組織原理培訓講義

1、組織原理培訓講義三九企業(yè)的組織設計和變革三九企業(yè)的組織設計和變革n第一，創(chuàng)業(yè)階段：第一，創(chuàng)業(yè)階段：“各級領導個人負責制各級領導個人負責制” n趙新先廠長帶領趙新先廠長帶領5 5個年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，個年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手，而且責成手下不但沒有給自己配副手，而且責成手下5 5人各自獨人各自獨立負責一攤子工作，各自也都沒有配副手。立負責一攤子工作，各自也都沒有配副手。n第二，投產階段：直線職能制第二，投產階段：直線職能制 “大職能，大職能，小部門小部門” n設立了開發(fā)部、供應部、生產部、貿易部、企管設立了開發(fā)部、供應部、生產部、貿易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠

2、之長，對藥廠的工部和后勤部。趙新先作為一廠之長，對藥廠的工作全面負責，各位部長對所管轄領域的一切問題作全面負責，各位部長對所管轄領域的一切問題負責。負責。n第三，強化經營階段。第三，強化經營階段。 n銷售：在原貿易部基礎上組建了三九貿易公司銷售：在原貿易部基礎上組建了三九貿易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）（隸屬于三九藥業(yè)有限公司） （ 6262個分支機構，個分支機構，銷售網絡共達銷售網絡共達 3 3 000000多個多個 ）n廣告：建立三九廣告?zhèn)鞑ス緩V告：建立三九廣告?zhèn)鞑ス?n印刷：創(chuàng)設九星印制包裝中心、九輝實業(yè)有限公印刷：創(chuàng)設九星印制包裝中心、九輝實業(yè)有限公司等。司等。n質量：從開發(fā)部獨

3、立出來，質量：從開發(fā)部獨立出來，1992.31992.3成立質量管理成立質量管理部，下設實驗室質量檢驗和業(yè)務室質量管理兩大部，下設實驗室質量檢驗和業(yè)務室質量管理兩大機構。機構。 n企業(yè)文化：成立企業(yè)文化：成立“兩部兩部”人事部和黨務部，人事部和黨務部，19941994年底合并為黨務人事部年底合并為黨務人事部 n研發(fā)：成立研發(fā)：成立“兩院兩院”撤銷藥廠開發(fā)部，設立撤銷藥廠開發(fā)部，設立的三九醫(yī)藥研究院，籌建三九醫(yī)院。的三九醫(yī)藥研究院，籌建三九醫(yī)院。 n第四，以藥品生產為主，實行多元化經營，第四，以藥品生產為主，實行多元化經營，開拓國際市場階段。開拓國際市場階段。 n多元化：建立西藥生產基地（九新藥

4、業(yè)有限公多元化：建立西藥生產基地（九新藥業(yè)有限公司）、生化制品生產基地（九升生物制品廠、司）、生化制品生產基地（九升生物制品廠、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用品廠等）、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用品廠等）、生物工程產品生產基地（如九先生物工程有限生物工程產品生產基地（如九先生物工程有限公司）。公司）。n 國際化：與外商合資建立生產廠（九美企業(yè)），國際化：與外商合資建立生產廠（九美企業(yè)），在美國就地加工和生產在美國就地加工和生產“三九胃泰三九胃泰”膠劑。膠劑。19951995年初成立了海外公司黨委和海外公司管理年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部。部。一、組織和組織工作的含義n組織（or

5、ganization）n由由兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標組兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標組合而成的有機整體。合而成的有機整體。n實體：明確的目的、人員、系統(tǒng)性實體：明確的目的、人員、系統(tǒng)性n組織工作（organizing）n為了實現組織的目標，按照一定程序構建相應的分工協(xié)作體系，創(chuàng)立和完善組織要素合理配置和高效使用的系統(tǒng)運行機制的一系列活動。第一節(jié)組織與組織工作二、組織工作的內容n組織結構設計n目標分解和任務劃分，確定職位及其權利n決定組織內各部門、崗位的工作內容和職責范圍n明確組織內部的權責關系n決定組織內部授權的程度和范圍n人員管理n部門和成員之間的工作協(xié)調n組織文化建設

6、n組織變革三、正式組織和非正式組織（一）概念n正式組織：n按照正式程序有意建立的具有共同目標、組織機構、職權結構和規(guī)章制度的實體。n特征：目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性n非正式組織：n基于組織成員情感、愛好、習慣、志向等原因，由人們自發(fā)形成的群體關系。n特征：自發(fā)性、內聚性、不穩(wěn)定性 （二）非正式組織的影響n積極：n滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強組織的凝聚力，有益于組織成員的溝通，有助于組織目標的實現等n如：日本本田的QC小組n消極：n在目標沖突下對正式組織不利；滋生謠言，操縱群眾，影響組織統(tǒng)一的價值觀的形成；抵制變革等（三）對待非正式組織的策略 n正視非正式組織的客觀存在，引導其發(fā)揮積極作用n改

7、善正式溝通渠道，避免非正式溝通渠道的干擾n培養(yǎng)團隊協(xié)作型的組織文化，引導非正式組織的發(fā)展方向。n如：聯(lián)歡會、懇談會，合理化建議 ，QC小組等第二節(jié)組織設計一、組織設計的概念n組織設計n根據組織發(fā)展的需要，對組織的結構和運行機制的設計、建立或調整進行規(guī)劃的過程。n組織設計的結果n組織結構圖組織內部的各種機構、職位、相互關系 n職務說明書職位名稱、主要任務、工作關系會計系會計系副院長副院長行政、財務行政、財務副院長副院長本科、繼續(xù)教育、外事本科、繼續(xù)教育、外事土地資源土地資源管理系管理系公共管理系公共管理系信息管理系信息管理系工商工商管理系管理系副院長副院長研究生、科研研究生、科研旅游旅游管理系管

8、理系院長院長學科建設、人事黨總支黨總支黨政建設例例:二、組織設計的原則n目標一致n命令統(tǒng)一n分工協(xié)作n權責對等n集權與分權相結合n管理跨度n彈性結構n精干高效三、組織結構設計（一）組織設計的程序以有效的方式把工作組織以有效的方式把工作組織起來，以便各項工作可以起來，以便各項工作可以相互補充，有序地進行相互補充，有序地進行以有利于組織目標達成的以有利于組織目標達成的方式整合所有人員和工作方式整合所有人員和工作判定需要完成判定需要完成的具體工作的具體工作把個人工作合把個人工作合為一體為一體 分配權力分配權力整合人員與工整合人員與工作作,保證組織目保證組織目標的實現標的實現關鍵步驟相關的組織要素要求

9、 勞動分工勞動分工部門化部門化層次等級層次等級協(xié)調協(xié)調把組織的任務分解成可由把組織的任務分解成可由個人完成的工作任務個人完成的工作任務分派完成工作的責任并授分派完成工作的責任并授予相應權力予相應權力（二）任務劃分職位設計n職位設計的依據專業(yè)化分工n將同一系列工作活動交由某一人執(zhí)行，專業(yè)化會創(chuàng)造出專業(yè)的員工n職位設計的發(fā)展：n職位擴大化n職位豐富化n職位輪換n工作團隊（三）部門劃分部門化n部門（department）n是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特定領域。n部門化（departmentation）n是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理單位。n劃分目的：確定組織

10、中各項任務的分配、以及責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效達到組織的目標。n部門劃分的方式n按職能：依據所履行的職能n按產品：依據產品線n按地區(qū)：依據地理區(qū)域n按顧客：依據共同的顧客n按過程：依據產品的生產過程或服務的提供過程。 n按人數：如：軍隊的師、團、營、連 n按時間：如：三班制n按設備：如：醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等。 隧道視野隧道視野生產部長說：生產部長說：“如果我們不生產，什么也不會發(fā)如果我們不生產，什么也不會發(fā)生。生。”，技術開發(fā)部部長打斷說：，技術開發(fā)部部長打斷說：“如果我們不進行如果我們不進行設計，什么事也不會發(fā)生。設計，什么事也不會發(fā)生?！变N售部部長說

11、：銷售部部長說：“如果如果不是我們把產品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！不是我們把產品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？部門化的發(fā)展趨勢：部門化的發(fā)展趨勢：顧客部門化的重要性逐漸提顧客部門化的重要性逐漸提高；高；利用跨部門的團隊或任務編利用跨部門的團隊或任務編組彌補僵固部門化的不足組彌補僵固部門化的不足（四）層次劃分管理跨度n1、管理層次與管理跨度n管理層次：組織中職位等級的數目。n管理跨度：某一管理者可以有效地監(jiān)督、指導其直接下屬的人數。n2、管理層次與管理跨度的關系n管理層次的多少取決于管理跨度的大小n扁平式結

12、構：寬度大，層次少n直式結構：寬度小，層次多n3、影響管理跨度的因素n上下級的工作能力n任務的種類n組織溝通的途徑n授權的情況n計劃的完善程度n組織的穩(wěn)定性管理跨度的發(fā)展趨勢：管理跨度的發(fā)展趨勢：加寬加寬（五）協(xié)調n制度協(xié)調n工作協(xié)調n委員會協(xié)調n領導協(xié)調四、組織結構設計的依據（一）組織結構的基本形態(tài)n嚴格的層級關系n固定的職責n高度的正規(guī)化n正式的溝通渠道n集權的決策n合作（縱向的和橫向的）n不斷調整的職責n低度的正規(guī)化n非正式的溝通渠道n分權的決策有機式組織有機式組織機械式機械式組織組織（二）組織結構設計的依據n1、環(huán)境n環(huán)境影響組織職位設計、部門劃分和層級劃分n(1)對職務和部門設計的影

13、響。 n社會分工方式的不同，決定了組織內部工作內容、所需完成的任務、所需設立的職務和部門的不一樣。n(2)對各部門關系的影響。n環(huán)境不同，組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度亦不同，從而組織的工作重點及各部門的重要程度亦有所差別。 n(3)對組織結構總體特征的影響。n穩(wěn)定的環(huán)境，要求設計出一種各部門權責關系相對固定、等級結構嚴密的穩(wěn)固的組織結構；而多變的環(huán)境則要求設計出一種靈活的組織結構。n2、戰(zhàn)略n“結構應當服從戰(zhàn)略”n錢德勒對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料得出公司戰(zhàn)略變化先行于并且導致了組織結構的變化n不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而

14、影響職務的設計；n戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點、各部門與職務在組織中重要程度的改變，因而要求各管理職務以及部門之間的關系作相應的調整。n3、技術n伍德沃德有關技術與結構的研究n技術類型：n單件生產有機式結構n大批量生產 機械式結構n連續(xù)生產有機式結構n一般來說，技術越是常規(guī)化的，結構就越顯示出標準化的機械式特征n信息技術的應用，“信箱之門的敞開”n4、規(guī)模n彼得布勞和斯蒂芬P羅賓斯n組織規(guī)模擴大時，組織層次、組織的部門、職能化程度等方面的分化程度隨之提高n但組織規(guī)模對組織結構的影響程度會減弱n如：2000名 增加500人 300名 增加500名n凱倫的組織發(fā)展的五階段論n創(chuàng)業(yè)階段。n職

15、能發(fā)展階段。n分權階段。n參謀激增階段。n再集權階段。五、組織結構的類型（一）直線制l特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責l優(yōu)點：簡單易行、權力集中、責任明確 、命令統(tǒng)一、決策迅速、維持成本低l缺陷：缺乏橫向聯(lián)系；權力完全集中于一人，存在風險，對成長后的組織不適用（二）職能制l特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權l(xiāng)優(yōu)點：發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用；減輕直線主管負擔l缺陷：多頭領導；不利于明確劃分直線人員與職能部門的責權（三）直線職能制l特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權l(xiāng)缺陷：直線與參謀間的矛盾l優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。 （四）事業(yè)部制l特點：集中

16、決策，分散經營l優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于培養(yǎng)高級管理人才l缺陷：機構重疊，管理效率較差，內耗大（五）矩陣結構l特點：按職能劃分的部門和按產品(或項目)劃分的小組相結合 （項目經理和職能經理）l優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，信息流動、傳遞快，有利于任務的完成l缺陷：容易形成雙重領導；組織關系較復雜；臨時性容易導致人心不穩(wěn)HP的“走動式管理” 矩陣管理對惠普的客戶關系產生了一些消極影響。矩陣管理對惠普的客戶關系產生了一些消極影響。銷售人員銷售人員的決定權的確不大，因為在這個矩陣式組織的決定權的確不大，因為在這個矩陣式組織中他們實際上中他們實際上受到營銷部門和

17、業(yè)務部門的雙重指揮，受到營銷部門和業(yè)務部門的雙重指揮，并不是一個部門就能賦予其拍板權的。并不是一個部門就能賦予其拍板權的。一些客戶向赫一些客戶向赫德反映，和惠普做生意很難，因為他們德反映，和惠普做生意很難，因為他們難于找到能夠難于找到能夠拍板的人，交易速度無法令人滿意，拍板的人，交易速度無法令人滿意，而且有的銷售員而且有的銷售員責任心不強?；萜赵诩夹g研發(fā)方面有很強實力，但銷責任心不強。惠普在技術研發(fā)方面有很強實力，但銷售人員的工作卻無法很好地開展，責任并不在于他們，售人員的工作卻無法很好地開展，責任并不在于他們，而是內部過于復雜的指揮結構。而是內部過于復雜的指揮結構。 CEO CEO馬克馬克赫

18、德對惠普固有的矩陣式管理進行大刀赫德對惠普固有的矩陣式管理進行大刀闊斧改革闊斧改革, ,他他解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解決方案事業(yè)部，將決方案事業(yè)部，將1 1萬名銷售員重新分配到萬名銷售員重新分配到3 3個大的事個大的事業(yè)部。業(yè)部。此舉大大增加了業(yè)務單位領導對公司資源的控此舉大大增加了業(yè)務單位領導對公司資源的控制權力。在這個被強化了的公眾平臺上，這些業(yè)務單制權力。在這個被強化了的公眾平臺上，這些業(yè)務單位可以很大程度地在人事、財務、研發(fā)等方面共享資位可以很大程度地在人事、財務、研發(fā)等方面共享資源，可以隨時調動公眾平臺上的數據為己所用。源，可以隨時調動公

19、眾平臺上的數據為己所用。 這樣一來，整個企業(yè)部門與其業(yè)務相關的成本控這樣一來，整個企業(yè)部門與其業(yè)務相關的成本控制比例就由原來的制比例就由原來的30%30%上升到大約上升到大約70%70%。HPHP的股價兩年的股價兩年內飆升內飆升84.47%84.47%，遠高于同行業(yè)平均水平。，遠高于同行業(yè)平均水平。（六）團隊結構n整個組織由執(zhí)行組織各項任務的工作小組或團隊組成，組織以松散、分散的方式管理。n對團隊實行放權，團隊內部打破部門界限和職位界限，鼓勵團隊成員的自主管理、自主決策和相互合作。 （七）網絡結構l優(yōu)點：更大的靈活性和應變能力l缺點：不利于控制，不利于技術保密中心公司中心公司研發(fā)公司研發(fā)公司研

20、究所研究所生產廠商生產廠商廣告公司廣告公司廣告代理廣告代理銷售商銷售商銷售代理銷售代理橫向邊界縱向邊界外部邊界工作專門化和部門化跨職能團隊組織層級組織與其供應商、顧客、其他利益相關者的隔墻跨層級團隊、參與式決策戰(zhàn)略聯(lián)盟形成打破（八）無邊界組織第三節(jié)組織結構的運行一、職位、職權、職責n（一）職位n在組織機構中執(zhí)行一定職務的位置n（二）職責n接受職務時必須履行的責任或義務n（三）職權n職權：經過正式程序賦予某一職位的做出決策、發(fā)布命令及獎懲的權力。二、職權的類型（一）職權的類型n1、直線職權n直線管理者擁有的指揮其下屬工作，包括發(fā)布命令及決策的權力。n由組織的最高層，沿著指揮鏈，直到最底層 n2、

21、參謀職權n職能管理者擁有的支持、協(xié)助、建議和減輕直線管理者的信息負擔的權力。n3、職能職權n某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權力。該職權介于直線職權和參謀職權之間。總經理總經理銷售部銷售部經經 理理副總經理副總經理（主管生產）（主管生產）分銷經理分銷經理主管電器類主管電器類廣告部廣告部經經 理理研發(fā)部研發(fā)部經經 理理制造部制造部經理經理質檢部質檢部經理經理副總經理副總經理（主管營銷）（主管營銷）分銷經理分銷經理主管儀器類主管儀器類產品研發(fā)產品研發(fā)主管主管客戶研究客戶研究主管主管采購采購主管主管制造制造主管主管運輸運輸主管主管例例:（二）直線與參謀人員的關系n直線機構：對組織目標的實現負有直

22、接責任或直接貢獻的部門 如：生產和銷售n參謀機構：協(xié)助直線人員工作而設置的輔助于組織基本目標實現的部門。 如：醫(yī)院的采購部門n例：人力中介公司的面試官？ 會計事務所的會計？n直線與參謀的矛盾：n傾向一：雖然保持了命令統(tǒng)一，但參謀作用不能充分發(fā)揮n傾向二：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則（三）正確發(fā)揮參謀的作用n明確職權關系n“參謀建議、直線命令” n授予必要的職能職權：n1、參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達到下級直線機構n2、直線上司授權參謀直接向自己的下級傳達意見和建議n3、上級直線主管把某些方面的決策權和命令權直接授予參謀部門三、集權與分權（一）

23、集權和分權n集權：決策權集中在高層管理者的程度。n分權：決策權下授到組織的低層管理者的程度。n集權化程度可透過管理者控制整個決策制定過程之程度來衡量?？刂瞥潭扔髣t集權化程度愈高。n思考：如果你是管理者，你如何分配決策的權力？（二）判斷集權和分權程度的指標n決策的頻度n決策的幅度n決策的重要性n下屬決策受控制的程度（三）影響集權與分權的主要因素n決策的重要性n方針政策一致性的要求n組織的規(guī)模n空間分布廣度n管理者的素質n經營環(huán)境條件n現代控制手段的使用情況（四）分權的途徑n制度分權：組織設計中的權力分配n授權：實際工作中權力的委任四、授權（一）授權的概念（Delegation of Autho

24、rity） n是指上級授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當的自主權、行動權。n 授權者與被授權者的關系 : 授權者授權者被授權者被授權者指揮、監(jiān)督權指揮、監(jiān)督權 負有報告、完成負有報告、完成任務的責任任務的責任 （二）步驟n任務的分派n權力的委任n責任的建立（三）原則n目標授權原則n逐級授權原則n適度原則n絕對責任原則n權責對等第四節(jié)組織變革一、組織變革的征兆n組織績效的下降 n組織缺乏創(chuàng)新 n組織機構本身病癥的顯露 n組織成員士氣低落二、組織變革的力量n外部力量n包括市場、政府法令和法規(guī)、技術、勞動力市場和經濟的因素。n內部力量n包括戰(zhàn)略的制定和修改、新設備的引進、員工結構的變

25、化、員工的工作態(tài)度等因素。n變革推動者n發(fā)揮催化劑的作用并承擔變革過程管理責任的人n例：王安的米勒和IBM的郭士納三、組織變革的內容和過程n（一）內容n對人員的變革n對結構的變革n對技術與任務的變革n（二）過程n風平浪靜觀n組織是一艘在風平浪靜的海洋上航行的大船。因此，成功的變革是可以策劃的。n美國學者勒溫三階段理論: 解凍變革再凍結n例：海爾吃“休克魚”n急流險灘觀n組織是在不斷出現險灘的湍急河流中航行的小木筏。組織要在動態(tài)的環(huán)境中求生存，變革是持續(xù)不斷、難以預測的。n例：王安與惠普n什么叫什么叫“休克魚休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻腐爛，比喻企業(yè)

26、硬件很好企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比；而魚處于休克狀態(tài)，比喻喻企業(yè)的思想、觀念有問題，企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。的管理辦法，很快就能夠被激活起來。n海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚, ,更不更不是鯊魚是鯊魚, ,而是而是“休克魚休克魚”。n從上個世紀從上個世紀 90 90 年代初開始的近年代初開始的近 10 10 年間，海爾先年間，海爾先后兼并了后兼并了 18 18 個企業(yè)，并且都扭虧為

27、盈。海爾個企業(yè)，并且都扭虧為盈。海爾 18 18 件兼并案中有件兼并案中有 14 14 個被兼并企業(yè)的虧損總額達到個被兼并企業(yè)的虧損總額達到 5.5 5.5 億元，而最終盤活的資產為億元，而最終盤活的資產為 14.2 14.2 億元，成功億元，成功地實現了低成本擴張的目標。地實現了低成本擴張的目標。海爾吃海爾吃“休克魚休克魚”合肥無線電二廠合肥無線電二廠19701970年年7 7月，合肥無線電二廠試制成功月，合肥無線電二廠試制成功701701型黃山牌電視型黃山牌電視機。機。19841984年年4 4月，正式組裝生產勝利和黃山牌月，正式組裝生產勝利和黃山牌1414英寸、英寸、1818英英寸、沙巴

28、牌寸、沙巴牌2020英寸彩色電視機，年產量達英寸彩色電視機，年產量達1515萬臺，開箱率萬臺，開箱率99.599.5。黃山牌。黃山牌1818、1414英寸黑白電視機，被列為全國十大名英寸黑白電視機，被列為全國十大名牌電視機產品之一，并出口巴拿馬等國家。牌電視機產品之一，并出口巴拿馬等國家。19851985年底統(tǒng)計，該廠共占地年底統(tǒng)計，該廠共占地6.86.8萬平方米，職工萬平方米，職工14661466人，人，工程技術人員占職工總人數工程技術人員占職工總人數6.46.4，固定資產原值，固定資產原值18041804萬元，萬元，主要生產設備主要生產設備360360臺，無線電測量儀器千余臺，黑白、彩色臺

29、，無線電測量儀器千余臺，黑白、彩色電視機生產流水作業(yè)線共電視機生產流水作業(yè)線共4 4條，引進了一整套電視機檢測設條，引進了一整套電視機檢測設備和專用儀器，年生產能力達備和專用儀器，年生產能力達3030萬臺。萬臺。為國家機械電子工業(yè)部在安徽省暨合肥市唯一定點生產為國家機械電子工業(yè)部在安徽省暨合肥市唯一定點生產彩色、黑白電視機、射頻連接器和無線電臺的大型企業(yè)。我彩色、黑白電視機、射頻連接器和無線電臺的大型企業(yè)。我國第一顆人造衛(wèi)星、第一顆通訊衛(wèi)星和首次向太平洋海域發(fā)國第一顆人造衛(wèi)星、第一顆通訊衛(wèi)星和首次向太平洋海域發(fā)射的運載火箭，所使用的射頻連接器，就是該廠生產的。射的運載火箭，所使用的射頻連接器，

30、就是該廠生產的。19971997年兼并合肥無線電二廠年兼并合肥無線電二廠, ,將海爾數碼彩色電視機，將海爾數碼彩色電視機，放在合肥生產。放在合肥生產。 “海爾先行者海爾先行者” 數碼電視機在北京一上數碼電視機在北京一上市，就成為消費者喜愛的品牌，并成為搶手貨。海爾人用市，就成為消費者喜愛的品牌，并成為搶手貨。海爾人用海爾企業(yè)文化激活了這條海爾企業(yè)文化激活了這條“休克魚休克魚”，大大增強了海爾在，大大增強了海爾在合肥投資的信心。這次資產重組作為成功案例走進了美國合肥投資的信心。這次資產重組作為成功案例走進了美國哈佛大學哈佛大學MBAMBA的課堂。的課堂。在此基礎上海爾集團在此基礎上海爾集團200

31、02000年年3 3月投資月投資1010億元興建合肥海億元興建合肥海爾工業(yè)園，占地爾工業(yè)園，占地800800畝，容納了海爾數字彩電、環(huán)?？照{、畝，容納了海爾數字彩電、環(huán)保空調、個性化洗衣機、彩色鋼板和包裝材料等產品，成為海爾在個性化洗衣機、彩色鋼板和包裝材料等產品，成為海爾在中西部最大的生產基地。合肥海爾的建成使海爾集團的生中西部最大的生產基地。合肥海爾的建成使海爾集團的生產能力提高產能力提高2020，以適應其不斷增長的市場需求。，以適應其不斷增長的市場需求。四、組織變革的阻力和策略阻力n對于不確定性的恐懼；對于可能失去個人利益的恐懼；不認為變革符合組織的最佳利益策略n教育和溝通n參與 n促進和支持n談判 n操縱和合作 n強制案例討論：巴恩斯醫(yī)院案例討論：巴恩斯醫(yī)院黛安娜黛安娜波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來 ，要求立即作出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音要求立即作出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音里，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過里，戴維斯能感覺