組織設計與組織結構

1、組織設計與組織結構 組織就是指組織就是指“正式的有意形成的職務結構或職位結構正式的有意形成的職務結構或職位結構”（孔茨管理學（第九版）第頁）（孔茨管理學（第九版）第頁） “有意識地協(xié)調的兩個以上的人的活動或力量的一個有意識地協(xié)調的兩個以上的人的活動或力量的一個體體系系。”（巴納德經(jīng)理人員的職能（社科版）第（巴納德經(jīng)理人員的職能（社科版）第頁）頁） 羅賓斯：組織是一個與其具體系統(tǒng)環(huán)境羅賓斯：組織是一個與其具體系統(tǒng)環(huán)境相互作用相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時注意其一般環(huán)境的潛在作用。相互依存的系統(tǒng)，并隨時注意其一般環(huán)境的潛在作用。1 1、( (結構論結構論) )：組織是為了達到某些特定的目標經(jīng)由分

2、工：組織是為了達到某些特定的目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度與合作及不同層次的權力和責任制度, ,而構成的人的集而構成的人的集合。合。 它包含三層意思它包含三層意思 (1)(1)組織必須具有目標組織必須具有目標(2)(2)沒有分工與合作就不能稱其為組織沒有分工與合作就不能稱其為組織(3)(3)組織要有不同層次的權力與責任制度組織要有不同層次的權力與責任制度2 2、( (行為論行為論) )：組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調：組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調的活動的權力系統(tǒng)。的活動的權力系統(tǒng)。3 3、( (系統(tǒng)論系統(tǒng)論) )組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共組織是開放的社會系

3、統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。 三、管理的組織職能三、管理的組織職能 組織就是通過設計和維持組織內(nèi)部的結構和相互之間組織就是通過設計和維持組織內(nèi)部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調工作的關系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調工作的過程。的過程。 它主要完成以下工作：組織設計；人員配備；開動組織；它主要完成以下工作：組織設計；人員配備；開動組織；監(jiān)視組織運行。監(jiān)視組織運行。 我們通常所說的組織：我們通常所說的組織： 有時是指它的

4、名詞形式，即組織就是由兩個或兩個以上有時是指它的名詞形式，即組織就是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而結合起來協(xié)調行動的有機的個人為了實現(xiàn)共同的目標而結合起來協(xié)調行動的有機整體；整體； 有時是指它的動詞形式，即組織就是通過設計和維有時是指它的動詞形式，即組織就是通過設計和維持組織內(nèi)部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷嵆纸M織內(nèi)部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調工作的過程。現(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調工作的過程。有形要素：有形要素： 人員人員核心要素；核心要素； 職務職務從事的工作和承擔從事的工作和承擔的義務；的義務； 職位職位多個從事相同工作多個從事相同工作或業(yè)務的

5、崗位；或業(yè)務的崗位； 關系關系處于不同職位，擔任不處于不同職位，擔任不同職務的人員相互的聯(lián)系；同職務的人員相互的聯(lián)系； 生存條件生存條件組織允許的資金，組織允許的資金，工作場所，交通通訊工具。工作場所，交通通訊工具。無形要素：無形要素： 共同目標。共同目標。 協(xié)作意愿協(xié)作意愿對共同目標作出對共同目標作出貢獻的意愿。貢獻的意愿。 信息溝通信息溝通是組織存在和是組織存在和發(fā)展的重要因素。是組織發(fā)展的重要因素。是組織一切活動的基礎。一切活動的基礎。 規(guī)模創(chuàng)造性危機：需要領導提供明確的方向危機：需要委派代表控制內(nèi)部系統(tǒng)增加危機：需要處理太重的官僚習氣提高團隊工作危機：需要恢復活力提高效率，提高效率，小

6、公司思維小公司思維繼續(xù)成熟繼續(xù)成熟衰退衰退小大 1創(chuàng)業(yè)階段 2集體化階段 3規(guī)范化階段 4精細階段 組織設計的原則組織設計的原則 卓越組織設計的特點卓越組織設計的特點 組織結構和組織設計組織結構和組織設計 組織設計的程序組織設計的程序 組織設計影響因素組織設計影響因素 管理幅度管理幅度 一個領導所能直接而有效的管理和指揮的下屬人數(shù)。一個領導所能直接而有效的管理和指揮的下屬人數(shù)。（個人的知識、經(jīng)驗、能力、精力的限制）（個人的知識、經(jīng)驗、能力、精力的限制） 格蘭丘納斯論證公式格蘭丘納斯論證公式: : N=n(2 + n - 1) N=n(2 + n - 1) N N表示管理者與其下屬間相互交叉作用

7、的最大可能數(shù)表示管理者與其下屬間相互交叉作用的最大可能數(shù) n n表示下屬人數(shù)表示下屬人數(shù) 管理者的能力、下屬人員的集中與分散程度、工作本身管理者的能力、下屬人員的集中與分散程度、工作本身的性質、工作標準化程度、工作的類別、需要解決的問的性質、工作標準化程度、工作的類別、需要解決的問題的出現(xiàn)頻率等在很大程度上決定著管理者的管理幅度題的出現(xiàn)頻率等在很大程度上決定著管理者的管理幅度大小。大小。n-1英國有名的管理顧問林德爾。俄維克觀察英國有名的管理顧問林德爾。俄維克觀察到的心理現(xiàn)象：到的心理現(xiàn)象：一個人的一個人的“注意力跨度注意力跨度”能同時給予注能同時給予注意的事項的數(shù)目是有限的，并以此為依據(jù)意的

8、事項的數(shù)目是有限的，并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小。討論管理幅度的大小。結論：沒有一個管理者能夠直接管理超過結論：沒有一個管理者能夠直接管理超過5個或者至多個或者至多6個工作緊密相關的下屬的工作。個工作緊密相關的下屬的工作。管理層次管理層次 由于管理幅度的限制，當組織人員規(guī)模達到一定程由于管理幅度的限制，當組織人員規(guī)模達到一定程度時，即當組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時，度時，即當組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時，就需要而且必須劃分出不同的管理層次。就需要而且必須劃分出不同的管理層次。 這樣組織就形成了縱向的層次結構這樣組織就形成了縱向的層次結構 當層次較多時，人們就稱其為當層次較多時，人

9、們就稱其為“金字塔金字塔”式的組織結式的組織結構。構。 在企業(yè)人力規(guī)模達至一定的情況下，組織層次與管理在企業(yè)人力規(guī)模達至一定的情況下，組織層次與管理幅度在數(shù)量上是一種反比關系。幅度在數(shù)量上是一種反比關系。 垂直型組織結構屬于集權型組織垂直型組織結構屬于集權型組織 扁平型組織結構屬于分權型組織扁平型組織結構屬于分權型組織 1 1、對一個部門的工作關系產(chǎn)生影響、對一個部門的工作關系產(chǎn)生影響v管理幅度較寬意味著管理者工作繁忙，組織成管理幅度較寬意味著管理者工作繁忙，組織成員得到較少的指導與控制員得到較少的指導與控制v過窄意味著中層管理人員權力有限難以發(fā)揮工過窄意味著中層管理人員權力有限難以發(fā)揮工作能

10、動性。作能動性。 2 2、對組織決策活動產(chǎn)生影響、對組織決策活動產(chǎn)生影響v層次過多，減緩決策速度，當環(huán)境變化較快時層次過多，減緩決策速度，當環(huán)境變化較快時不利。不利。選擇合適的管理幅度至關重要選擇合適的管理幅度至關重要 目標統(tǒng)一性原則目標統(tǒng)一性原則 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則 管理幅度原則管理幅度原則 分工協(xié)調原則分工協(xié)調原則 權責一致原則權責一致原則 集權分權結合原則集權分權結合原則 1.1.目標統(tǒng)一性原則：指組織結構的設計和組織形式的選擇目標統(tǒng)一性原則：指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。這就要求在組織設計中要以必須有利于組織目標的實現(xiàn)。這就要求在組織設計中要以事為中心

11、，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合，事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合，避免出現(xiàn)因人設事、因人設職的現(xiàn)象。避免出現(xiàn)因人設事、因人設職的現(xiàn)象。 2.2.統(tǒng)一指揮原則：組織的各級機構以及個人必須服從一個上統(tǒng)一指揮原則：組織的各級機構以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，級的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領導和多頭指揮。避免多頭領導和多頭指揮。 3.3.管理幅度原則：管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的管理幅度原則：管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)是有限的，每一個主管人員都應根據(jù)管理的職責和職權人數(shù)是有限的，每

12、一個主管人員都應根據(jù)管理的職責和職權來慎重地確定自己的管理幅度。來慎重地確定自己的管理幅度。 4.4.分工協(xié)調原則：指要按照提高管理專業(yè)化程度和分工協(xié)調原則：指要按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求，在組織結構設計中把組織的目標工作效率的要求，在組織結構設計中把組織的目標分解成各級、各部門以至各個人的目標和任務，使分解成各級、各部門以至各個人的目標和任務，使組織的各個層次、各個部門、每個人都了解自己在組織的各個層次、各個部門、每個人都了解自己在實現(xiàn)組織目標中應承擔的工作職責和職權。實現(xiàn)組織目標中應承擔的工作職責和職權。 5.5.權責一致原則：指職權和職責必須相等，要求在權責一致原則：指職權和

13、職責必須相等，要求在組織結構設計中，既要明確規(guī)定每一管理層次和各組織結構設計中，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必須的個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必須的管理權限。管理權限。 6.6.集權分權結合原則：為了保證有效的管理，必須實集權分權結合原則：為了保證有效的管理，必須實行集權與分權相結合的領導體制，以加強組織的靈活行集權與分權相結合的領導體制，以加強組織的靈活性和適應性。性和適應性。 （1）環(huán)境的影響）環(huán)境的影響 （2）戰(zhàn)略的影響）戰(zhàn)略的影響 （3）技術的影響）技術的影響 （4）組織規(guī)模的影響）組織規(guī)模的影響 （5）生命周期的影響）生命周期的影響組織

14、的環(huán)境壓力主要來自組織對信息的需求和對資源的需求。組織的環(huán)境壓力主要來自組織對信息的需求和對資源的需求。環(huán)境的影響環(huán)境的影響環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性，當環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性，當環(huán)境由簡單的穩(wěn)定態(tài)向復雜的變動態(tài)轉移時，關于環(huán)境由簡單的穩(wěn)定態(tài)向復雜的變動態(tài)轉移時，關于環(huán)境的信息不完整性也逐漸增強，管理決策過程中環(huán)境的信息不完整性也逐漸增強，管理決策過程中的不確定因素也大為增強，只有那種與外部環(huán)境相的不確定因素也大為增強，只有那種與外部環(huán)境相適應的組織結構有可能成為有效的組織結構。適應的組織結構有可能成為有效的組織結構。針對快速的環(huán)境變化組織提高其應變性：針對快速

15、的環(huán)境變化組織提高其應變性：增加組織職能部門和職位的數(shù)目。增加組織職能部門和職位的數(shù)目。加強管理中的協(xié)調與綜合職能。加強管理中的協(xié)調與綜合職能。增加組織結構柔性。增加組織結構柔性。強化計劃職能和對環(huán)境的預測。強化計劃職能和對環(huán)境的預測。高層管理團隊決定使命、（總目標）選擇經(jīng)營目標、競爭戰(zhàn)略結構形式信息技術控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術人力資源政策組織文化組織間聯(lián)系資源效率目標達到利益相關者機會威脅不確定性資源可獲得性外部環(huán)境優(yōu)點弱點特色能力領導方式過去業(yè)績內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略管理組織設計有效性結果目標：需要達到的；戰(zhàn)略：如何達到。例如：低成本領先、差別化、集中化（Porter模型） 戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略的影響 戰(zhàn)略是指決

16、定和影響組織活動性質及根本戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法，組織結構應因戰(zhàn)略而異。徑和方法，組織結構應因戰(zhàn)略而異。 美，錢德勒研究戰(zhàn)略與結構的關系，美，錢德勒研究戰(zhàn)略與結構的關系，“結構跟結構跟隨戰(zhàn)略隨戰(zhàn)略”理論，理論，認為組織戰(zhàn)略的變化先行于并認為組織戰(zhàn)略的變化先行于并且導致組織結構的變化。且導致組織結構的變化。 組織戰(zhàn)略從單一的產(chǎn)品或產(chǎn)品線向縱向一組織戰(zhàn)略從單一的產(chǎn)品或產(chǎn)品線向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉變，組織結構體化、再向多樣化經(jīng)營的轉變，組織結構也必然要進行相應的調整以適應變化了的也必然要進行相應的

17、調整以適應變化了的組織戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略。簡單戰(zhàn)略簡單戰(zhàn)略v組織起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)組織起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)簡單、松簡單、松散的結構形式執(zhí)行戰(zhàn)略散的結構形式執(zhí)行戰(zhàn)略縱向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略縱向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略v組織活動在既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴大，向縱向一體化發(fā)組織活動在既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴大，向縱向一體化發(fā)展展組織單位間依賴加強，對更復雜的協(xié)調手組織單位間依賴加強，對更復雜的協(xié)調手段的需求段的需求按職能建立專業(yè)化組織單位，重新按職能建立專業(yè)化組織單位，重新設計組織結構設計組織結構產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略v產(chǎn)品多樣化經(jīng)營，業(yè)務伸展到不同行業(yè)領域產(chǎn)品多樣化經(jīng)營，業(yè)務伸展到不同行業(yè)領域結構能有效配置資源、控制

18、工作卓有成效，保結構能有效配置資源、控制工作卓有成效，保持各單位間的協(xié)調，組建事業(yè)部型的組織結構。持各單位間的協(xié)調，組建事業(yè)部型的組織結構。 技術是指把某材料等資源轉化為最終產(chǎn)品或服務的機械力技術是指把某材料等資源轉化為最終產(chǎn)品或服務的機械力和智力轉換過程。任何組織都需要通過技術將投入轉換為和智力轉換過程。任何組織都需要通過技術將投入轉換為產(chǎn)出，而不同的組織性質決定用不同的技術，因此，組織產(chǎn)出，而不同的組織性質決定用不同的技術，因此，組織的設計就需要因技術的變化而變化。的設計就需要因技術的變化而變化。 伍德沃德在伍德沃德在2020世紀世紀6060年代就提出組織結構因技術而變年代就提出組織結構因

19、技術而變化。化。 按工藝技術連續(xù)性，將其一分為三種類型：按工藝技術連續(xù)性，將其一分為三種類型：單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn)單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn) 認為，技術復雜程度的提高，企業(yè)組織結構復雜程度也認為，技術復雜程度的提高，企業(yè)組織結構復雜程度也相應的提高，管理層級數(shù)、管理人員與一般人員的比例相應的提高，管理層級數(shù)、管理人員與一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。（制造企業(yè)）以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。（制造企業(yè)）影響組織設計的相關變量影響組織設計的相關變量技術技術v小批量生產(chǎn)（小批量生產(chǎn)（Small Batch Production）企）企業(yè)提供的產(chǎn)品是

20、小批量的，這些產(chǎn)品是為特業(yè)提供的產(chǎn)品是小批量的，這些產(chǎn)品是為特定的客戶而設計和制作的。定的客戶而設計和制作的。v每個客戶訂購的產(chǎn)品是不相同的。這種技術每個客戶訂購的產(chǎn)品是不相同的。這種技術同樣可以用于大宗的、單一品種產(chǎn)品的生產(chǎn)。同樣可以用于大宗的、單一品種產(chǎn)品的生產(chǎn)。小批量生產(chǎn)接近于工匠活。典型的小批量生小批量生產(chǎn)接近于工匠活。典型的小批量生產(chǎn)如專門定制的服裝、專門設備、太空艙、產(chǎn)如專門定制的服裝、專門設備、太空艙、衛(wèi)星等。衛(wèi)星等。v大批量生產(chǎn)技術技術的典型特征是生產(chǎn)的大批量生產(chǎn)技術技術的典型特征是生產(chǎn)的標準化。消費者接受相同的產(chǎn)品。標準化。消費者接受相同的產(chǎn)品。v這種技術較小批量生產(chǎn)更能有效

21、利用生產(chǎn)這種技術較小批量生產(chǎn)更能有效利用生產(chǎn)設備。設備。v典型的大批量生產(chǎn)如汽車流水線、計算機、典型的大批量生產(chǎn)如汽車流水線、計算機、煙草產(chǎn)品和紡織品。煙草產(chǎn)品和紡織品。v連續(xù)生產(chǎn)其全部工作流程都是機械化的。連續(xù)生產(chǎn)其全部工作流程都是機械化的。v這是生產(chǎn)技術的一種最復雜形式。因為生這是生產(chǎn)技術的一種最復雜形式。因為生產(chǎn)是連續(xù)的，因此它沒有開始和終止。全產(chǎn)是連續(xù)的，因此它沒有開始和終止。全部工作都是由機械完成的，操作者只是簡部工作都是由機械完成的，操作者只是簡單地讀取數(shù)據(jù)、固定松脫的機器部件或管單地讀取數(shù)據(jù)、固定松脫的機器部件或管理生產(chǎn)程序。理生產(chǎn)程序。v這種生產(chǎn)典型的有化工廠、酒廠、石油提這種

22、生產(chǎn)典型的有化工廠、酒廠、石油提純以及核電站。純以及核電站。 技術類型技術類型 組織結構特征組織結構特征單件小批單件小批生產(chǎn)技術生產(chǎn)技術大批量大批量生產(chǎn)技術生產(chǎn)技術流程流程生產(chǎn)技術生產(chǎn)技術縱向管理層級縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例管理人員與一般人員的比例1：231：161：18技術人員的比例技術人員的比例高高低低高高規(guī)范化程度規(guī)范化程度低低高高低低集權化程度集權化程度低低高高低低復雜化程度復雜化程度低低高高低低總體結構總體結構有機有機機械機械有機有機技術復雜性指生產(chǎn)過程中將人

23、排除在外的程度。在復雜的技術中，除了監(jiān)視機器設備技術復雜性指生產(chǎn)過程中將人排除在外的程度。在復雜的技術中，除了監(jiān)視機器設備 外很少需要工人的直接參與。外很少需要工人的直接參與。與中小型組織規(guī)模聯(lián)系在一起的組織特點與中小型組織規(guī)模聯(lián)系在一起的組織特點1、縱向結構扁平、縱向結構扁平2、橫向結構綜合性強、橫向結構綜合性強3、技能和功能專業(yè)化程度較低、技能和功能專業(yè)化程度較低4、較低的規(guī)范化程度、較低的規(guī)范化程度5、較低的分權化程度、較低的分權化程度6、較高的高層管理人員比率、較高的高層管理人員比率7、較低的技術和專業(yè)人員比率、較低的技術和專業(yè)人員比率8、較少的書面溝通和文件、較少的書面溝通和文件 組

24、織的演化呈現(xiàn)明顯的生命周期特征。葛組織的演化呈現(xiàn)明顯的生命周期特征。葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認為企瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、成長和衰退幾個過程。奎因和卡梅隆把組成長和衰退幾個過程?？蚝涂仿“呀M織的生命周期劃為四個階段：創(chuàng)業(yè)織的生命周期劃為四個階段：創(chuàng)業(yè)集集合合規(guī)范化規(guī)范化精細。精細。影響組織設計的相關變量影響組織設計的相關變量組織生命周期組織生命周期 勞動分工勞動分工 部門化部門化 職能部門化職能部門化 過程部門化過程部門化 產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次 協(xié)調協(xié)調 勞

25、動分工是組織設計的前提和關鍵。勞動分工是組織設計的前提和關鍵。 是指把組織的任務分解成可由個人完成的工作任務。是指把組織的任務分解成可由個人完成的工作任務。 隨著勞動分工的深化，許多問題相繼暴露出來，如厭倦、隨著勞動分工的深化，許多問題相繼暴露出來，如厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)效率、劣質品、曠工、高離職率等疲勞、壓力、低生產(chǎn)效率、劣質品、曠工、高離職率等現(xiàn)象對傳統(tǒng)分工理論提出了挑戰(zhàn)。現(xiàn)象對傳統(tǒng)分工理論提出了挑戰(zhàn)。 工作擴大化（工作范圍橫向擴展）、工作豐富化（承工作擴大化（工作范圍橫向擴展）、工作豐富化（承擔更重要的責任，工作內(nèi)容縱向延伸）等新的管理思擔更重要的責任，工作內(nèi)容縱向延伸）等新的管理思

26、想產(chǎn)生。想產(chǎn)生。為提高工作效率，管理者必須在勞動分工為提高工作效率，管理者必須在勞動分工的基礎上，把各項活動進行歸類，使性質的基礎上，把各項活動進行歸類，使性質相同或相似的工作合并到一起組成單位，相同或相似的工作合并到一起組成單位，這樣便形成了一個個專業(yè)化的部門。這樣便形成了一個個專業(yè)化的部門。典型的部門化形式有：典型的部門化形式有：職能部門化職能部門化過程部門化過程部門化產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化職能部門化職能部門化按照組織的各項主要業(yè)務工作和主要管理按照組織的各項主要業(yè)務工作和主要管理職能劃分和設置的橫向部門。職能劃分和設置的橫向部門。也就是說，按照管理業(yè)務活動的性質與技也就是說，按照管理業(yè)務活

27、動的性質與技能的相似性，把全部管理業(yè)務活動分類能的相似性，把全部管理業(yè)務活動分類。不足不足：各部門各有其責，各自獨立，部門間容易各部門各有其責，各自獨立，部門間容易形成隔閡，增加協(xié)調困難形成隔閡，增加協(xié)調困難缺乏靈活性和彈性缺乏靈活性和彈性高層領導者負擔過重。高層領導者負擔過重。總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理 按職能劃分的部門化組織圖過程部門化過程部門化 圖見圖見232企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)或制造過程分成幾個工藝企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)或制造過程分成幾個工藝階段，按階段來設置部門和機構，要求每階段，按階段來設置部門和機構，要求每個部門只負責整個過程中某一階段的工作。個

28、部門只負責整個過程中某一階段的工作。產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化按產(chǎn)品的不同來劃分和設置企業(yè)組織的橫按產(chǎn)品的不同來劃分和設置企業(yè)組織的橫向部門。向部門?？?經(jīng) 理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理 按產(chǎn)品或服務劃分的部門化組織圖研發(fā)部財務部供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理 職權即職務范圍內(nèi)的管理權限。職權即職務范圍內(nèi)的管理權限。 是為了實現(xiàn)整體目標或部門目標，管理者要求或命令下屬是為了實現(xiàn)整體目標或部門目標，管理者要求或命令下屬如何行動或停止行動的一種力量和影響力。一種約束力量。如何行動或停止行動的一種力量和影響力。一種約束力量。 職責是接受職務的

29、管理者去盡職務的義務。職責是接受職務的管理者去盡職務的義務。 管理者的權利與責任是相輔相成的關系，法約爾：職責管理者的權利與責任是相輔相成的關系，法約爾：職責與職權是孿生子，職責是責權的當然結果與必要補充。與職權是孿生子，職責是責權的當然結果與必要補充。 在安排處理組織中權力關系時，要做到權利與責任的對在安排處理組織中權力關系時，要做到權利與責任的對等。等。職權設計就是全面、正確地處理企業(yè)上下職權設計就是全面、正確地處理企業(yè)上下級之間和同級之間的職權關系，將不同類級之間和同級之間的職權關系，將不同類型的職權合理分配到各個層次和部門，明型的職權合理分配到各個層次和部門，明確規(guī)定各部門、各種職務的

30、具體職權，建確規(guī)定各部門、各種職務的具體職權，建立起集中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調配合的職權立起集中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調配合的職權結構。結構。它是旨在保證各部門能夠真正履行職責的它是旨在保證各部門能夠真正履行職責的一項重要的組織設計工作。一項重要的組織設計工作。直線職權、參謀職權、職能職權直線職權、參謀職權、職能職權企業(yè)組織的職權由多種類型，按上下級職企業(yè)組織的職權由多種類型，按上下級職權關系劃分：直線職權（權關系劃分：直線職權（line authority）是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權力，也就是通常所說的指揮權。決策等的權力，也就是通常所說的指揮權

31、。直線職權關系的特點直線職權關系的特點 上級有指揮權，下級必須貫徹執(zhí)行；下級對上上級有指揮權，下級必須貫徹執(zhí)行；下級對上級負責，并報告工作。級負責，并報告工作。顯然，每一管理層的主管人員都應具有這顯然，每一管理層的主管人員都應具有這種職權，只不過每一管理層次的功能不同，種職權，只不過每一管理層次的功能不同，其職權的大小及范圍各有不同而已。其職權的大小及范圍各有不同而已。參謀職權（參謀職權（staffstaff authorityauthority）參謀所擁有的輔助）參謀所擁有的輔助性職權。性職權。參謀職權的概念由來已久，在中外歷史上很早就參謀職權的概念由來已久，在中外歷史上很早就出現(xiàn)了一種為統(tǒng)

32、治者出謀劃策的智囊人物。出現(xiàn)了一種為統(tǒng)治者出謀劃策的智囊人物。 近代組織中出現(xiàn)的參謀及其職權的概念來自軍事系統(tǒng)。近代組織中出現(xiàn)的參謀及其職權的概念來自軍事系統(tǒng)。 參謀的種類有個人與專業(yè)之分，前者即參謀人員，他參謀的種類有個人與專業(yè)之分，前者即參謀人員，他是直線人員的咨詢?nèi)?，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責；專業(yè)是直線人員的咨詢?nèi)?，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責；專業(yè)參謀常為一個單獨的組織或部門，就是一般的參謀常為一個單獨的組織或部門，就是一般的“智囊智囊團團”（thinkthink tanktank）。）。參謀職權參謀職權參謀和直線之間的界限是模糊的，作為一名主管參謀和直線之間的界限是模糊的，作為一名主管人員，他既

33、可以是直線人員，又可以是參謀人員，人員，他既可以是直線人員，又可以是參謀人員，這取決于他所起的作用及行使的職權。這取決于他所起的作用及行使的職權。當他處在自己所領導的部門中，他行使直線職當他處在自己所領導的部門中，他行使直線職權；當他同上級或別的部門打交道時，他又成權；當他同上級或別的部門打交道時，他又成為參謀人員。為參謀人員。 在企業(yè)組織中，參謀機構容易出現(xiàn)兩種傾向：在企業(yè)組織中，參謀機構容易出現(xiàn)兩種傾向： 1、參謀職權超越界限，直接向下級組織發(fā)號施令，造成、參謀職權超越界限，直接向下級組織發(fā)號施令，造成多頭指揮；多頭指揮； 2、參謀工作倍受冷落，其建議似乎可聽可不聽，致使、參謀工作倍受冷落

34、，其建議似乎可聽可不聽，致使參謀機構形同虛設。參謀機構形同虛設。 職能職權（職能職權（FunctionalFunctional authorityauthority）是指參謀人員或某）是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。 在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權，并無指揮權。權，并無指揮權。 但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，建議還很難做出最后

35、的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權關系作某些變動，把一部分原屬自主管人員就可能將職權關系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權。產(chǎn)生了職能職權。企業(yè)各層次、各部門、各種職務所享有的，內(nèi)企業(yè)各層次、各部門、各種職務所享有的，內(nèi)容各異、大小不同的各種職權及其相互聯(lián)系，容各異、大小不同的各種職權及其相互聯(lián)系，即為企業(yè)的職權結構。即為企業(yè)的職權結構。遵循一定的指導原則，為企業(yè)建立一個科學合遵循一定的指導原則，為企業(yè)建立一個科學合理的職權結構，是職權設計的任務。理的職權結構，是職權設計

36、的任務。因此，職權設計的工作內(nèi)容取決于職權結構的因此，職權設計的工作內(nèi)容取決于職權結構的基本內(nèi)容，企業(yè)職權結構及其相應的職權設計基本內(nèi)容，企業(yè)職權結構及其相應的職權設計工作一般包括以下兩個方面內(nèi)容：工作一般包括以下兩個方面內(nèi)容：1 1、職權的縱向結構和集權與分權的設計。、職權的縱向結構和集權與分權的設計。2 2、職權的橫向結構和部門職權分立與銜接的、職權的橫向結構和部門職權分立與銜接的設計。設計。三類職權配置的基本原則和方法三類職權配置的基本原則和方法維護統(tǒng)一指揮維護統(tǒng)一指揮 保證責權一致保證責權一致 讓參謀機構切實發(fā)揮作用讓參謀機構切實發(fā)揮作用 對職權做出明確規(guī)定對職權做出明確規(guī)定第五節(jié)第五

37、節(jié) 典型的組織結構的類型典型的組織結構的類型q 人人 員：不具備適當?shù)乃刭|承擔新的角色。員：不具備適當?shù)乃刭|承擔新的角色。q 組織結構：阻礙決策制定、降低反應速度。組織結構：阻礙決策制定、降低反應速度。q 流流 程：和客戶連接不緊密、產(chǎn)出低效。程：和客戶連接不緊密、產(chǎn)出低效。q 基礎設施：過時、無效。基礎設施：過時、無效。q 領領 導：不積極擁護組織變革。導：不積極擁護組織變革。作為一般原則，當組織結構不適合組織要求時，會出現(xiàn)下述特征：作為一般原則，當組織結構不適合組織要求時，會出現(xiàn)下述特征：1. 決策遲緩或質量不高。決策遲緩或質量不高。決策者負擔過重、向低層的委托不足。信息溝通不充分，決策質

38、量差。2. 組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應。組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應。 部門之間不能很好地橫向協(xié)調、市場部門和研究部門必須相互一致、應有專門的部門性職責，包括環(huán)境監(jiān)測和創(chuàng)新。3. 明顯過多的沖突。明顯過多的沖突。組織結構應該將沖突的部門性目標匯總成一系列整體組織目標。缺乏足夠的橫向溝通機制。 1、直線制、直線制 2、職能制、職能制 3、直線職能結構、直線職能結構 4、矩陣結構、矩陣結構 5、事業(yè)部組織結構、事業(yè)部組織結構 6、控股型結構、控股型結構 7、網(wǎng)絡型結構、網(wǎng)絡型結構三、組織結構類型三、組織結構類型 采用簡單型組織結構的公司通常是小型私營企業(yè)，或是采用簡單型組

39、織結構的公司通常是小型私營企業(yè)，或是處于發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。處于發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。 直線制直線制是一種靈活性很強的集權制結構，公司的短期、中是一種靈活性很強的集權制結構，公司的短期、中期和長期決策責任都集中在公司總經(jīng)理身上，這種企業(yè)的總經(jīng)期和長期決策責任都集中在公司總經(jīng)理身上，這種企業(yè)的總經(jīng)理往往也是出資人和老板。理往往也是出資人和老板。 當公司發(fā)展到一定的規(guī)模，這種組織結構就難以適應了。當公司發(fā)展到一定的規(guī)模，這種組織結構就難以適應了。這時，老板會發(fā)現(xiàn)自己再也無力控制和監(jiān)督公司發(fā)展所帶這時，老板會發(fā)現(xiàn)自己再也無力控制和監(jiān)督公司發(fā)展所帶來的越來越多的任務和企業(yè)行為。來的越來越多的任務和企業(yè)行

40、為。 他們有管理小企業(yè)的技能、知識和能力，但很可能缺乏他們有管理小企業(yè)的技能、知識和能力，但很可能缺乏經(jīng)營大企業(yè)和迅速發(fā)展的企業(yè)的技能、知識和能力。經(jīng)營大企業(yè)和迅速發(fā)展的企業(yè)的技能、知識和能力。 在這種情況下，公司就應當及時重新設計組織結構，從簡單型在這種情況下，公司就應當及時重新設計組織結構，從簡單型結構發(fā)展成職能型組織結構。結構發(fā)展成職能型組織結構。 v直線型組織結構是最古老的組織結構形式。所謂的直線型組織結構是最古老的組織結構形式。所謂的“直線直線”是是指在這種組織結構下，職權直接從高層開始向下指在這種組織結構下，職權直接從高層開始向下“流動流動”（傳（傳遞、分解），經(jīng)過若干個管理層次達

41、到組織最低層。遞、分解），經(jīng)過若干個管理層次達到組織最低層。v 其特點是：其特點是：組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權。權。組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作。工作。主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權或完主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權或完全職權。即，主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務全職權。即，主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務活動行使決策權、指揮權和監(jiān)督權。活動行使決策權、指揮權和監(jiān)督權。 這種組織結構形式的優(yōu)點是權力集中，職權和職責分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮

42、，集中管理。 不過這種組織結構顯著缺點是： 各級行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務相關的各種各級行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務相關的各種活動（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理活動（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理者）；者）；缺乏橫向的協(xié)調關系，沒有職能機構作為行缺乏橫向的協(xié)調關系，沒有職能機構作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)政首腦的助手，容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。象。 所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴大，管理工作復雜化，行政首腦可能由于經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼，難以進行有效的管理。 是一種以職能分工是一種以職能分工為基礎的分級管理為基礎的分級管理結構，即將管理按結構，即將管理按專業(yè)進行劃分，由專

43、業(yè)進行劃分，由職能管理機構分別職能管理機構分別領導業(yè)務機構。領導業(yè)務機構。職能式結構職能式結構v優(yōu)點：可能發(fā)揮專家的作用，促進管理專業(yè)優(yōu)點：可能發(fā)揮專家的作用，促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質技能與管理化分工，解決了管理人員的品質技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效提高管理成效v缺點：容易形成多頭領導，造成下級無所適缺點：容易形成多頭領導，造成下級無所適從，破壞了命令統(tǒng)一的原則。從，破壞了命令統(tǒng)一的原則。v直線職能型組織結構是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一

44、種結構直線職能型組織結構是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結構形式，而且在大中型組織中尤為普遍。形式，而且在大中型組織中尤為普遍。v這種組織結構的特點是，以直線為基礎，在各級行政主這種組織結構的特點是，以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門管之下設置相應的職能部門( (如計劃、銷售、供應、財如計劃、銷售、供應、財務等部門務等部門) )從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀- -指導相結合。指導相結合。v即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。v在直線職能型結構下，下級機構既受上級部門的管

45、理，在直線職能型結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政領導人逐級負責，高度集權。領導人逐級負責，高度集權。 優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，既保證了集中優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。 缺點：缺點：1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。造成效率不高。2.若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。若授權職能部門

46、權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3.職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。4.可能增加管理費用。可能增加管理費用。5.注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。適應對象：中型企業(yè)適應對象：中型企業(yè) 隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，產(chǎn)品和服務范圍逐步隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，產(chǎn)品和服務范圍逐步呈多元化，并開始打破單一的市場劃分進入多呈多元化，并開始打破單一的市場劃分進入多個市場，并且在地理區(qū)域和客戶群體和需求上個市場，并且在地理區(qū)域和客戶群體和需求上也開始多元化。也開始多元化。 這時企業(yè)的職能型組織結構特有的較為單一的這時

47、企業(yè)的職能型組織結構特有的較為單一的產(chǎn)品、服務以及明確的細分市場定位開始與企產(chǎn)品、服務以及明確的細分市場定位開始與企業(yè)的發(fā)展變化不相適應。業(yè)的發(fā)展變化不相適應。 就公司內(nèi)部管理而言，組織機構的剛性和就公司內(nèi)部管理而言，組織機構的剛性和集權特點也給一些需要跨部門團隊的協(xié)作集權特點也給一些需要跨部門團隊的協(xié)作活動制造了障礙。垂直層級管理限制了部活動制造了障礙。垂直層級管理限制了部門間的協(xié)作。門間的協(xié)作。 因此，如果企業(yè)發(fā)展到這一階段，要適應因此，如果企業(yè)發(fā)展到這一階段，要適應新的發(fā)展和變化，公司必須對現(xiàn)有的職能新的發(fā)展和變化，公司必須對現(xiàn)有的職能型組織機構進行重新構建。型組織機構進行重新構建。 公

48、司發(fā)展到產(chǎn)品和市場多元化階段，建立相應的分權化組織結公司發(fā)展到產(chǎn)品和市場多元化階段，建立相應的分權化組織結構，即事業(yè)部結構是一個較好的選擇。構，即事業(yè)部結構是一個較好的選擇。 它是有幾個以單一產(chǎn)品和服務為中心的事業(yè)部組成的組它是有幾個以單一產(chǎn)品和服務為中心的事業(yè)部組成的組織結構。織結構。 例如一個汽車制造公司可能有轎車事業(yè)部、卡車事業(yè)部、旅例如一個汽車制造公司可能有轎車事業(yè)部、卡車事業(yè)部、旅行車事業(yè)部及大客車事業(yè)部等等。此外，事業(yè)部還可以根據(jù)行車事業(yè)部及大客車事業(yè)部等等。此外，事業(yè)部還可以根據(jù)地域劃分，例如，亞洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部或北美洲事業(yè)部地域劃分，例如，亞洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部或北美洲事業(yè)

49、部等。等。 事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車公事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。司。20世紀世紀20年代初，通用汽車公司合并收年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和買了許多小公司，規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當時經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的P.斯隆以事斯隆以事業(yè)部制的形式于業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事

50、大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱業(yè)部制又稱“斯隆模型斯隆模型”。 事業(yè)部制結構不是按職能或任務來組織，而是按產(chǎn)品、地事業(yè)部制結構不是按職能或任務來組織，而是按產(chǎn)品、地區(qū)或顧客類型來進行組織，每個事業(yè)部內(nèi)部都建立起自己區(qū)或顧客類型來進行組織，每個事業(yè)部內(nèi)部都建立起自己的的U型結構。型結構。 所謂事業(yè)部結構，就是在一個企業(yè)內(nèi)部對具有獨立的產(chǎn)所謂事業(yè)部結構，就是在一個企業(yè)內(nèi)部對具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形態(tài)。種組織形態(tài)。 把政策制定與行政管理分開，政策管制集權化（公司集中決把政策制定與行政管理分

51、開，政策管制集權化（公司集中決策），業(yè)務運營分權化（事業(yè)部獨立經(jīng)營），即所謂策），業(yè)務運營分權化（事業(yè)部獨立經(jīng)營），即所謂“集中集中決策，分散經(jīng)營決策，分散經(jīng)營”。 換言之，企業(yè)最高管理層是企業(yè)的最高決策者，以實現(xiàn)組織長換言之，企業(yè)最高管理層是企業(yè)的最高決策者，以實現(xiàn)組織長期利益為最大任務，集中力量來研究和制定公司的總目標、總期利益為最大任務，集中力量來研究和制定公司的總目標、總方針以及各項政策。方針以及各項政策。 事業(yè)部的經(jīng)營活動只要不違背總目標、總方針、總計劃，完全事業(yè)部的經(jīng)營活動只要不違背總目標、總方針、總計劃，完全由事業(yè)部自行處理。由事業(yè)部自行處理。 因而，事業(yè)部成為日常經(jīng)營活動決策的

52、中心，是完全自因而，事業(yè)部成為日常經(jīng)營活動決策的中心，是完全自主的經(jīng)營單位，可以充分發(fā)揮自己的主觀能動性。這是主的經(jīng)營單位，可以充分發(fā)揮自己的主觀能動性。這是組織領導方式由集權制向分權制轉化的一種形式。組織領導方式由集權制向分權制轉化的一種形式。事業(yè)部結構事業(yè)部結構 關聯(lián)背景 內(nèi)部系統(tǒng)結 構：事業(yè)部式環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化性技 術：非例行，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略，目標：外部效益、適應，顧客滿意經(jīng)營目標： 強調產(chǎn)品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力： 產(chǎn)品經(jīng)理n首先，有利于發(fā)揮組織人力資源的潛力，有利于公司首先，有利于發(fā)揮組織人力資源的潛力，有利于公司的后備隊伍的培養(yǎng)。

53、的后備隊伍的培養(yǎng)。n其次，有利于績效管理。其次，有利于績效管理。n其三，有利于專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟規(guī)模其三，有利于專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟規(guī)模。v 其一：結構重疊會導致管理費用上升。其一：結構重疊會導致管理費用上升。v其二：因為獨立核算，事業(yè)部各自為了擴大自身的市其二：因為獨立核算，事業(yè)部各自為了擴大自身的市場規(guī)模，可能會在業(yè)務和產(chǎn)品上彼此滲透，造成輕微場規(guī)模，可能會在業(yè)務和產(chǎn)品上彼此滲透，造成輕微或嚴重的或嚴重的“窩里斗窩里斗”，因而會形成事業(yè)部與事業(yè)部之間，因而會形成事業(yè)部與事業(yè)部之間的同業(yè)（產(chǎn)品）競爭，總體上也有損于總公司，因此的同業(yè)（產(chǎn)品）競爭，總體上也有損于總公司，因此總公司的協(xié)調任務繁

54、重。總公司的協(xié)調任務繁重。v 其三，事業(yè)部制不利于集中力量進行適合數(shù)字時代戰(zhàn)略性其三，事業(yè)部制不利于集中力量進行適合數(shù)字時代戰(zhàn)略性的技術開發(fā)。的技術開發(fā)。v其四：集權與分權的關系難以把握：分權過多會削弱其四：集權與分權的關系難以把握：分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度安排集權與分權，是一總部整體領導能力，如何適度安排集權與分權，是一個難以解決的問題。個難以解決的問題。 適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營企業(yè) 事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。典型的組織形式。案例分析案例分析 小企業(yè)組織

55、結構設計小企業(yè)組織結構設計 金花公司是一家以外貿(mào)口為主的生產(chǎn)脫水金花公司是一家以外貿(mào)口為主的生產(chǎn)脫水蔬菜的小企業(yè)，雖然受外貿(mào)影響后也開展蔬菜的小企業(yè)，雖然受外貿(mào)影響后也開展了內(nèi)貿(mào)，但這只是階段的營銷側重調整，了內(nèi)貿(mào)，但這只是階段的營銷側重調整，外貿(mào)仍是金花公司的贏利載體。員工總數(shù)外貿(mào)仍是金花公司的贏利載體。員工總數(shù)約約60人。人。 金花公司早期階段該公司由于沒有進行合理的金花公司早期階段該公司由于沒有進行合理的組織結構設計，造成了很大的成本浪費和人浮組織結構設計，造成了很大的成本浪費和人浮于事，企業(yè)的發(fā)展受到了桎梏。于事，企業(yè)的發(fā)展受到了桎梏。 總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室辦公室 財務科財務科 保衛(wèi)科保

56、衛(wèi)科 儲運科儲運科 在學院派的建議下，該公司對現(xiàn)有的組織結構在學院派的建議下，該公司對現(xiàn)有的組織結構進行了大幅度整改，將原來設置的如辦公室、進行了大幅度整改，將原來設置的如辦公室、儲運科、保衛(wèi)科及財務科等機構按照新的事業(yè)儲運科、保衛(wèi)科及財務科等機構按照新的事業(yè)部制模型設置成了以下新的組織結構：部制模型設置成了以下新的組織結構： 其中總經(jīng)辦負責金花公司的日常辦公接待以及其中總經(jīng)辦負責金花公司的日常辦公接待以及保衛(wèi)等工作；保衛(wèi)等工作； 財務部則保行使原財務科的職權；財務部則保行使原財務科的職權； 營銷部負責該公司產(chǎn)品的銷售和出口；營銷部負責該公司產(chǎn)品的銷售和出口； 儲運部則負責產(chǎn)成品以及原料的儲運

57、；儲運部則負責產(chǎn)成品以及原料的儲運； 生產(chǎn)部主抓整個公司生產(chǎn)任務的落實。生產(chǎn)部主抓整個公司生產(chǎn)任務的落實。 總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)辦總經(jīng)辦 財務部財務部 營銷部營銷部 儲運部儲運部 生產(chǎn)部生產(chǎn)部v 按說這樣一個新的機構設立應該相當明了，各個部門按說這樣一個新的機構設立應該相當明了，各個部門之間相互協(xié)調后公司的整體運營也應該亦步亦趨，但事之間相互協(xié)調后公司的整體運營也應該亦步亦趨，但事實卻剛好相反。實卻剛好相反。v據(jù)財務部統(tǒng)計，在新組織結構設立后的據(jù)財務部統(tǒng)計，在新組織結構設立后的4 4個月內(nèi)公司個月內(nèi)公司整體開支較同比增長了整體開支較同比增長了10%10%，意即金花公司每月運轉，意即金花公司每月運轉

58、開支要比原來增加開支要比原來增加2 2萬元。萬元。v 而在市場不景氣出口定單渺茫的客觀環(huán)境下，則意味著該而在市場不景氣出口定單渺茫的客觀環(huán)境下，則意味著該公司每月要多做公司每月要多做2020萬的銷售額才能達到原來的盈利水平，萬的銷售額才能達到原來的盈利水平，公司上下一時公司上下一時“丈二和尚摸不著頭腦丈二和尚摸不著頭腦”。 雖然新的事業(yè)部制組織結構將原來的保衛(wèi)科、辦公室整合雖然新的事業(yè)部制組織結構將原來的保衛(wèi)科、辦公室整合成了總經(jīng)辦，而且也根據(jù)市場表現(xiàn)新設立了營銷部，以前成了總經(jīng)辦，而且也根據(jù)市場表現(xiàn)新設立了營銷部，以前的車間變成了生產(chǎn)部，似乎是更加合理了。的車間變成了生產(chǎn)部，似乎是更加合理了

59、。 問題：從新明確的部門職責，我們可以發(fā)現(xiàn)對于產(chǎn)品成本問題：從新明確的部門職責，我們可以發(fā)現(xiàn)對于產(chǎn)品成本有決定因素采購工作成了被遺忘的角落，既不屬于生產(chǎn)部，有決定因素采購工作成了被遺忘的角落，既不屬于生產(chǎn)部，也不屬于儲運部，成了名副其實的管理也不屬于儲運部，成了名副其實的管理“真空環(huán)節(jié)真空環(huán)節(jié)”。由于事業(yè)部制的設立，整個企業(yè)的運轉機構人員增加，但市場由于事業(yè)部制的設立，整個企業(yè)的運轉機構人員增加，但市場部門在大環(huán)境影響下也一時難有作為，這就造成了金花公司部門在大環(huán)境影響下也一時難有作為，這就造成了金花公司4個個月內(nèi)企業(yè)開支增加了逾月內(nèi)企業(yè)開支增加了逾8萬元，而導致了整個企業(yè)的信心渙萬元，而導致

60、了整個企業(yè)的信心渙散。散。應該如何做？應該如何做？ 在公司處于發(fā)展階段時，一定要有成本意識，組織結構的在公司處于發(fā)展階段時，一定要有成本意識，組織結構的設置也要秉承這個原則，否則就會造成開支增加，使企業(yè)設置也要秉承這個原則，否則就會造成開支增加，使企業(yè)的流動資金捉襟見肘。的流動資金捉襟見肘。怎么才能設置較為合理的組織結構，在企業(yè)開支同等情況下而有怎么才能設置較為合理的組織結構，在企業(yè)開支同等情況下而有更好的工作效率呢？更好的工作效率呢？以金花公司為例，其實它根本不需要很多的機構，大致可以采取以金花公司為例，其實它根本不需要很多的機構，大致可以采取以下的組織結構模式：以下的組織結構模式： 總經(jīng)理