2022年安全管理資產管理公司績效管理辦法.doc

1、此材料由網絡搜集而來，如有侵權請告知上傳者立即刪除。材料共分享，我們負責傳遞知識。平安治理資產治理公司績效治理方法 第一章   總 則第一條  為建立與完善公司的績效治理體系，加強公司運營業(yè)績與員工業(yè)績的有效聯(lián)合，客觀、公正地評價公司員工的工作成效、才能和素養(yǎng)，充分調發(fā)動工的積極性和制造性，提高公司的核心競爭力與可持續(xù)開展才能，提升員工治理的市場化水平，結合公司實際情況，制定本方法。第二條  績效治理是依照公司開展目的和核心價值理念，依照一定的程序與方法，對組織和員工的工作業(yè)績與奉獻進展科學評估和有效治理的循環(huán)往復的過程。第三條  績效治理的目

2、的是：（一）通過績效治理系統(tǒng)施行目的治理，確保公司整體目的的實現(xiàn)，提高公司在市場競爭中的核心競爭才能和整體運作才能。（二）通過績效治理提高員工的工作績效與工作勝任才能，培養(yǎng)和建立一支習慣企業(yè)開展戰(zhàn)略需要的高素養(yǎng)專業(yè)人才隊伍。（三）通過績效治理系統(tǒng)的施行為公司進展員工的獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職治理以及培訓開展提供充分、可信的依照，為員工隊伍實現(xiàn)能上能下、能進能出的良性開展奠定堅實的根底。（四）通過績效治理過程促進治理者與下屬之間的充分交流，構成開放、積極的溝通環(huán)境，促進工作業(yè)績的改良和提高，加強企業(yè)的競爭力和凝聚力。第四條  績效治理的原則為：（一）目的實現(xiàn)原則。通過績效治理體系，

3、層層分解公司目的，推進公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)，使股東利益、公司利益和員工利益構成統(tǒng)一的共同體。（二）公開透明原則。建立明晰的業(yè)績指標門檻值和挑戰(zhàn)值，構成公開、公平的業(yè)績審核、評價及反應機制。（三）層層負責原則。明確績效治理的責任主體，采取層層負責制，治理者對下屬的績效計劃、輔導、評估等工作負責。（四）持續(xù)溝通原則。治理者和下屬共同制定目的，定期回憶目的實現(xiàn)的情況，提供及時的反應、輔導及協(xié)助。（五）績效導向原則。以績效結果為導向，明晰地將業(yè)績表現(xiàn)與鼓勵機制相結合，確信高績效者，警示低績效者，淘汰績效不合格者。第五條  績效治理的流程為：制定績效計劃、績效輔導及監(jiān)控、施行績效考核和績效結果運

4、用。第六條  公司成立績效治理領導小組，負責領導和監(jiān)視公司績效治理工作。第七條  本方法適用于公司全體正式員工。第二章 制定績效計劃第八條  制定績效計劃是治理者與下屬在充分溝通和協(xié)商的根底上共同確立績效目的的過程。通過績效計劃的制定，一方面有助于貫徹公司年度運營計劃或部門績效任務，為員工提供工作指引；另一方面能夠為個人績效考核提供依照。第九條  績效計劃的主要內容包括主要工作任務、關鍵業(yè)績指標、指標權重、考核者以及考核應到達的績效標準等。第十條  制定績效計劃應遵照的步驟為：（一）安排下屬制訂或重審崗位說明書（附件一），向其傳達與之有關的公司

5、或部門年度工作計劃和相應的公司或部門績效考核指標；（二）由治理者和下屬依照員工崗位說明書及公司或部門工作計劃當面討論并共同確定部門或員工本年度主要工作任務（KRA）、關鍵業(yè)績指標（KPI）、指標權重以及考核標準；（三）公司治理層的年度績效計劃由董事會依照公司年度工作任務做出統(tǒng)一安排；各部門主要負責人的績效計劃在分管領導認可的根底上，由公司績效治理領導小組進展必要的調整和確認；部門主要負責人以下員工的績效計劃由部門主要負責人依照部門總體績效計劃確定。員工績效計劃假如需要修正，各級治理者須與下屬在充分溝通的根底上進展修正，并由雙方最終確認。第十一條  關鍵業(yè)績指標（KPI）是指在特定要求

6、下完成的工作結果的績效標準，是做好績效治理的關鍵，通常從數(shù)量、質量、本錢、時間等4個角度進展考慮。在設定KPI時，要遵照以下原則：（一）目的詳細化。KPI必須明確，并用可執(zhí)行的語言清晰地描繪員工需要實現(xiàn)的目的。（二）重點突出。KPI的設定應突出員工工作重點，一般應操縱在4條以上，10條以內。（三）可衡量性。衡量KPI的方法應是可信任的和可量化的，能夠便于確定目的是否完成。（四）一致性。KPI應該與公司或部門目的相一致，不能以個人興趣為根底。（五）時效性。制定KPI時應包含截止期和各階段任務完成的時間表。第十二條  關鍵業(yè)績指標（KPI）的主要內容為：（一）公共指標。為表達公司開展與各

7、部門共同努力、部門工作與員工努力親密相關，“公司實際收益率相關于基準收益率完成情況”作為各部門主要負責人的公共指標，“部門年度績效得分”作為部門員工的公共指標。（二）合規(guī)性指標。作為績效合同的減分部分，合規(guī)性指標的詳細內容和減分標準由風險治理及合規(guī)部另行制定。（三）專項業(yè)務指標。由各部門依照全年的工作任務制定。其中，直截了當投資部門員工績效合同中的有關收益考核指標假設超過挑戰(zhàn)值，其得分可在5分根底上按一定幅度增加。非直截了當投資部門員工績效合同中的每項考核指標得分最高不超過5分。第十三條  確定不同關鍵業(yè)績指標（KPI）的權重，應遵照以下原則：（一）所有關鍵業(yè)績指標的權重之和為100

8、%。（二）單個指標權重一般不小于5%，不大于30%。（三）各指標權重比例應有明顯差異，突出重點工作，防止平均分配。（四）權重分配在同級別、同類型崗位之間既要有一致性，又要兼顧每個崗位的獨特性。第十四條 簽訂績效合同時應依照層層負責原則，遵照以下流程：（一）公司董事會與公司治理層進展充分溝通，并由董事長與治理層成員簽署績效合同；（二）公司治理層將本人績效合同考核指標分解到所分管的部門內，經與分管部門主要負責人溝通，簽署各部門主要負責人績效合同，合同內容須事先經公司績效治理領導小組確認；（三）各部門主要負責人將本人績效合同考核指標分解到本部門各崗位上，經與部門內員工充分溝通，簽署員工的績效合同。第

9、三章  績效輔導和監(jiān)控第十五條  績效輔導和監(jiān)控貫穿績效治理整個過程，主要指在績效治理過程中對員工績效目的實現(xiàn)過程進展輔導和支持，從而促進員工個人績效目的的實現(xiàn)及職業(yè)才能的提高。第十六條  績效輔導和監(jiān)控可通過治理者日常的觀察與記錄、信息搜集、與員工的日常溝通與輔導等多種方式進展。第十七條  績效輔導的原則為：（一）對事不對人。提供反應和指導時，應針對詳細的事例和行為，防止評價人。（二）及時性。及時適當?shù)姆磻椭笇軌蜓杆俑牧夹袨榉绞交蚩冃?，以確保年度目的的實現(xiàn)。（三）持續(xù)性。持續(xù)的反應和指導能夠改變員工行為，糾正偏向，鼓勵士氣。（四）正面反應和負面反應

10、相結合。既要認可員工的奉獻和值得確信的行為，又要直面員工的過失和不適當?shù)男袨?。（五）雙向交流。在傾聽的根底上，理解員工的觀點，不能憑主觀臆斷。第十八條  年中績效回憶是績效輔導和監(jiān)控過程中的一個重要環(huán)節(jié)，主要用來為員工提供從年初以來對其工作表現(xiàn)的反應，調查個人績效目的的實現(xiàn)進度。治理者與下屬要在充分溝通的前提下完成年中績效回憶記錄表（附件三）。如有績效目的需要更改調整，則須填寫年中績效目的調整審批表（附件四）。第四章  績效考核第十九條  績效考核是對員工實際的績效表現(xiàn)進展綜合評價的過程，采取以績效合同為主、季度評價和年終360°考核為輔的方式進展?？冃?/p>

11、合同主要用于調查員工全年主要工作的關鍵績效指標（包括收益率等），應盡可能量化；季度評價和年終360°考核主要用于調查員工全年定性化考核的績效指標（包括工作態(tài)度、質量、效率等）。第二十條  績效合同考核應遵照以下原則：（一）考核要嚴格按照年初（或調整后）的績效合同進展。（二）討論應當是雙向的，在下屬先進展自我評估的根底上，治理者對其績效和行為表現(xiàn)提出看法并進展評價。（三）將重點放在對績效而不是針對下屬個人的討論上，在進展績效合同考核時應列舉出員工工作中詳細明確的事例而不是泛泛而談。第二十一條績效合同的考核流程為：（一）治理者依照績效計劃所制定的衡量指標，搜集下屬績效結果方面的

12、相關數(shù)據，同時通知其本人搜集績效目的的數(shù)據并進展自我評估；（二）治理者針對每項績效目的與下屬溝通，指出該工程標所完成的程度，并逐項對照其績效計劃所制定的衡量指標進展評分。評分標準為：某項關鍵業(yè)績指標（KPI）的得分 = 該指標實際得分 × 權重。其中，指標實際得分按以下基精確定：目的完成情況 得分績效離門檻值的實現(xiàn)有非常大差距 1績效離門檻值的實現(xiàn)有一定差距 2績效剛剛到達門檻值 3績效超過門檻值，但未到達挑戰(zhàn)值 4績效到達挑戰(zhàn)值 5（三）治理者將考核結果向下屬進展一對一反應，解釋理由，雙方在確認的績效合同評分表上簽字；（四）治理者與下屬一起分析妨礙績效的要素，并制定改良方案。第二十

13、二條  年終360°考核是對公司部門負責人及以下員工施行的考核，由員工的上級、下級及其他同事（指與本人不存在直截了當收理關系的人員，包括員工本人）分別給其打分（沒有下級的員工將由其上級、本人和其他同事分別打分），調查其在道德質量、工作態(tài)度、工作才能、團隊協(xié)作、恪守規(guī)章、廉政建立等方面的綜合表現(xiàn)。由于不同考核主體承擔的責任不同，觀察到的員工表現(xiàn)不同，可提供的反應信息價值也有差異，因而，不同考核主體對被考核人評價的內容及其評分在總分中所占的權重也有所區(qū)別。第二十三條  為使治理者更為客觀、全面地評價員工的績效，防止年終考核的“近期效應”，對部門負責人以下員工施行季度評

14、價，于每季度完畢后的次月舉行，由治理者對下屬員工的工作表現(xiàn)進展定性化評價。第二十四條  部門年度績效考核成績由其部門主要負責人績效合同得分和年終360°考核得分（去除部內員工評分部分）兩部分構成；部門負責人的年度績效考核成績由績效合同得分和年終360°考核得分兩部分構成；部門負責人以下員工的年度績效考核成績由績效合同得分、年終360°考核得分和季度評價得分三部分構成。以上每部分績效成績在綜合績效考核成績中各占一定權重。針對直截了當投資部門和非直截了當投資部門的職責分工不同，可量化的工作任務占比不同，各項得分權重的計算方法也有所區(qū)別。第二十五條 

15、 確定績效考核檔次績效考核結果分為A、B、C、D、E五檔。A檔代表績效優(yōu)秀，B檔代表績效良好，C檔代表績效合格，D檔代表績效需改良，E檔代表績效差。進展各層級人員考核檔次確定時，應遵照以下原則：（一）公司治理層績效考核結果由董事會依照各成員績效合同的完成情況確定后，報提名薪酬委員會審定。（二）部門主要負責人績效考核檔次確定原則為：1. 依照公司實際收益率相關于基準收益率完成情況，分直截了當投資部門和非直截了當投資部門兩類，分別排序，按規(guī)定比例確定A檔及B檔人員。2. 其余績效考核得分大于或等于3的為C檔；績效考核得分大于或等于2并小于3的為D檔；小于2的為E檔。（三）部門績效考核檔次確定原則同部門主要負責人績效考核檔次確定原則。（四）部門主要負責人以下員工績效考核檔次確定原則為：1. 依照公司實際收益率相關于基準收益率完成情況和部門績效考核檔次，按規(guī)定比例分別確定A檔及B檔人員。2. 其