如何有效建立流程型組織

1、如何有效建立“流程型”組織此篇為轉(zhuǎn)貼，轉(zhuǎn)自CTI論壇（ ），目的在于收藏學(xué)習(xí)，版權(quán)歸原作者所有：江蘇移動客戶服務(wù)中心副總經(jīng)理 張立春2006/08/22 首先，界定一下本文中“流程型組織”的含意，本文中的“流程型組織”是和“職能型組織”相對應(yīng)的一個概念，基于流程的組織是以流程為整個組織管理重心的、面向顧客的、職能整合的、靈活的組織。流程是各部門創(chuàng)造產(chǎn)值并為客戶創(chuàng)造價值的工作方式，是將各職能聯(lián)系起來整合地滿足顧客需求的鏈條?；诹鞒痰慕M織具有以下特征：首先，流程取代職能成為整個組織的重心，組織強調(diào)職能部門之間的溝通，信息的交換和整合。其次，基于流程的組織應(yīng)該面向顧客。流程最終是指向哪里的呢？是市

2、場和顧客。流程最終是為了滿足顧客需求服務(wù)的，顧客的需求決定了流程的形式和內(nèi)容，顧客的需求整合了各職能部門使之有共同的目標(biāo)。最后，基于流程的組織是靈活的，彈性的。在基于流程的組織中，其管理的對象是流程，其改進(jìn)的對象也是流程，同時，還建立了基于流程的KPI體系、基于流程的組織架構(gòu)、基于流程的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，在多方面保證了所有人員對流程的理解和重視，在多方面保證了流程在組織中的順暢運行。筆者在前文流程與組織能力中已經(jīng)闡述了流程對于組織能力建設(shè)的重要性，即：流程是組織能力的存在形式；流程的運營能力就表現(xiàn)了組織的管理水平；流程是組織傳遞能力的載體和工具，所以培訓(xùn)應(yīng)更關(guān)注流程培訓(xùn)，而不僅是業(yè)務(wù)培訓(xùn)；管理者不

3、僅要能傳遞壓力，更重要的是能傳遞能力；管理者的一個重要工作就是找到正確有效的方法，然后迅速傳遞下去；管理的改進(jìn)對象為流程：要改進(jìn)流程，而不是直接改變結(jié)果，而最終如果想要改變組織績效，需要改變相應(yīng)的工作流程和組織文化系統(tǒng)。同時提示：管理者要提升組織的“組織能力”必須要加強對流程的管理，要不斷提升組織各類流程的效率和效果，以提升組織能力，還要加強對員工的流程培訓(xùn)，實現(xiàn)組織能力向個體能力傳遞。這樣組織中的個體不僅是富有能力的，而且具有較強的一致性的和協(xié)調(diào)性，從而保證了組織的整體運作效率。在本文中，筆者將以中國移動客戶服務(wù)中心為例，在總結(jié)長期實施“流程型”管理實踐的基礎(chǔ)上，闡述有效建立“流程型”組織，

4、在管理方面必須同步實施的五個方面的轉(zhuǎn)變。實施“流程型”管理機理圖實施“流程型”思路核心是：通過“流程型”管理的實施，首先使組織建立高效的工作流程，建立組織能力，組織通過流程培訓(xùn)向員工傳遞能力，迅速提高員工的工作績效；同時建立基于流程的運行管理機制（如基于流程的KPI體系，基于流程的組織架構(gòu)，基于流程的評價體系等），培養(yǎng)和建立組織的流程文化，保證整個組織對流程的理解和重視，提高組織的執(zhí)行能力，通過“組織能力”保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，而非依賴個體能力。流程管理提升組織能力的機理圖如下：圖1：流程管理提升組織能力的機理圖“流程型”管理組織的目標(biāo)實現(xiàn)可分解為如下四步：如圖1中的第（1）部分所示，客戶服務(wù)中

5、心原來的管理是基于目標(biāo)KPI的管理，為了有效實施“流程型”管理，必須將其轉(zhuǎn)變“流程型”管理的組織，即必須將原來基于目標(biāo)的KPI管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI管理和流程（過程）管理（如圖1中的第（2）部分所示）。同時，通過對員工培訓(xùn)組織所具有的一流的流程，使員工按照流程能力產(chǎn)生一流的績效，實現(xiàn)組織向員工的能力傳遞，有效提高每個員工的個體能力（如圖1中的第（3）部分所示）；通過統(tǒng)一規(guī)范的流程保證個體行為的一致性，從而保證組織的能力，從而推動整個團(tuán)隊組織能力的提升（如圖1中的第（4）部分所示），最終通過組織能力保證組織目標(biāo)績效的實現(xiàn)（如圖 1中的第（1）部分所示）。在圖1中最關(guān)鍵的部分為圖中的第（2）部

6、分，即流程型管理的部分，是流程型管理能否成功實施的關(guān)鍵，也是最復(fù)雜、最困難的部分，很多公司流程型管理的失敗大都是由于這一部分沒有做好。根據(jù)筆者的長期實踐，組織要成功實現(xiàn)向“流程型”管理的轉(zhuǎn)變，必須同步實現(xiàn)以下五個方面的轉(zhuǎn)變：1 日常管理內(nèi)容的轉(zhuǎn)變：將原來的基于目標(biāo)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰墓芾?，將流程作為管理的對象和改進(jìn)的對象，其主要內(nèi)容包括流程的識別、建立、優(yōu)化和流程培訓(xùn)，及其流程文化的建立。流程管理重要的不僅是系統(tǒng)的改造，更重要的是所有人員流程意識的建立和工作方式、習(xí)慣的改變；2 KPI設(shè)置方法的轉(zhuǎn)變：將原來基于目標(biāo)的KPI轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI。原來基于目標(biāo)的KPI使員工工作目標(biāo)和流程不相關(guān)

7、，導(dǎo)致在日常工作員工對流程的不重視，因此，必須將原來基于目標(biāo)的KPI轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI，使目標(biāo)和流程相關(guān)聯(lián)；3 組織架構(gòu)設(shè)計方法轉(zhuǎn)變：將原來基于職能的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒探M織架構(gòu)。只有基于流程的職責(zé)劃分，使各級人員成為流程中一部分，才能保證組織流程的有效順暢運行；4 組織績效評價體系的轉(zhuǎn)變：將原來基于結(jié)果的評價體系轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰脑u價體系。我們不僅要評價結(jié)果，更有全面評價流程的運營水平和運行狀態(tài)，保持流程高水平而穩(wěn)定的運行，才能保證我們能夠得到高水平的預(yù)期績效。只有建立基于流程的評價體系，這樣才能把企業(yè)的目標(biāo)和個人的目標(biāo)以及流程結(jié)合起來，促使各級人員重視流程，以保證組織流程的有效運行。5

8、 驅(qū)動組織業(yè)績發(fā)展動力的轉(zhuǎn)變：組織由原先的注重個人能力的提升，轉(zhuǎn)變?yōu)楦匾暯M織能力的建設(shè)，管理者要更重視對組織層次特性的管理，而不僅是個體層次特性的管理。一、 日常管理內(nèi)容的轉(zhuǎn)變在“流程型”的組織中，必須將流程作為其管理的中心，基于流程管理的主要內(nèi)容有以下三方面：6 流程的識別、建立和優(yōu)化：要將流程作為我們的管理對象和工作的改進(jìn)對象。流程管理的第一步就是要建立流程，同時要持續(xù)優(yōu)化流程，確保我們的流程能夠有一流的績效，它是“流程型”管理的前提和基礎(chǔ)。7 流程培訓(xùn)：流程培訓(xùn)是組織向員工傳遞能力的方式。通過流程培訓(xùn)，保證流程被所有人一致地理解，保證流程被所有相關(guān)人員的一致、正確地執(zhí)行。8 流程文化的

9、建立：流程管理更重要的不僅是系統(tǒng)的改造，更重要的是所有人員流程意識建立和工作方式、習(xí)慣的改變；流程是管理的對象，流程是管理改進(jìn)的對象，如果想要改變績效結(jié)果，就需要改變流程和文化的系統(tǒng)。因此，根據(jù)客戶服務(wù)中心的實際情況，我們首先優(yōu)化了排班流程，建立并優(yōu)化了培訓(xùn)流程。我們首先選擇這兩個流程的思路如下：從客戶角度來看，10086熱線在接受用戶咨詢服務(wù)時的主要流程如下：撥號1860服務(wù)提供掛機。圖示如下：從上圖，我們可以看出，影響服務(wù)質(zhì)量主要有A、B兩個關(guān)鍵控制點，決定A點服務(wù)質(zhì)量的主要是排班流程，它影響客戶接入的速度和客戶的等待時間，即決定了 10086的接通率；決定B點服務(wù)質(zhì)量的主要是培訓(xùn)流程，它

10、直接影響服務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識和服務(wù)能力，從而影響服務(wù)質(zhì)量。由此，我們優(yōu)化了排班流程、新建了客服代表的培訓(xùn)流程，有效地保證了上述關(guān)鍵環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量。排班流程優(yōu)化的具體方法在筆者的前一篇文章流程與組織能力中已經(jīng)作了詳細(xì)的介紹，下面結(jié)合實際來介紹我們新的培訓(xùn)流程“培訓(xùn)五步法”。如何保證服務(wù)人員在與用戶的溝通過程中信息表達(dá)準(zhǔn)確和高效，便于客戶理解和接受，是客戶服務(wù)代表服務(wù)提供過程中的一個關(guān)鍵流程。過去，部分話務(wù)人員對用戶咨詢或投訴問題回答的不準(zhǔn)確或者機械地回答用戶提問，并不能起到真正與用戶有效溝通的目的。因此，2005年7月，我們新建了培訓(xùn)流程。原先的培訓(xùn)主要采用宣讀文件的形式，其存在的問題主要有：9

11、員工不能透徹理解文件（營銷方案等）的制定意圖；10 培訓(xùn)內(nèi)容的主要知識點不突出，不便記憶；11 培訓(xùn)人員培訓(xùn)技巧欠缺；12 培訓(xùn)時間較長，且效果不理想。新建的培訓(xùn)流程主要強調(diào)：要將公司的業(yè)務(wù)文件的內(nèi)容按照標(biāo)準(zhǔn)的“培訓(xùn)5步法”將內(nèi)容結(jié)構(gòu)化，突出業(yè)務(wù)內(nèi)容的主要知識點，以便于交流培訓(xùn)和記憶，重視員工知識的靈活掌握，對公司的政策出臺，不僅做到“知其然”，而且要做到“知其所以然”，大大提高了培訓(xùn)效果和客戶代表與用戶溝通的質(zhì)量。“培訓(xùn)5步法”的流程如下：我們要求所有培訓(xùn)課件都按“客戶存在的問題客戶存在問題的原因我們采取的服務(wù)措施客戶可能咨詢的問題注意事項及口徑”這五步進(jìn)行編纂。各步驟含義說明如下：步驟1，

12、客戶存在的問題：主要明確該業(yè)務(wù)出臺的原因或背景，即我們?yōu)楹我雠_此項服務(wù)措施，如A+服務(wù)是為了解決客戶在某些情況下不能正常接通手機的問題；步驟2，客戶存在問題的原因：主要讓學(xué)員明確究竟是什么原因?qū)е掠脩舸嬖谏鲜鰡栴}，如導(dǎo)致客戶不能正常接聽的原因有：無網(wǎng)絡(luò)信號、手機沒電等；步驟3，我們采取的服務(wù)措施：我公司針對用戶存在的問題而出臺的相關(guān)業(yè)務(wù)、服務(wù)措施及政策等；步驟4，客戶可能咨詢的問題：客戶在不了解該業(yè)務(wù)的情況下使用時可能咨詢的問題，如業(yè)務(wù)辦理方式、收費標(biāo)準(zhǔn)等；步驟5，注意事項及口徑：我們針對于客戶可能咨詢的問題整理的應(yīng)答口徑，如業(yè)務(wù)辦理方式、收費標(biāo)準(zhǔn)等。在對所有的培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)后，將所有培訓(xùn)課

13、件都按“五步法”進(jìn)行編纂。如：公司下發(fā)的全球通A+服務(wù)文件有6頁（Word版），3000多字，原文件存在內(nèi)容較多、重點不突出、不利于交流、培訓(xùn)和記憶的問題，經(jīng)：“五步法” 編寫后的課件只要一頁的PPT就可以完全概況A服務(wù)措施推出的背景、原因、服務(wù)方式等內(nèi)容，并突出重點，便于講解、培訓(xùn)和記憶，使培訓(xùn)更容易、時間更短。全球通A+服務(wù)“五步法”培訓(xùn)課件見下圖：圖5：各月平均培訓(xùn)時長分析圖根據(jù)我們的客戶調(diào)查（每月一次），客戶對服務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力的滿意度得到持續(xù)改進(jìn)。具體數(shù)據(jù)如下圖：圖6：各月客戶對服務(wù)人員業(yè)務(wù)能力滿意度分析圖因此，流程的識別、建立和優(yōu)化是實施“流程型”管理的前提和基礎(chǔ)，流程應(yīng)成為管理人

14、員日常管理的對象，也是其改進(jìn)管理水平的改進(jìn)對象，同樣，在我們的日常培訓(xùn)中也要加強對流程的培訓(xùn)，而不僅僅是對業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，只有通過流程培訓(xùn)，才能保證流程被所有人員一致地理解和有效的執(zhí)行。二、建立基于流程的KPI體系在一線的生產(chǎn)管理中，我們必須將公司層面原有的基于目標(biāo)的KPI轉(zhuǎn)變成和一線生產(chǎn)流程相關(guān)的可執(zhí)行和可控制的基于流程的KPI，只有這樣才能將管理目標(biāo)和流程有效結(jié)合，使一線人員的工作目標(biāo)和流程相聯(lián)系，才能保證相關(guān)人員對流程的重視和關(guān)注。如公司對投訴處理的KPI指標(biāo)只有客戶滿意度和及時率兩項結(jié)果指標(biāo)，僅將這2項KPI指標(biāo)分解到投訴管理人員肯定不具備執(zhí)行性，并且結(jié)果不可控。同時，我們不僅要求流程

15、的結(jié)果要達(dá)到目標(biāo)，我們也要求流程更具有效率（如成本、速度等）。因此我們必須建立基于流程的KPI來管理我們的流程和保證我們目標(biāo)的實現(xiàn)?；谀繕?biāo)的KPI和基于流程的KPI主要區(qū)別有以下三個方面：13 基于目標(biāo)的KPI更多的是結(jié)果指標(biāo)，而基于流程的KPI不僅包含結(jié)果指標(biāo)，而且包含過程效率指標(biāo)。即我們不僅要關(guān)注結(jié)果，而且要關(guān)注過程的效率，如：我們不僅要看我們的服務(wù)質(zhì)量是否提升，而且要看我們的服務(wù)成本是否下降，我們的流程速度是否提高。14 基于目標(biāo)的KPI不一定和流程相聯(lián)系，而基于流程的KPI一定是和流程相聯(lián)系的，基于流程的任一KPI一定有相應(yīng)的流程來保證其實現(xiàn)。如以前沒有人明確知道“接通率”是和哪一個

16、流程相聯(lián)系的，該指標(biāo)是由哪一個流程來保證實現(xiàn)的。15 基于流程的指標(biāo)是一定可以在流程中可以測量到的，而基于目標(biāo)的KPI不一定。如：以前我們經(jīng)常提到的關(guān)于投訴處理的“一次處理率”指標(biāo)，到目前為止，沒有人能解決其測量問題。因此，我們重新定義了可測量的替代指標(biāo)（一級處理率、二級處理率和三級處理率：一級處理率指由前臺話務(wù)人員直接處理的投訴占整個投訴量的比率；二級處理率指由前臺客服中心后臺人員處理的投訴占整個投訴量的比率；三級處理率指由市公司投訴處理人員處理的投訴占整個投訴量的比率）。為此，我們將原來的基于目標(biāo)的KPI相應(yīng)的轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI，使我們的目標(biāo)和流程相關(guān)聯(lián)。如我們投訴處理流程的KPI如下

17、：圖7：基于目標(biāo)KPI和基于流程的KPI示意圖從上圖可看出：原來基于目標(biāo)的KPI更多關(guān)注結(jié)果，而基于流程的KPI不僅關(guān)注結(jié)果，而且更關(guān)注流程效率，基于流程的KPI使所有人員在日常工作中更加關(guān)注和重視流程。三、建立基于流程的職責(zé)分工和組織架構(gòu)為了保證流程在整個組織中順暢的運行，我們還必須建立基于流程的組織架構(gòu)，其步驟如下：圖8：建立組織架構(gòu)流程圖首先，要根據(jù)組織的目標(biāo)來確定我們需要哪些流程，即需要哪些流程才能保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)；其次，根據(jù)流程的需要，即為了保證流程的有效運行，來劃分不同部分的職責(zé)；最后，根據(jù)各部分職責(zé)的劃分來設(shè)置組織的架構(gòu)。如我們根據(jù)客服中心流程運行的需要，對組織架構(gòu)和相關(guān)班組的

18、主要職責(zé)進(jìn)行了調(diào)整，以保證流程的有效順暢運行。如部分班組的主要職責(zé)調(diào)整如下：表1：部分班組的主要職責(zé)調(diào)整表因此，只有建立基于流程的職責(zé)劃分和組織架構(gòu)，才能使各級人員成為流程中一部分，才能保證組織中流程的順暢運行。四、建立基于流程的評價體現(xiàn)為了保證所有人員對流程的重視，保證流程的穩(wěn)定運行，以及對流程存在問題的及時發(fā)現(xiàn)，我們必須對績效的評價體系進(jìn)行調(diào)整。由以前的基于結(jié)果的評價轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰脑u價體系。對管理有效性和管理水平的評價不是對“人”的評價，也不是對“事”的評價，而是要評價流程的運行狀態(tài)和運行結(jié)果，即對“流程有效性 ”的評價。對管理有效性的評價要從以下三方面進(jìn)行：圖9：管理有效性評價圖從上圖

19、可以看出，對管理有效性的評價要從三個方面進(jìn)行：16 分析流程KPI的變化趨勢：要分析其是否在持續(xù)改進(jìn)(連續(xù)3點以上的上升可認(rèn)為是持續(xù)改進(jìn))，還是處于下降狀態(tài)，或是維持原來水平；17 分析流程KPI和目標(biāo)之間的差距：要分析其和目標(biāo)（或競爭對手）的差距情況，或是否達(dá)到標(biāo)竿水平等；18 分析流程KPI的波動情況：從KPI的波動情況可以發(fā)現(xiàn)流程運行的穩(wěn)定性情況，和我們對目標(biāo)結(jié)果的可控程度，如我們的流程運行是高度穩(wěn)定的，則我們的結(jié)果是可控的。如KPI表現(xiàn)為大幅波動，則我們對這個KPI是沒有管理的，或管理是無效的。從上所述，評價體系必須要更關(guān)注對流程運行狀態(tài)、發(fā)展趨勢、波動程度和目標(biāo)差距的分析，而不僅是對一時結(jié)果的分析。例：某時間段投訴處理的部分KPI表現(xiàn)如下（模擬數(shù)據(jù)），我們試對其評價：表2：各月投訴處理流程KPI表及時率：雖然在6月達(dá)到了97%，高于目標(biāo)值95，但從16月份波動的情況來看，其表現(xiàn)為大幅波動，我們認(rèn)為此指標(biāo)處理失控狀態(tài)，是沒有管理的或管理是無效的，必須加強管理；滿意度：滿意度的指標(biāo)不全，不足以做出評價，我們認(rèn)為該指標(biāo)無法評價；解決率：該指標(biāo)雖然沒有達(dá)到我們的目標(biāo)值，但我們可發(fā)現(xiàn)，該指標(biāo)處于持續(xù)改進(jìn)狀態(tài)，