安利公司案例分析

1、安利公司案例分析小組成員：孫啟明、王曉倩、柯倩雯、曾之遙、張巍、郭理、夏振飛十余年發(fā)展讓，安利（中國）在各方面均取得了長足進步，綜合實力大大增強。目前，安利（中國）總部位于廣州，并在北京及上海設(shè)有區(qū)域辦公室。安利在廣州建有美國海外最大的生產(chǎn)基地（詳見生產(chǎn)基地），面積達14.1萬平方米，為消費者提供紐崔萊®營養(yǎng)保健食品、雅姿®美容化妝品、個人護理用品、家居護理用品、皇后鍋具共五大類187余款優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。2007年，安利（中國）銷售額達138億元人民幣，繳納稅款27億元人民幣。截至2007年底，安利（中國）累計繳納稅款179億元人民幣，在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及消費者保護方面共獲嘉獎622項，

2、四度榮膺“中國最具影響跨國企業(yè)”，位列“2006-2007年度中國最大的外商投資企業(yè)”排行榜第70位，并獲得“最具責(zé)任感企業(yè)”等榮譽稱號。安利（中國）的迅速發(fā)展離不開安利全體員工的共同努力，但也和安利獨特的企業(yè)戰(zhàn)略有著不可分割的關(guān)系，現(xiàn)在我們就從不同的角度對安利（中國）進行案例分析。一、安利公司（中國）SWOT分析1、縱觀公司的SWOT圖通過查閱多方面資料，了解了安利公司（中國）的有關(guān)背景以及國內(nèi)外環(huán)境之后，我們對其優(yōu)勢、劣勢、機遇與威脅做出了如下的評斷。下圖是總體的SWOT模型。O1中國加入WTO允許直銷業(yè)發(fā)展O2中國經(jīng)濟水平上升，有利于安利公司在中國的發(fā)展O3國家鼓勵發(fā)展低碳經(jīng)濟、循環(huán)經(jīng)濟

3、、倡導(dǎo)綠色、環(huán)保的產(chǎn)品O4在中國舉辦的體育賽事增加，可促進紐崔萊等的生產(chǎn)銷售S1產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力強S2頗具規(guī)模的全國性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)S3別具特色的“核心團隊+第三方供應(yīng)商”的物流戰(zhàn)略S4雄厚的信息平臺基礎(chǔ)，強大的IT體系S5具有深厚的文化底蘊，團結(jié)敬業(yè)的事業(yè)團隊S6公司為行業(yè)領(lǐng)先者，具有比較成本優(yōu)勢S7有著良好的合作伙伴、政府等相關(guān)方的關(guān)系W1市場研究及創(chuàng)新能力不足，仍有許多創(chuàng)新性產(chǎn)品待開發(fā)W2某些營養(yǎng)補充食品配方不適合中國人群W3對國外供應(yīng)商和供應(yīng)市場了解不充分W4公司目前處于過渡階段，模式還在不斷調(diào)整中，面臨著許多的風(fēng)險W5高端技術(shù)、管理人才及特殊專業(yè)人才不能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展要求uT1直銷法出

4、臺，原有經(jīng)營模式必須改變。T2節(jié)能減排增加企業(yè)成本T3以低價為核心的市場很難保持長久T4供應(yīng)商討價還價能力強T5產(chǎn)品對下游加工企業(yè)有較大依附性T6行業(yè)人才短缺T7競爭對手中不乏獨具特色而安利空白的產(chǎn)品2、SWOT因素細分把以上的總體模型分類，可分為S、W、O、T四類，每一類中又可根據(jù)性質(zhì)分為數(shù)個小類。如下圖所示：先進的生產(chǎn)體系較大的發(fā)展?jié)撃芰己玫钠髽I(yè)形象l 產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力強l 高度衛(wèi)生的產(chǎn)品l 頗具規(guī)模的全國性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)l 別具特色的“核心團隊+第三方供應(yīng)商”的物流戰(zhàn)略l 代表現(xiàn)代電子商務(wù)潮流的“復(fù)合式家居送貨服務(wù)”l 雄厚的信息平臺基礎(chǔ)，強大的IT體系l 具有深厚的文化底蘊，團結(jié)敬業(yè)的事業(yè)

5、團隊l 公司為行業(yè)領(lǐng)先者，具有比較成本優(yōu)勢l 公司規(guī)模很大，投資總額達2.2億美元l 有著良好的合作伙伴、政府等相關(guān)方的關(guān)系l 市場占有率很高，成為了中國保健產(chǎn)品的頭把交椅l 先進的生產(chǎn)技術(shù)，為進一步投資提供了基礎(chǔ)l 龐大的內(nèi)銷市場l 衛(wèi)生指標達到甚至超過藥品生產(chǎn)要求l “登峰造極促環(huán)?！?、“安利名校支教”和 “紐崔萊健康跑”，已成為安利“環(huán)保、兒童和健康”的三大公益主題杰出品牌。l 獲得“最具責(zé)任感企業(yè)”等榮譽稱號產(chǎn)品開發(fā)不足公司管理難度l 市場研究及創(chuàng)新能力不足，仍有許多創(chuàng)新性產(chǎn)品待開發(fā)l 某些營養(yǎng)補充食品配方不適合中國人群l 對國外供應(yīng)商和供應(yīng)市場了解不充分l 公司目前處于過渡階段，模式

6、還在不斷調(diào)整中，面臨著許多的風(fēng)險l 高端技術(shù)、管理人才及特殊專業(yè)人才不能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展要求國內(nèi)環(huán)境的改變?nèi)藗兩瞽h(huán)境的改變中國國際地位的改變l 中國加入WTO允許直銷業(yè)發(fā)展l 中國經(jīng)濟水平上升，有利于安利公司在中國的發(fā)展l 國家鼓勵發(fā)展低碳經(jīng)濟、循環(huán)經(jīng)濟、倡導(dǎo)綠色、環(huán)保的產(chǎn)品l 人們的生活水平日益提高，消費條件越來越好l 大多數(shù)人對健康的越來越重視l 人們的消費水平越來越高l 隨著中國經(jīng)濟、軍事、科技等實力的增強，中國國際地位變得越來越重l 在中國舉辦的體育賽事增加，可促進紐崔萊等的生產(chǎn)銷售直銷大環(huán)境蕭條行業(yè)競爭日益激烈l 直銷法出臺，原有經(jīng)營模式必須改變。l 已向商務(wù)部提交申請和調(diào)整方案，

7、但需要重新調(diào)整、適應(yīng)新環(huán)境l 一批類似產(chǎn)業(yè)，如完美、無限極、拜歐特等瓜分市場l 競爭對手中不乏獨具特色而安利空白的產(chǎn)品l 安利價格比同類產(chǎn)品較高企業(yè)自身限制l 節(jié)能減排增加企業(yè)成本l 以低價為核心的市場很難保持長久l 供應(yīng)商討價還價能力強l 產(chǎn)品對下游加工企業(yè)有較大依附性l 行業(yè)人才短缺3、企業(yè)戰(zhàn)略方案產(chǎn)生根據(jù)以上的分析方法，對企業(yè)優(yōu)劣勢分析，將組織自身的資源、能力相對于競爭對手優(yōu)勢和劣勢同外部環(huán)境中的機會與威脅進行匹配，產(chǎn)生公司的SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。如下表：優(yōu) 勢劣 勢機遇SO戰(zhàn)略SO1：發(fā)揮技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，提供滿足顧客個性化需求的產(chǎn)品和服務(wù)（差異化戰(zhàn)略）（S1-O1）SO

8、2：開發(fā)和提供綠色環(huán)保、節(jié)能節(jié)水的產(chǎn)品（S2-O3）SO3：實施技術(shù)中心能力建設(shè)項目，增強公司軟實力SO4實施聚氨酯合成革技改擴產(chǎn)、聚氨酯樹脂新增產(chǎn)能項目（S4-O2）：WO戰(zhàn)略WO1：實施聚氨酯合成革技改擴產(chǎn)、聚氨酯樹脂新增產(chǎn)能項目（W3-O2，O4）WO2：推進公司上市，拓寬融資渠道，提升企業(yè)形象（W4-O1，O2）WO3：完善市場研究、渠道建設(shè)等營銷體系，建立多渠道、差異化、快速反應(yīng)的營銷網(wǎng)絡(luò)（W3-O1，O2，O3）WO4：與國內(nèi)外主要原料供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，合作開展技術(shù)研發(fā)（W1，W2，W3-O1，O2）WO5：根據(jù)需要培養(yǎng)、引進合適人才，同時優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善崗位設(shè)置，提升

9、組織效率（W5-O1，O2）威脅ST戰(zhàn)略ST1：通過推行卓越績效管理模式，提升經(jīng)營績效（S5-T6）ST2：實施戰(zhàn)略成本控制（S1，S6-T2，T3）ST3：發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，突出差異化服務(wù)（S1-T7）ST4：與國內(nèi)外主要原料供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，合作開展技術(shù)研發(fā)（S6，S7-T5）ST5：擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加每批采購量（S2-T2，T3）WT戰(zhàn)略WT1：調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（品種），退出低碳市場（W1，W2-T6，T7）二、安利（中國）公司競爭戰(zhàn)略分析1、安利(中國)競爭戰(zhàn)略的特點 作為一個發(fā)展長遠的公司，安利（中國）所采取的戰(zhàn)略并不是單一的，相反，安利公司綜合了多種競爭戰(zhàn)略。安利公司采取了成本領(lǐng)

10、先的戰(zhàn)略。所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是企業(yè)通過采取一整套行動，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或者服務(wù)。安利公司堅持在產(chǎn)品生產(chǎn)和價值鏈方面進行創(chuàng)新，通過加強IT建設(shè)、生產(chǎn)流程再造、生產(chǎn)管理方面實現(xiàn)生產(chǎn)創(chuàng)新，同時，顛覆傳統(tǒng)組織價值鏈活動的做法，以全新的方式組織或整合價值鏈的各項活動，重新打造一條更低成本且更具競爭力的價值鏈。安利公司的成本優(yōu)勢的來源主要來自于擴大的經(jīng)營規(guī)模，最大程度的實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。安利（中國）工廠是美國安利公司海外最大的生產(chǎn)基地，坐落在廣州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)。幾經(jīng)擴建，工廠占地面積由原來的5.8萬平方米增至14.1萬平方米，現(xiàn)容納31條現(xiàn)代化生產(chǎn)線和原材料、包裝材料等多個倉

11、庫，生產(chǎn)其五大主導(dǎo)系列187余款產(chǎn)品。雖然一次性投入有些許龐大，但是安利的專業(yè)設(shè)備和流水線式的生產(chǎn)方式的效率大大高于非流水作業(yè)的生產(chǎn)。工廠內(nèi)部專業(yè)化的分工，使得生產(chǎn)效率進一步提高。此外，其巨大的產(chǎn)量能夠分攤其高額的購置成本，并在很短的時間內(nèi)收回投資，從而建立成本優(yōu)勢。值得一提的是，安利公司為降低其成本推行了人力資源本土化策略。安利在中國現(xiàn)有5300多名員工，絕大部分都是本地員工，外派員工不到1%，且全部是海外華人。安利充分利用了中國的人力資源優(yōu)勢，最大程度地降低了管理成本。除此之外，安利還嘗試用IT突破高成本困局。安利是一家非常善于通過減少中間環(huán)節(jié)壓縮成本、增加利潤空間的直銷企業(yè)，它喜歡嘗試不

12、同新工具和新技術(shù)來降低企業(yè)的運營成本。譬如安利為它在中國的30多家分公司、200家店鋪和工廠安裝了思科IP電話，最終實現(xiàn)零成本通信。安利IT體系已覆蓋從生產(chǎn)、物流到銷售等企業(yè)各個層面的所有信息系統(tǒng)，公司電腦數(shù)據(jù)線路的物理長度超過40萬公里，可繞地球10周。店鋪電腦系統(tǒng)使用的RS6000高端服務(wù)器，可同時支持700臺POS機，安利是中國第一家安裝這種高端服務(wù)器的企業(yè)。再拿對直銷企業(yè)很重要的物流來說，這個成本僅占安利全部經(jīng)營成本的4.6%，遠遠低于行業(yè)水平。安利根據(jù)本土環(huán)境制定了自己獨到的物流策略，為營銷工作的順利開展提供了強大后盾。截至2008年9月底，安利已在中國19個城市設(shè)立了22個外倉，對

13、店鋪實行就近配貨與補貨，極大的降低了物流成本。除了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之外，安利還實行了國際化的戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產(chǎn)、營銷或服務(wù)的設(shè)施，進行跨國生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等國際性經(jīng)營活動。其在全球擴張的步伐可以從其發(fā)展簡史看到。1995年，安利（中國）日用品有限公司開業(yè)。1997年，安利南非分公司開業(yè)，這標志著安利產(chǎn)品開始進入非洲市場。1998年，安利公司贊助在日本長野舉辦的第18屆冬季運動會，這是安利有史以來最大型的體育贊助活動。1999年，安利推出Quixtar電子商務(wù)網(wǎng)站，為北美地區(qū)的營銷人員和顧客服務(wù)。目前，該網(wǎng)站已成為全球最成功的電子商務(wù)網(wǎng)站之一。安利公司業(yè)務(wù)遍布全球

14、80多個國家和地區(qū)，有13,000雇員和300多萬以直銷員為主的營銷隊伍。在美國安利總部周圍，有每一個區(qū)域市場所在國家和地區(qū)的旗幟，這是安利公司幾十年國際化戰(zhàn)略的見證。國際化給安利帶來的不僅僅是市場的擴大，而且可以大量吸收不同國家的不同經(jīng)驗。博采眾家之長使得安利不僅生產(chǎn)了適合各地消費者的產(chǎn)品，還改進了其本身的生產(chǎn)，使企業(yè)文化更加多元化。除了在全球范圍內(nèi)擴展業(yè)務(wù)，安利的國際化戰(zhàn)略還表現(xiàn)在安利運用國際化的標準生產(chǎn)。安利（中國）的生產(chǎn)線均從歐美、日本等地原裝進口，代表著國際最先進水平。家居和個人護理用品生產(chǎn)區(qū)的包裝區(qū)采用從西班牙進口的瓶子分類器及從意大利引進的充填設(shè)備，從運瓶、充填、加蓋到包裝均為自

15、動化，衛(wèi)生指標同樣達到藥品生產(chǎn)要求。高標準的生產(chǎn)控制保證了安利產(chǎn)品的質(zhì)量，建立了安利公司的品牌信譽。除此以外，安利（中國）還實行了差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指集成的一系列行動，一對顧客來說很重要的方式向他們提供不同的產(chǎn)品或者服務(wù)（以可接受的成本）。安利的差異化戰(zhàn)略有以下幾個方面的特點：首先是產(chǎn)品差異化。安利（中國）工廠是美國安利公司海外最大的生產(chǎn)基地，坐落在廣州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)。幾經(jīng)擴建，工廠占地面積由原來的5.8萬平方米增至14.1萬平方米，現(xiàn)容納31條現(xiàn)代化生產(chǎn)線和原材料、包裝材料等多個倉庫，生產(chǎn)紐崔萊®營養(yǎng)保健食品、雅姿®美容化妝品、個人護理用品和家居護理用品和皇后鍋具五

16、大系列187余款產(chǎn)品。安利（中國）的生產(chǎn)線均從歐美、日本等地原裝進口，代表著國際最先進水平。在營養(yǎng)保健食品生產(chǎn)區(qū)，所有生產(chǎn)及區(qū)內(nèi)運輸用設(shè)備在使用前均須在專門的消毒隔離室進行深度清潔才能投入使用，生產(chǎn)人員也必須換上無菌防塵的工作服、頭罩、鞋罩，并經(jīng)過適當?shù)南境绦虿拍苓M入生產(chǎn)車間。這就保證了安利的產(chǎn)品與其他同種類型的產(chǎn)品相比有其獨特之處。其次是服務(wù)差異化。1998年，安利（中國）打破海外安利將近40年的經(jīng)營傳統(tǒng)，以“店鋪加雇傭推銷員”的模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營。全國各地有多個紐崔萊/雅姿體驗室或安利生活館，形成了頗具規(guī)模的全國性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。安利店鋪通常位于所在城市的繁華地段，交通便利；裝飾風(fēng)格統(tǒng)一，店內(nèi)環(huán)境優(yōu)

17、雅整潔。透過分布廣泛、特色鮮明的安利店鋪，社會大眾了解了安利的雄厚實力，認識了安利的良好形象，拉近了和安利的距離。作為世界知名的大型日用品生產(chǎn)及銷售商，安利深諳物流對于企業(yè)的重要性，并根據(jù)本土環(huán)境制定了自己獨到的物流策略，為營銷工作的順利開展提供了強大后盾。根據(jù)安利獨特的營銷模式，安利采用了“核心團隊+第三方供應(yīng)商”的物流戰(zhàn)略。這一別具特色的物流戰(zhàn)略，形成了一套各取所長、因地制宜的動態(tài)組合，物流管理水平和效率均處于行業(yè)領(lǐng)先地位。為了滿足廣大消費者對方便購物的需求，安利還推出了代表著現(xiàn)代電子商務(wù)潮流的“復(fù)合式家居送貨服務(wù)”。這使得安利公司的服務(wù)深入人心，廣受歡迎，有助于塑造安利公司獨特而不可取代

18、的位置。最后是形象差異化。安利公司的產(chǎn)品雖然涉及的面很廣，但卻并不會給人多而不精的感受，相反由于它獨特的生產(chǎn)模式，已形成了差異化產(chǎn)品，并隨著其差異化的運營模式與物流配送的建立，安利公司的形象逐漸獨立于其他同種類型的公司，并且向著不可取代的方向發(fā)展而去。2、安利(中國)的競爭優(yōu)勢（1）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： B 價格 P* P 0 MC2 MC1 ATC2 A Q2 Q1 ATC1 數(shù)量 安利公司的低成本競爭優(yōu)勢具體表現(xiàn)如下：人力節(jié)約型低成本戰(zhàn)略生產(chǎn)創(chuàng)新型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略價值鏈創(chuàng)新性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略改進設(shè)計性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1）、人力資本低成本：1998年，安利（中國）打破海外安利將近40年的經(jīng)營傳統(tǒng)，以“店鋪加

19、雇傭推銷員”的模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營。1998年國家下令禁止傳銷，紐崔萊被迫從面對面式銷售轉(zhuǎn)為“店鋪加雇傭推銷員”的模式。這雖然造成了店鋪等固定成本的增加，卻減少了大量人力開支，更有助于企業(yè)銷售人員的管理與營運。因此降低了企業(yè)的人力資本成本。2）、生產(chǎn)創(chuàng)新：生產(chǎn)創(chuàng)新導(dǎo)致資源相似性低，具有較強競爭力。 代表安利集團產(chǎn)品； 代表同行業(yè)其他產(chǎn)品。二者的交集代表產(chǎn)品相似度。顯然由分析可知，安利由于大量研發(fā)新產(chǎn)品，以及舊產(chǎn)品的不斷升級，安利與競爭者相似度低，競爭性強，優(yōu)勢明顯。3）、價值鏈創(chuàng)新：截至2008年6月底，安利在IT方面的投入已累計達5.4億元人民幣，能夠支持每星期100萬訂單的業(yè)務(wù)量和每年300億元人

20、民幣的生產(chǎn)能力。安利IT體系已覆蓋從生產(chǎn)、物流到銷售等企業(yè)各個層面的所有信息系統(tǒng)。由于擁有可靠的IT技術(shù)支撐及技術(shù)支持，安利集團的產(chǎn)品在整個價值鏈上具有成本優(yōu)勢。安利從原材料采購，到產(chǎn)品加工，再到物流派送，以及包括產(chǎn)品加工上下游的拓展。這一系列活動帶給安利十分便捷的價值鏈管理且降低成本。 4）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有的其他競爭優(yōu)勢：供應(yīng)商：安利集團對原材料往往進行大宗購買，因此其對供應(yīng)商具有較強的議價能力，能獲得較低的供應(yīng)品采購價格。即使供應(yīng)商漲價，安利也比其他企業(yè)具有更大的空間去消化高的供應(yīng)成本而仍能贏利。購買者：處于成本領(lǐng)先地位的企業(yè)因為存在較大的降價空間，所以即使是面對強有力的購買者仍能實現(xiàn)贏

21、利。因此對于安利有利。替代品：相對于競爭對手，安利企業(yè)在應(yīng)對替代品威脅方面具有更大的競爭優(yōu)勢。他可以有更大的空間降低價格，通過進一步降低價格，一方面有利于保持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場吸引力和挽留企業(yè)的顧客群體，另一方面也有助于企業(yè)爭取更多的顧客來維持企業(yè)的市場基數(shù)水平并保證利潤。簡言之，安利集團根據(jù)產(chǎn)品特點建立了現(xiàn)代營銷模式，即以產(chǎn)品為中心，實現(xiàn)價格，渠道，促銷的合理整合，實現(xiàn)資源效應(yīng)的最大化。渠道促銷價格產(chǎn)品（2）、差異化戰(zhàn)略 模型分析潛在的進入者購買者替代品行業(yè)內(nèi)競爭1）、行業(yè)內(nèi)競爭：安利為了在同行業(yè)競爭中占據(jù)優(yōu)勢，在各方面都作出了長足的創(chuàng)新性的改進。以技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品質(zhì)量高，安全無害，服務(wù)方便快捷等

22、優(yōu)勢與同行業(yè)的競爭者拉出了差距。技術(shù)的創(chuàng)新為提高了生產(chǎn)效率，獲得消費者的認同和信賴，有效增強了對行業(yè)內(nèi)競爭的影響力及優(yōu)勢。2）、潛在進入者威脅：安利（中國）首先在美國發(fā)展起來，在當?shù)鼐哂幸欢ǖ慕?jīng)濟實力，經(jīng)過多年的經(jīng)營發(fā)展，具有一定的實力來進行自主創(chuàng)新和研發(fā)，為此品牌在中國的長足發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。3）、購買者討價還價能力：安利(中國)立足于消費者的消費需求，注重產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量及安全，店鋪選址及服務(wù)品質(zhì)都極大地便利了消費群眾，其產(chǎn)品在顧客重視的各個方面都能做到保質(zhì)保量，對于消費者來說，滿足了個性化消費的需求，能夠獲得廣大消費者的認同，獲得買方的品牌忠誠，在議價方面具有相對優(yōu)勢，能夠為企業(yè)帶來較

23、高的溢價。4）、替代品威脅：安利（中國）在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，商品生產(chǎn)，物流供應(yīng)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，信息平臺建設(shè)，形象包裝等方面都有較大的創(chuàng)新性，能為消費者提供更加優(yōu)質(zhì)安全健康快捷的服務(wù)，被廣大消費者認可和接受，擁有較好的聲譽，在市場占有的份額不易被其他競爭對手取代，市場份額上不易被輕易占領(lǐng)，緩解了企業(yè)在市場上競爭的壓力。三、安利（中國）未來的發(fā)展1、安利(中國)未來發(fā)展戰(zhàn)略（1）、瞄準中國的城市化捕捉自己的增長點安利扎根中國十幾年，有一個很強的基礎(chǔ)，包括公司的聲譽、人才等。這15年，安利是從南到北，從東到西地發(fā)展。而向未來看，對中國的發(fā)展仍然看好，在大環(huán)境方面還有很多的增長點。因為中國G D P平穩(wěn)增長，

24、一些空白市場可以發(fā)掘；另外，還可以深挖成熟的市場。些對是比較成熟的一些市場。在這些市場可以開更多的店鋪，讓消費者更容易去接觸到；另外，細分市場，成熟的市場細分很重要，所以這方面我們也要有一些投入。"眾所周知，中國過去的城市化率長期低于20%，改革開放以來，城市化率進入快速提高期。2008年達到45.68%，目前已接近50%，雖然具體標尺有所不同，但它所標識的趨勢不容置疑，而城市化的推進是GDP增長的強大動力源。同時，城市化進度與一個國家經(jīng)濟成長之間是互為因果的。目前歐美發(fā)達國家的城市化率大多超過80%，中國的發(fā)展空間仍很廣闊。對主要生產(chǎn)、經(jīng)營日用品的安利來說，其服務(wù)對象當然首先是城市

25、人口，而且是其中的中高端人群。這30個百分點的發(fā)展空間，是相當長時間內(nèi)群雄逐鹿的肥田沃土。特別是考慮到中國人口的巨大基數(shù)，每一個百分點所包含的具體人數(shù)，從低端消費轉(zhuǎn)向中、高端消費的人數(shù)，都是"兵家"必爭之地。所以安利（中國）要下決心加大投入來繼續(xù)拓展自己的店鋪網(wǎng)點了。（2）、瞄準中國市場量身訂做成立研發(fā)中心安利（中國）要加大在華的投入，未來幾年，加大在產(chǎn)品類上的投入，使很多新的產(chǎn)品可以陸續(xù)投入中國市場。除了美國以外，在中國我們也要有自己的研發(fā)中心，所以可以為中國市場量身訂做一些產(chǎn)品，這方面要特別注意投入。例如可以開發(fā)一個植物研發(fā)中心，可以從草本植物方面去研究，眾所周知中國有

26、悠久的中草藥歷史，從這些草本植物看怎么樣可以提煉出它的有效成分，用現(xiàn)代科學(xué)將一些天然植物的有效成分提取出來。而植物研發(fā)中心不僅僅只是為中國，也是為全球做鋪墊。研發(fā)工作決定了未來的增長點，這是一個很重要的工作，"創(chuàng)新帶動成長"是很重要的發(fā)展策略。中國是個講究"道法自然"的文明古國，國人尤其崇尚"天人合一"的生活境界，認為人體需要的各種要素，大自然已經(jīng)準備齊全了。這種文化層面，"老外"們一般是無法理解和體會的，但是如果安利想在中國立足并成為其中的佼佼者，安利就要學(xué)著融入其中。盡管安利的產(chǎn)品從一開始就強調(diào)取材于原生態(tài)下的

27、植物，但為了擴大市場占有率，在中國的研發(fā)工作就需要更為凸顯本土化策略，以便給這群酷愛天然的消費者量身訂做。（3）、瞄準新一代人培訓(xùn)人才隊伍當今中國，一方面是經(jīng)濟發(fā)展迅猛，國民消費檔次循階遞進；另一面卻是相當一些年輕人有就業(yè)壓力。以直銷為主要經(jīng)營方式的安利在中國落地生根，與這個基本國情不無關(guān)系。根據(jù)這一點，安利（中國）在人才儲備方面的考量，需要把目光投向青年一代。人才的培養(yǎng)對的增長很重要。人才包括公司的員工，也包括公司的營銷人員。所以目光需要看到未來五年，未來十年的考量。我們的主要消費群體是在35歲到45歲，相信十年后也是在這個年齡段。所以現(xiàn)在如果沒有去培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人，沒有在培養(yǎng)這25到35歲

28、的人，十年后就會有一個真空，會有一個斷面，所以這一部分是我們今后最主要的工作。"產(chǎn)品，出自看得見摸得著的流水線，而消費群體，則形成于日積月累的消費行為。從一定意義上說，新產(chǎn)品的研發(fā)者塑造著明天消費者的消費行為。無疑，安利（中國）培養(yǎng)的，既是自己的人才隊伍，更重要的是新一代消費者，安利產(chǎn)品將在這代人的消費結(jié)構(gòu)中變得日益不可或缺。做一兩件暢銷貨不難，具有長久占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略思維，非常難。2、安利(中國)多元化方向安利未來多元化的方向大體可以分為相關(guān)業(yè)務(wù)多元化和非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化。（1）、相關(guān)業(yè)務(wù)多元化對于相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，安利一方面可以利用本身研發(fā)上的優(yōu)勢，繼續(xù)對已存在紐崔萊®營養(yǎng)

29、保健食品、雅姿®美容化妝品、個人護理用品、家居護理用品等業(yè)務(wù)的細化，擴大和豐富產(chǎn)品線。另一方面可以直接收購做的比較成功的本土品牌或者參股與之合作，減少了盲目進入新領(lǐng)域的風(fēng)險，可以快速收到預(yù)期效果。（2）、非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化對于非相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，安利并不陌生。例如在2008年推出的皇后鍋具21件套，進軍高端廚具市場。進入鍋具的大背景是在08年中國炊具市場的銷售額預(yù)計達到390億元人民幣，并以超過30%的年增長率逐年遞增；其中金屬炊具占據(jù)了炊具市場60%左右的市場份額，預(yù)計2008年會達到230億元人民幣的銷售額。安利皇后鍋上市一年便達到年銷售額11.3億人民幣，取得了巨大成功。至于安利可以輕松的在廚具領(lǐng)域迅速取得成功，是因為安利在直銷上的渠道優(yōu)勢，只要選擇的領(lǐng)域市場潛力足夠巨大，進入門檻又不是那么高不可攀，安利可以適時切入，為自己找到新的利潤增長點。至于切入的方式， 可以酌情選擇。可以自己完成的，可以依靠本身強大的研發(fā)優(yōu)勢與渠道優(yōu)勢迅速切入；需要與其他公司合作的，可以選擇與擁有比較優(yōu)勢的本土企業(yè)合作，畢竟，21世紀