīng)驗、技能、職業(yè)素養(yǎng)、其它外顯特征等主要的六大要素，其中知識、經(jīng)驗

34、、職業(yè)素養(yǎng)由是能力素質(zhì)模型的重要內(nèi)容。換而言之，能力素質(zhì)模型是崗位任職資格的最主要構(gòu)成之一。本文首發(fā)于職業(yè)經(jīng)理人|boraid|87應當指出的是，崗位任職資格的六個部分應當可以看成模板而不是緊身衣，在進行崗位任職資格體系設計的時候，我們還可以對六個組成部分進行適度調(diào)整。佐佳顧問的任職資格架構(gòu)的六大組成部分還可以進一步進行細分，結(jié)構(gòu)如下圖所示：在這里需要特別強調(diào)的是，任職資格架構(gòu)六個要素中的知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)又屬于能力素質(zhì)模型的范疇。換句話說：崗位的任職資格很重要的三個部分（知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)）直接來源于員工的能力素質(zhì)。一、 教育水平教育水平可以進一步進行細分，可分為學歷（教育層次

35、）和專業(yè)（教育范圍），任職資格架構(gòu)的設計中，學歷和專業(yè)可以和國家大中專院校的教育層次與專業(yè)相對應：二、知識：知識既是任職資格架構(gòu)的內(nèi)容也是能力素質(zhì)模型的內(nèi)容，也就是說在設計崗位任職資格之前，進行能力素質(zhì)模型建模時，你就應當明確了你公司所有建模對象（目標崗位）應當掌握的知識。知識可分為專業(yè)知識和共用知識兩大類別，所謂專業(yè)知識是指屬于特定崗位序列應當掌握的知識，如技術序列的專業(yè)技術知識；所謂共用知識可以進一步分為兩類：一是可遷移知識，二是公司共用知識?？蛇w移知識是指若干個職位序列都需要掌握的知識，公司共用知識幾乎是企業(yè)所有職位都需要掌握的知識，如公司發(fā)展史。對一個崗位的知識要求可以分為廣度和深度兩

36、個方面來考慮，所謂的廣度是該崗位的知識應當包含哪些內(nèi)容？例如一個銷售部的經(jīng)理是否僅僅具備了產(chǎn)品和銷售管理的知識就足夠了，還是需要懂得人力資源、戰(zhàn)略管理、財務管理、生產(chǎn)運營等方面的知識？所謂深度是指該崗位在各知識上要求掌握的深度是怎樣的？是十分精通？還是一般了解？例如一個銷售部的經(jīng)理產(chǎn)品和銷售管理的知識要求十分精通，而對人力資源、財務管理、生產(chǎn)運營等方面的知識只要求了解。二、技能和知識一樣，技能既是任職資格架構(gòu)的內(nèi)容也是能力素質(zhì)模型的內(nèi)容，對一個崗位的技能要求同樣可以分為廣度和深度兩個方面來考慮。技能從類別上劃分可以分為核心技能和專業(yè)技能兩大類別。所謂核心技能是指適應于幾乎企業(yè)所有崗位的技能要求

37、；而專業(yè)技能則指適應于特定崗位序列的專屬技能，如市場信息捕捉與反饋、業(yè)務談判等技能是屬于市場營銷職位序列的專項技能。三、經(jīng)驗經(jīng)驗也是崗位任職資格的一個非常重要的構(gòu)成內(nèi)容，與知識、技能所不同的是能力素質(zhì)模型理論并沒有把經(jīng)驗納入到其架構(gòu)之中。經(jīng)驗可以進一步分為行業(yè)經(jīng)驗、相關工作經(jīng)驗、項目經(jīng)驗、成就經(jīng)驗、企業(yè)類別從業(yè)經(jīng)驗、培訓經(jīng)驗等等。所謂的行業(yè)經(jīng)驗是指該崗位對任職者在行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗上的要求，例如一些IT企業(yè)招聘IT銷售工程師對IT行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗有最低的限制；相關工作經(jīng)驗是指相類似的崗位工作經(jīng)驗，例如IT企業(yè)招聘IT銷售工程師對IT行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗有最低的限制外，還要求必須從事過市場營銷的工作經(jīng)歷；項目經(jīng)驗

38、是針對一些特殊職位而設置的，例如對高級工藝工程師要求其必須有過相應工藝研發(fā)項目的主導經(jīng)驗；成就經(jīng)驗是指該職位的要求必須取得過一些成就，例如對首席工程師要求必須有過得到全球行業(yè)公認的研究成果的成就經(jīng)驗；企業(yè)類別經(jīng)驗是指一些企業(yè)對特定的類別企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，例如軍工企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，或外資企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗等等；培訓經(jīng)驗是指必須接受過某某類別的培訓后才能上崗等等。四、職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)既是任職資格架構(gòu)的內(nèi)容也是能力素質(zhì)模型的內(nèi)容，它是崗位任職資格或能力素質(zhì)模型架構(gòu)中最為隱性的部分。根據(jù)能力素質(zhì)模型冰山理論， 在決定崗位任職者個人績效的各因素中，職業(yè)素養(yǎng)往往比知識和技能更加重要，因為它隱藏在冰山下面更難以被挖掘、更難以通過后天的改造實現(xiàn)改變。我們是按照心理學家麥克利蘭的觀點對職業(yè)素養(yǎng)進行分類，職業(yè)素