人力資源管理(一)(10年10月學(xué))

1、人力資源管理一第一章緒論1 、人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會 發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們 的總和。它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。2、人力資源的特點(diǎn)不可剝奪性時代 性時效性生物性能動性再生性 增值性3、人力資源管理分為宏觀人力資源管理 和微觀人力資源管理。宏觀人力資源管 理是對一個國家或地區(qū)的人力資源實(shí)施 的管理，微觀人力資源管理指的是特定 組織的人力資源管理。4、人力資源管理的目標(biāo)建立科學(xué)的人 力資源管理系統(tǒng)，達(dá)到有效管理員工的 目的。通過人和人、事和事關(guān)系的管 理，在實(shí)現(xiàn)人員管理的同時，達(dá)到組織 體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。提 高組織的生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。5、人力資源管理活

2、動的最終目標(biāo)是組織 目標(biāo)的達(dá)成以及組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力 資源的主要功能可分為獲取、整合、保 持、開發(fā)、控制和調(diào)整五個方面。6、人力資源的六個活動領(lǐng)域：工作分 析和工作設(shè)計（通過搜集工作崗位的相關(guān) 信息，明確界定每個崗位的責(zé)任、任務(wù) 或活動）、人力資源規(guī)劃（根據(jù)組織的 戰(zhàn)略目標(biāo)和外部化解的發(fā)展變化合理地 分析和預(yù)測組織對人力資源的需求和供 給情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃或方 案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r候獲得適當(dāng) 數(shù)量和質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充滿足組織和個人的要求）、招募和甄選、培訓(xùn) 和開發(fā)（崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)）、績效 考核（又叫業(yè)績考核，通過系統(tǒng)的方法、 原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作 行為和工作

3、效果）薪酬獎金和福利。7、人力資源管理的模式：20世紀(jì)五 十年代，產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式，關(guān)注的問題 主要包括勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)、工作規(guī)則的 建立、職業(yè)晉升階梯和職業(yè)生涯設(shè)計、 以資歷為基礎(chǔ)的報酬體系、雇傭關(guān)系、 績效評估等。20世紀(jì)六七十年代，投 資模式。以人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)為重 點(diǎn)20世紀(jì)八九十年代，參和模式。 20世紀(jì)九十年代，高靈活性模式8、人力資源管理的發(fā)展階段：初級階 段，以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為 中心。理論來源是工業(yè)心理學(xué)和泰勒為 代表的古典科學(xué)管理學(xué)派。關(guān)鍵詞：勞 工關(guān)系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系、人事管 理。人事管理階段：以工作為中心 人力資源管理階段：人和工作的相互適 應(yīng)。這一階段

4、被稱為人性回歸的時代。戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管 理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。人力資源管 理成為整個企業(yè)管理的核心。9、人力資源戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，是指 組織中一切和人有關(guān)問題的方向性的謀 劃，它是一種旨在充分合理地運(yùn)用企業(yè) 各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢， 以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 的各種人力資源使用模式和活動的綜 合。10、人力資源戰(zhàn)略的類型：累積型， 用長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看待人力資源管理，注重人 才培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才 效用性戰(zhàn)略，用短期的觀點(diǎn)來看待人力 資源管理，較少提供培訓(xùn)。員工晉升速 度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬。協(xié) 助型戰(zhàn)略，介于累積型和效用型之間， 員工個人負(fù)有學(xué)

5、習(xí)的責(zé)任，公司只是提 供協(xié)助。11、人力資源戰(zhàn)略的特征：人力資源 戰(zhàn)略提出總體方向，涉及多種職能。 提出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動計劃的焦點(diǎn) 要經(jīng)過自上而下或自下而上的方式來確 定。12、人力資源管理面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)經(jīng) 濟(jì)全球化的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)多元文化的融合 和沖突信息技術(shù)的全面滲透人才的 激烈爭奪13、人力資源管理的發(fā)展趨勢人力資 源管理全面參和組織的戰(zhàn)略管理過程 人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人 才租賃直線管理部門承擔(dān)人力資源管 理的職責(zé)政府部門和企業(yè)的人力資源 管理方式漸趨一致14、業(yè)務(wù)外包：組織將一些事務(wù)性的活 動委托給組織外的專業(yè)服務(wù)公司承擔(dān)。15、人才租賃：一種新型的人力資源管 理模式。是指人才

6、租賃公司通過合同的 形式吸收、儲備人才，然后根據(jù)用人單 位的需要，和用人單位簽訂租賃合同。 用人單位只負(fù)責(zé)使用人才。16、人力資源管理者應(yīng)具備的能力： 經(jīng)營能力專業(yè)技術(shù)知識和能力變革 管理能力綜合能力第二章工作分析1、現(xiàn)代工作分析思想源于美國。第一次 有系統(tǒng)的工作分析是泰羅的“動作和時 間研究”2、工作分析個人層面的相關(guān)概念要 素，一項(xiàng)操作或者動作，是工作活動中 不可再分的最小單位。任務(wù)，工作活 動中圍繞某一工作項(xiàng)目的一系列的要素 組合。職責(zé)，個體在工作崗位上需要 完成的一個或多個任務(wù)。職位，某個 工作周期內(nèi)個人承擔(dān)的一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)相互 聯(lián)系的職責(zé)的集合。職務(wù)，組織內(nèi)具 有相當(dāng)數(shù)量和重要性的一系列

7、職位的集 合或統(tǒng)稱。職業(yè)，不同時間不同組織 中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和。職業(yè) 生涯，個人在一生中所經(jīng)歷過或?qū)⒁?jīng) 歷的曾擁有過的職位、擔(dān)任過的職務(wù)和 所從事過的職業(yè)的系列的總和。3、工作分析組織層面的相關(guān)概念職 級，同一職系中繁簡難易程度、責(zé)任輕 重大小及任職條件十分相似的所有職位 的集合。職等，不同職系之間，繁簡 難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十 分相似的所有職位的集合4、工作分析的定義：工作分析是運(yùn)用 科學(xué)方法收集和工作有關(guān)的信息的過 程，主要包括該項(xiàng)工作應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé) 以及承擔(dān)該項(xiàng)工作需要的任職資格等方 面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為 職位說明書。職位說明書對應(yīng)的包括兩 大部分：工

8、作描述和工作規(guī)范。5、工作分析的意義：為人力資源管 理各項(xiàng)功能決策提供基礎(chǔ)通過對員工 能力、個性等條件的分析，達(dá)到人盡其 才。通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分 析，使人和物相互配合相互協(xié)調(diào)。通 過對工作職責(zé)、工作流程的分析，達(dá)到 才盡其職的效果?？茖W(xué)評估員工的績 效，有效地激勵員工。6、工作分析的具體作用：人力資源 規(guī)劃招聘和甄選員工的任用和配置 培訓(xùn)績效評估薪酬設(shè)計職業(yè) 生涯設(shè)計7、人力資源規(guī)劃：合理的分析和預(yù)測 組織對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃或方案，以保證 組織在適當(dāng)?shù)臅r候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量 和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個人的 需求。8、工作分析的原則：目的原則，不 同

9、的目的決定工作分析不同的側(cè)重點(diǎn) 職位原則，工作分析應(yīng)以職位為出發(fā)點(diǎn) 參和原則，工作分析需要各級管理人 員和員工的積極參和，尤其需要高層管 理者重視經(jīng)濟(jì)原則，工作分析是一件 費(fèi)心費(fèi)力費(fèi)錢的事，應(yīng)根據(jù)工作分析的 目的，本著經(jīng)濟(jì)性原則選擇工作分析方 法系統(tǒng)原則動態(tài)原則，要根據(jù)企業(yè) 戰(zhàn)略意圖、環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整， 經(jīng)常性的對工作分析的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。9、工作分析方法：觀察法，適用于 工作過程和工作結(jié)果容易觀察的工作， 一般使用于標(biāo)準(zhǔn)化、周期短并且以體力 活動為主的工作。不足：不適用于以智 力活動為主的工作，不適用于周期長、 非標(biāo)準(zhǔn)化的工作。訪談法，通過分析 人員和任職人員面對面的談話來收集工 作信息

10、的方法。優(yōu)點(diǎn)：對生理特征的分 析非常有效，可以相對容易的從員工那 里獲得較為詳細(xì)的信息、可以和任職者 進(jìn)行雙向交流。不足：員工在回答問題 時有可能會扭曲信息。耗時過多，成本 較高。對分析人員要求高。問卷法， 組織相關(guān)人員以書面形式回答有關(guān)職位 問題的調(diào)查方法。優(yōu)點(diǎn)：面面俱到，規(guī) 范化，數(shù)量化，方便統(tǒng)計分析，成本 低。不足：調(diào)查難以深入，設(shè)計質(zhì)量難 以保證，對任職人員的知識水平要求較 高等。寫實(shí)法，主要通過對實(shí)際工作 內(nèi)容和過程的如實(shí)記錄，達(dá)到工作分析 目的的一種方法。又稱工作日志法或主 管人員分析法參和法，有工作分析人 員親自參加工作活動，了解工作的方方 面面，從中獲得工作分析資料的過程。10

11、、工作分析流程準(zhǔn)備階段收集信 息階段，分析階段描述階段運(yùn)用 階段反饋和調(diào)整階段11、結(jié)構(gòu)化工作分析方法包括職位分 析問卷法美國勞工部工作分析程序 功能性工作分析方法。12、職位分析問卷法（PAQ是有麥考密 克、珍娜爾和米扎姆設(shè)計的，它圍繞任 職者進(jìn)行信息收集，以對任職者從事工 作需要的活動進(jìn)行統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)。13、職位分析問卷的項(xiàng)目信息輸入 心理過程工作輸出人際活動工作 情景和職務(wù)關(guān)系其他方面14、職位分析問卷的評分標(biāo)準(zhǔn)：信息 使用率耗費(fèi)時間適用性對工作的 重要程度發(fā)生的可能性特殊計分15、職位分析問卷的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)勢： 問卷的實(shí)施者可以根據(jù)A是否負(fù)有決 策、溝通、社會方面的責(zé)任 B是否執(zhí)行 熟

12、練地技能性活動C是否操作汽車設(shè)備 D是否伴隨有相應(yīng)的身體活動 E是否需 要對信息進(jìn)行加工這五個基本維度對工 作進(jìn)行等級劃分不足，A職位行為的 共同屬性使得任務(wù)之間的差異比較模糊B職位分析問卷的可讀性不強(qiáng)，問卷的 使用范圍受到很大限制。16、美國勞工部工作分析程序（FJA）是 由美國勞工部所采用的工作分析方法，目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M(jìn)行 量化并劃分等級的方法，它的核心是對 于每一項(xiàng)工作都能夠按照任職者和信 息、人、物這三者之間的關(guān)系來進(jìn)行等 級劃分。17、功能性工作分析方法和美國勞工部 工作分析程序的區(qū)別在于：功能性分析 方法不僅僅是依據(jù)信息、人、物三個方 面來對工作進(jìn)行分類，它在對工作

13、進(jìn)行 分類時還考慮到以下四個因素：在執(zhí) 行工作時需要得到多大程度的指導(dǎo)在 執(zhí)行工作時需要運(yùn)用的推理和判斷能力 應(yīng)達(dá)到什么程度完成工作所需要的數(shù) 學(xué)能力有多高執(zhí)行工作時所要求的口 頭及語言表達(dá)如何。18、工作分析的產(chǎn)出：工作說明書 工作規(guī)范職位說明書19、工作說明書主要是對某一職位或崗 位工作職責(zé)的說明，同時也包括職位信 息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的 的內(nèi)容。工作說明書的編制應(yīng)注意獲 得最高管理層的支持明確工作說明書 對管理的重要性工作說明書應(yīng)清楚明 確、具體且簡單工作說明書必須隨組 織機(jī)構(gòu)的變化而不斷更新20、工作規(guī)范是指為了完成某項(xiàng)特定工 作所必須具備的知識、技能、能力及其 他的一些個

14、性特征的目錄清單。工作規(guī) 范是工作人員為完成工作，所需要的知 識、技術(shù)、能力及所應(yīng)具備的最低條件 的書面說明。21、職位說明書，綜合了工作說明書和 工作規(guī)范的系統(tǒng)性書面文件。22、工作設(shè)計的常用技術(shù)包括工作輪 換工作擴(kuò)大化工作豐富化23、工作輪換又稱交叉培訓(xùn)法，就是在 員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激 勵性時，就把他們輪換到同一水平、技 術(shù)要求相近的另一個崗位上去的方法。優(yōu)點(diǎn)通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少 員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極 性，提升員工的競爭力擴(kuò)大員工的技 能范圍。不足：培訓(xùn)費(fèi)用上升崗位 的更換有可能影響到生產(chǎn)力。工作環(huán) 境改變后，員工需要重新適應(yīng)，管理人 員需要付出很大精力處

15、理人際關(guān)系。24、工作擴(kuò)大化即我們所說的橫向工作 擴(kuò)展，就是通過增加員工的工作數(shù)量， 豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得 多樣化。25、工作豐富化是對工作內(nèi)容的縱向擴(kuò) 展，是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的根本的 改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工 作，是對工作責(zé)任的垂直深化。第三章人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和 外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理的分析和預(yù)測組 織對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制 定出相應(yīng)的計劃或方案，以保證組織在適當(dāng) 的時候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ) 充，滿足組織和個人的需求。2、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是盡可能有效地配置 人力資源，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。具體表現(xiàn) 在獲

16、取并保持一定的具備特定技能、知識 結(jié)構(gòu)和能力的人員充分利用現(xiàn)有人力資源 能夠預(yù)測組織中潛在的人員過剩或人員不 足，調(diào)整組織人力資源需求，減少人力資源 管理支出建設(shè)一支有素、運(yùn)作靈活的勞動 力隊伍，增強(qiáng)組織適應(yīng)未知環(huán)境的能力，為 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提供保障和組織中的業(yè)務(wù)規(guī) 劃相聯(lián)系，保持人力資源合理配置，為優(yōu)化 業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán) 節(jié)對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層級 人員對人力資源管理的重要性的認(rèn)識。3、人力資源規(guī)劃主要解決的問題組織的人 力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的需求如何進(jìn)行 人力資源的預(yù)測如何來彌補(bǔ)組織人力資源 管理理想和現(xiàn)狀之間的差距4、人

17、力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃是組 織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心人力資源規(guī)劃是組織適 應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件人力資源規(guī)劃 是各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依據(jù) 人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本人力 資源規(guī)劃有利于調(diào)動員工的積極性4、人力資源規(guī)劃可以分為長期、中期、短期 規(guī)劃，長期的一般是5到10年，比較抽象。 短期規(guī)劃是1到3年的，任務(wù)清晰，目標(biāo)明 確。也可分為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃。5、人力資源具體規(guī)劃主要包括崗位職務(wù)規(guī) 劃人員配置規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃教育培 訓(xùn)規(guī)劃薪酬激勵規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃6、制定人力資源規(guī)劃的原則兼顧性原則， 兼顧組織內(nèi)外部環(huán)境的變化合法性原則， 不能違反法律法規(guī)。實(shí)效性原則發(fā)展性 原則7、人

18、力資源規(guī)劃流程可分為三個階段：分析階段，A:對組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析 B: 分析組織現(xiàn)有人力資源狀況制定階段：A：預(yù)測人力資源需求B:預(yù)測人力資源供給C: 制定人力資源供求平衡政策 D制定人力資源的 各項(xiàng)規(guī)評估階段8、人力資源需求預(yù)測是指人力資源主管根據(jù) 組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在 綜合考慮了各種因素后，對組織未來人力資 源的數(shù)量、質(zhì)量和時間進(jìn)行估計的活動。9、影響組織人力資源需求的因素組織外部 環(huán)境因素組織內(nèi)部因素人力資源自身因 素10、人力資源需求預(yù)測分為人力資源需求、 未來人力資源需求和未來流失人力資源預(yù)測 三個部分。11、人力資源需求的預(yù)測方法：德爾菲法 經(jīng)驗(yàn)判斷法趨勢分析

19、法比率分析法 散點(diǎn)分析法回歸預(yù)測法計算機(jī)預(yù)測法12、德爾菲法由美國蘭德公司于 20世紀(jì)50年 代發(fā)明，又叫做專家評估法，是一種定性預(yù) 測技術(shù)。此方法一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家們特別是人事專家對組織未來人力 資源需求量的分析和評估，通過多次重復(fù)， 最后達(dá)成一致意見。具體有四個步驟預(yù)測 籌劃工作首輪預(yù)測工作反復(fù)預(yù)測工作 表述預(yù)測結(jié)果。13、經(jīng)驗(yàn)判斷法是一種主觀預(yù)測的方法，即 管理人員憑借自己的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)組織過去幾 年的人力資源需求狀況和自己認(rèn)為將來可能 會發(fā)生變化的因素，來對組織的人員需求進(jìn) 行估計和預(yù)測。14、趨勢分析法就是通過分析組織在過去若 干年中的雇傭趨勢，以此來預(yù)測組織未來的 人員

20、需求。步驟選擇一個對人力資源需求 影響比較大的適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)變量或經(jīng)濟(jì)變量 分析該變量和所需員工之間的關(guān)系，二者的 比率構(gòu)成一種勞動生產(chǎn)率指標(biāo)計算過去五 年的該指標(biāo)值，求出均值。用平均勞動生 產(chǎn)率去除目標(biāo)年份的商業(yè)變量或經(jīng)濟(jì)變量15、人力資源供給預(yù)測，是指對組織未來一 段時期中內(nèi)、外部各類人力資源補(bǔ)充來源情 況進(jìn)行預(yù)測的過程。影響人力資源供給的因 素分為兩大類：地區(qū)性因素和全國性因素。16、組織人力資源供給來自兩個方面：組織 內(nèi)部和組織外部。相應(yīng)的，組織人力資源供 給預(yù)測也包括兩個方面：組織內(nèi)部人力資源 供給預(yù)測和組織外部人力資源供給預(yù)測17、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法包括管理者繼任模型馬爾科

21、夫法檔案資料 分析18、管理者繼任模型是一種針對組織中管理 人員供給預(yù)測的方法，大體做法為根據(jù)組 織未來幾年中可能出現(xiàn)的各層次、各部門管 理崗位的空缺，制定一份組織各層次各部門 管理崗位的繼任計劃按組織圖繪制出管理 人員關(guān)系圖，每個管理崗位確定 1-3名繼任候 選人。每年對這些人的晉升潛力進(jìn)行評估 當(dāng)某管理崗位出現(xiàn)空缺時，有具備晉升條 件的繼任候選人替補(bǔ)統(tǒng)計最終崗位空缺數(shù)。19、馬爾科夫法是通過預(yù)測組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn) 移來預(yù)測內(nèi)部人員供給的方法，它根據(jù)組織 以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未 來各類人員數(shù)量的分布。該方法的前提是組 織內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移時有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移概 率有一定的規(guī)則。20、

22、檔案資料分析是指通過對組織內(nèi)部人員 的檔案資料進(jìn)行分析，也可以預(yù)測組織內(nèi)部 人力資源的供給情況。21、組織外部人力資源供給預(yù)測是指在未來 一段時期內(nèi)對勞動力市場上的相關(guān)人力資源 供給狀況進(jìn)行預(yù)測的過程。22、人力資源供求關(guān)系有三種人力資源供 求平衡人力資源供不應(yīng)求人力資源供大 于求。23、人力資源供不應(yīng)求的解決方法主要是構(gòu) 建科學(xué)合理的激勵機(jī)制和獎勵機(jī)制，通過加 強(qiáng)培訓(xùn)、工作再設(shè)計等措施來提高職員的工 作滿意度，并增加對外界人才的吸引力。 內(nèi)部調(diào)整內(nèi)部招聘外部招聘24、人力資源供大于求的調(diào)整方法重新安 置裁員降低人工成本，暫時解雇、減少 工作時間、工作分擔(dān)和降低工資。25、人力資源信息系統(tǒng)（H

23、RIS）不僅僅是一個 計算機(jī)化的清單，它是一個組織的信息流進(jìn) 行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法。建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟建立組織的 人力資源信息平臺，通過計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫。建立人 力資源信息的收集、整理、分析、評價等各 個子系統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的具體方法。 將收集來的各種信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫， 并進(jìn)行分類。運(yùn)用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù) 據(jù)庫進(jìn)行各項(xiàng)人力資源規(guī)劃工作，對組織的 人力資源狀況進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測。對數(shù) 據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時進(jìn)行更新，確保數(shù)據(jù) 的實(shí)效性。26、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容分析組織戰(zhàn) 略、經(jīng)營目標(biāo)以及常規(guī)經(jīng)營計劃信息組織 外部的人力資源供求信息

24、以及這些信息的影 響因素。組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息。27、組織內(nèi)部人力資源信息內(nèi)容工作信息 員工信息；組織外部人力資源信息的內(nèi)容 組織所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和所處行業(yè) 的各種信息勞動力市場信息技術(shù)信息 政策法規(guī)信息28、人力資源信息系統(tǒng)的功能為組織戰(zhàn)略 的制定提供人力資源數(shù)據(jù)為人事決策提供 信息支持為組織人事管理效果的評估提供 反饋信息為其他有關(guān)的人力資源管理活動 提供信息支持，如福利和人員配置、勞資關(guān) 系等29、彈性人力資源規(guī)劃就是基于組織的核心 競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資 源，形成一個一般性的人力資源組合，目標(biāo) 就是在保證組織核心競爭優(yōu)勢需要的條件 下，滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而

25、導(dǎo)致的臨時 性人力資源需求。第四章人員招募、甄選和錄用1、人員招募：根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作 分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特 性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)或組織的人力資源需求的過程。1、員工招募的意義在于，為企業(yè)補(bǔ)充新鮮血 液，保持企業(yè)的良性循環(huán)。使得社會更廣泛 深入的了解企業(yè)，擴(kuò)大企業(yè)知名度，同時促 進(jìn)勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合 理配置。2、提高人員招募有效性的途徑吸引足夠多 的求職者選擇適宜的招募渠道組建一支 稱職的招募隊伍3、內(nèi)部招募：優(yōu)點(diǎn)公司對候選人有很好的 了解員工候選人了解公司會提高員工的 士氣和動力會提高企業(yè)對目前人力資源的 投資回報提高

26、員工的忠誠度缺點(diǎn)：人員 可能會被提升到一個他不能勝任的工作崗位 由于內(nèi)部提升導(dǎo)致的明爭暗斗會對員工的 士氣產(chǎn)生消極的影響“近親繁殖”會窒息 新的思想和革新。新主管可能難以建立領(lǐng) 導(dǎo)聲望4、外部招募優(yōu)點(diǎn)可得到更多的人才會給 企業(yè)帶來新的活力和觀念節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用 缺點(diǎn)：吸引、聯(lián)系和評價外來員工較困難調(diào)整和定位期較長會影響那些認(rèn)為自己 可以勝任空缺職位的內(nèi)部員工的士氣5、人員招募的基本流程對空缺職位進(jìn)行職 位分析確定基本的招募方案擬定招募簡 章、發(fā)布招募信息6、招募信息發(fā)布的方式在招募區(qū)域內(nèi)張貼 招募簡章在報紙上刊登招募簡章在專業(yè) 雜志上刊登招募簡章在電視和廣播上發(fā)布 招募信息舉行新聞發(fā)布會發(fā)布招募信

27、息 通過人才市場發(fā)布招募信息在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā) 布招募信息7、一般招募渠道包括校園招募社會公開 招募人才市場人才交流會獵頭公司 人才中介機(jī)構(gòu)職工推薦主動求職者8、人員甄選是指用人單位在招募工作完成 后，根據(jù)用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)?方法和手段，對應(yīng)聘者進(jìn)行審查和篩選的過 程。9、人員甄選的方法簡歷甄選能力甄選 面試甄選10、人員錄用的流程背景調(diào)查體檢做 出錄用決策通知應(yīng)聘者簽訂試用合同或 聘用合同第五章 人員測評方法1、人員測評方法是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理 學(xué)、行為科學(xué)、計算機(jī)技術(shù)、測量技術(shù)等基 礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。它通過履歷判斷、答卷測試、心理測驗(yàn)、情景模擬、評價 中心技術(shù)等多種科學(xué)的方

28、法對人員進(jìn)行測量 和評價。2、1905年，法國心理學(xué)家比奈發(fā)明了世界上 第一個智力測驗(yàn)量表-“比奈一西蒙量 表”。1927年，美國學(xué)者斯特朗編制出版了世界上第一職業(yè)興趣測驗(yàn)量表 “斯特朗男性職業(yè)興趣量表”3、我國人員測評的發(fā)展可分為三個階段： 復(fù)蘇階段（1980-1988 初步使用階段（1989-1992），標(biāo)志是國家公務(wù)員錄用測試 制度開始建立繁榮發(fā)展階段 （1993-至今）4、人員測評的功能甄別和評定功能診斷 和反饋功能預(yù)測功能5、人員測評的作用配置人力資源推動人才開發(fā)調(diào)節(jié)人才市場6、人員測評的理論基礎(chǔ)人員測評得以實(shí)施 是因?yàn)槿撕腿酥g是存在某種個體差異的， 而某些差異特征有具有相當(dāng)穩(wěn)定性

29、和可測量 性。人員測評是一種間接地、客觀的和相 對的測量手段7、人員測評過程中的主要衡量指標(biāo)誤差， 是指測量值和實(shí)際值之間的差值，可分為系 統(tǒng)誤差和隨機(jī)誤差，人員測評主要要避免隨 機(jī)誤差。信度，評價一項(xiàng)測驗(yàn)可靠和否的 一個指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果是否真實(shí)。&項(xiàng)目分析是指根據(jù)測試結(jié)果對組成測驗(yàn)的 各個題目進(jìn)行分析，目的在于評價題目好 壞，是一種對題目進(jìn)行修改的程序和方法?？煞譃槎ㄐ苑治龊投糠治觥?、常模是指可以用來給測驗(yàn)結(jié)果做參照的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)。10、測評的類型選拔性測評配置性測評 開發(fā)性測評診斷性測評鑒定性測評11、測評內(nèi)容的操作化是指把測評內(nèi)容轉(zhuǎn)化為 可以測量的指標(biāo)的過程。12、人員測評的常用 工具標(biāo)準(zhǔn)

30、的紙筆測試面試，可分為結(jié)構(gòu)化 面試、非結(jié)構(gòu)化面試、情境面試、行為描述面 試、系列式面試、小組面試、壓力面試、計算機(jī)輔助面試心理測驗(yàn)基于模擬的測試，例如公文處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、管 理者游戲管理評價中心 第六章績效考核和管理1、績效是指在特定的時間內(nèi)，特定的工作職 能或活動的過程和產(chǎn)出記錄。2、績效考核又叫績效評估，或績效評價，它 通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在 職務(wù)上的工作行為和工作效果。3、績效考核的原理：設(shè)定清晰地工作目標(biāo)和 合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激 勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及怎 樣獲得回報?？冃Э己说母灸康氖菫榱藢?shí) 現(xiàn)績效改進(jìn)。4、績效管理師通

31、過對雇員的工作進(jìn)行計劃、 考核、改進(jìn)，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出 和組織目標(biāo)相一致的過程?？冃Ч芾淼闹匦?不在于“考”、不在于人和人的比較，而在 于績效提升。5、績效考核的功能管理方面的功能員工 發(fā)展方面的功能6、績效考核的原則：三公原則，即公平公 正公開有效溝通原則全員參和原則上 級考核和同級考核并行的原則7、績效考核的流程確定工作要項(xiàng)確定績 效標(biāo)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)考核實(shí)施績效反饋 結(jié)果使用8、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項(xiàng)要明確要可 衡量要切合實(shí)際要難度適中要有區(qū)分 度9、 考核實(shí)施的具體內(nèi)容確定考核者，A上 級評估B自我評估C下級評估D同事評估E顧 客評估F二級評估和小組評估確定考核周期 和考核方法10

32、、績效考核結(jié)果的使用為人力資源各環(huán) 節(jié)提供方便制定績效改進(jìn)計劃績效計劃 修訂11、常用的績效考核方法有圖表評定法， 最簡單最常用。優(yōu)勢：操作簡單、內(nèi)容全 面。不足：主觀色彩較重，對考核者的依賴 性很大。交替排序法，即根據(jù)某些工作績 效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。 配對比較法強(qiáng)制分布法關(guān)鍵事件法 行為錨定法12、360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價 或多源反饋評價。由被評價者有密切關(guān)系的 人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客 戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。被評 價者自己也對自己進(jìn)行評價。然后又專業(yè)人 員根據(jù)有關(guān)人員對被評價者的評價，對吧被 評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以

33、幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。13、平衡記分卡是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和 諾頓教授提出的一種建立在客戶基礎(chǔ)上的計劃和程序提升系統(tǒng)，旨在推動組織的變革。 它的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng) 營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面指標(biāo)之間相互 驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn) 績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn) 略修正的目標(biāo)。14、考核過程中可能出現(xiàn)的問題以及解決方 法工作績效標(biāo)準(zhǔn)不明確，辦法：用一些描 述性的語言來對考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。暈輪 效應(yīng)，人們對其他人做出評價時，如果對他 人的某一方面評價較高或較低時，往往會導(dǎo) 致對此人所有其他方面都評價偏高或偏低。 辦法：讓考核者認(rèn)識到這種情況的存在，并

34、 有意識得避免它。趨中趨勢，辦法：采用 等級評定法。偏松或偏緊傾向評定者的 個人偏見員工過去的績效狀況15、績效面談的類型以制定開發(fā)計劃為目 的的績效面談以維持現(xiàn)有績效為目的的績 效面談以績效改善計劃為目的的績效面談16、績效面談的程序營造良好的面談氛圍 說明面談目的告知考核的結(jié)果請下屬 自述原因，主管聽取意見制定績效改進(jìn)計 劃結(jié)束面談?wù)砻嬲動涗?，向上級主?報告。第七章薪酬管理1、薪酬實(shí)質(zhì)上組織和員工之間的一種交易， 員工為組織付出自己的勞動，組織為員工提 供貨幣的或者非貨幣的報酬。2、薪酬的作用補(bǔ)償勞動消耗吸引和留住 人才保持員工良好的工作情緒合理配置 人力資本3、薪酬管理的原則公平性原

35、則競爭性原 則激勵性原則從實(shí)際出發(fā)原則4、薪酬的組成部分基本工資績效工資激勵工資福利5、薪酬體系的影響因素戰(zhàn)略職位資質(zhì) 績效市場薪酬調(diào)查概念6、戰(zhàn)略直接決定薪酬支付的總體水平、結(jié)構(gòu) 和方式。組織不同的發(fā)展階段有不同的薪 酬體系A(chǔ)創(chuàng)業(yè)階段的績效工資比重大 B快速成 長階段對于薪酬的內(nèi)外部競爭力有較高的要求C成熟階段基本薪資處于平均水平，獎金所 占比例較高，福利處于中等水平 D衰退階段應(yīng) 在較低的基本工資之上，將獎金發(fā)放和成本 控制相結(jié)合組織要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略并 通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。7、所謂薪酬調(diào)查，就是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過抽 樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平 進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以

36、提供關(guān)于某個職位的薪 酬數(shù)據(jù)。&薪酬體系設(shè)計的流程薪酬調(diào)查確定每 個職位的相對價值將類似職位歸入同一工 資等級確定每個工資級別表示的工資水平 -工資曲線確定薪酬浮動幅度設(shè)計等 級重疊管理薪酬體系9、工作評價的方法和技術(shù)工作重要性排序 法工作分類法要素計點(diǎn)法要素比較法10、工作分類法是一種根據(jù)工作性質(zhì)和預(yù)先 設(shè)置的等級，把一個組織的工作崗位進(jìn)行分 類和分組的工作價值評定體系。優(yōu)點(diǎn)：簡 單、易于理解和操作。不足：不夠精確11、要素計點(diǎn)法是一個定量的工作評價過 程，他通過計算和一項(xiàng)工作有關(guān)的各要素總 分值來確定該工作的相對價值。優(yōu)點(diǎn)通用 性好比較客觀穩(wěn)定性強(qiáng)12、工作評價的主要步驟收集有關(guān)工作信 息

37、選擇工作評價人員，組成工作評價委員 會使用工作評價系統(tǒng)對工作進(jìn)行評價評 價結(jié)果回顧13、工作評價的注意事項(xiàng)工作所評價的是 工作本身而不是工作的人理解評價工作 各工作的評價結(jié)果應(yīng)進(jìn)行比較14、薪酬由五種常見的模式職位工資制 技能工資制績效工資制計時工資制計 件工資制15、職位工資制式目前使用得最多的，主要 依據(jù)職位在組織內(nèi)的相對價值為員工付酬。 優(yōu)點(diǎn)內(nèi)部公平性比較強(qiáng)調(diào)動了員工努力 工作以爭取晉升機(jī)會的積極性。不足：如 果一個員工長期得不到晉升，將有可能影響 其工作積極性競爭性和靈活性不夠16、技能工資制將人的資質(zhì)作為確定工資等 級結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)，不同的資質(zhì)決定了報酬 的高低。適用于知識型技能型員

38、工組織。優(yōu) 點(diǎn)：員工注重自身資質(zhì)的提升，組織的靈 活性將得到增強(qiáng)可以留住專業(yè)技術(shù)人才。 不足：界定和評價資質(zhì)不是一件容易的事 情技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵是個 問題。17、績效工資制在確定薪酬時，主要是依據(jù) 績效結(jié)果。優(yōu)勢：可以引導(dǎo)員工行為和組 織目標(biāo)相統(tǒng)一，具有很強(qiáng)的公平性靈活性和 激勵性。不足：對于員工而言，績效工資 制存在著風(fēng)險，帶來收入的不穩(wěn)定績效和 能力和態(tài)度并不完全相等?？冃Мa(chǎn)生的原 因是多方面的很多常規(guī)工作并不直接和績 效相聯(lián)系導(dǎo)致機(jī)會主義和實(shí)用主義，不利 于組織的長期發(fā)展。18、計時工資制式指根據(jù)員工的工作時間付 給報酬的工資制度。優(yōu)點(diǎn)：方法簡單易操 作考核和計量容易實(shí)行，

39、具有適應(yīng)性和及 時性。不足：不能直接反映勞動強(qiáng)度和勞動 效果19、計件工資制式把員工的報酬同其產(chǎn)量直 接掛鉤，以勞動定額為標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先規(guī)定計件 單價來計算勞動報酬的工資制度。優(yōu)點(diǎn)： 不同勞動者的勞動差別在勞動報酬上得到了 簡單直接的反映計件工資的計算和分配都 有詳細(xì)、明確的規(guī)定，透明度高。勞動技 能和生產(chǎn)率容易得到提高。不足：勞動者 很多勞動成果無法直接體現(xiàn)在產(chǎn)品或銷售額 上員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求 精、品種、消耗、利潤等指標(biāo)在單位處于 盈虧分界點(diǎn)或者利潤為負(fù)值的時候，產(chǎn)品生 產(chǎn)越多就出現(xiàn)越大的虧損容易造成老員工 和經(jīng)驗(yàn)豐富者的積極性降低20、斯坎倫計劃是由約瑟夫.斯坎倫在1937年

40、首先提出的，通過勞動成本的節(jié)約情況對員 工進(jìn)行獎勵的，當(dāng)勞動成本占該成本所生產(chǎn) 的銷售額的比率低于某一特定的標(biāo)準(zhǔn)時，組 織和員工就可以共同分享節(jié)約所得。四項(xiàng)最基本的原則一致性能力參和制公平 性21、利潤分享計劃：如果組織利潤超過某個最 低水平，員工們就可以獲得獎金。獎金數(shù)量 是超額利潤的某個百分比。這種制度是以組 織利潤為調(diào)節(jié)員工薪酬杠桿。目的：通過將 代表組織績效的利潤指標(biāo)用一定的方式在員工中分配，為員工提供享受組織收益的計 劃，鼓勵員工更多的從組織的角度去思考問 題。它關(guān)注的主要是對員工合作成果地認(rèn)同 和團(tuán)隊工作方式的肯定。優(yōu)點(diǎn)：促使員工 更加關(guān)心組織，激勵員工以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為 己任，減少

41、浪費(fèi)，更努力的工作。組織可 以在不增加固定成本的情況下，為員工提供 養(yǎng)老金和其他福利。不足：組織的利潤影 響因素有許多是員工無法控制的，因此可能 未必有意料之中的激勵作用。付出努力和 獲得獎勵之間的時間差很多，所以支付利潤 的周期長短對員工的士氣很重要很多員工 不了解利潤是怎樣計算出來的很多員工認(rèn) 為延期利潤分成計劃會使他們的養(yǎng)老金和福 利失去保障。22、員工持股計劃是美國律師路易斯.凱爾薩 在20世紀(jì)50年代提出理念并實(shí)施的計劃。員 工持股計劃是向員工提供組織股票所有權(quán)的 計劃。目的：讓員工分擔(dān)組織的風(fēng)險讓員工分享組織的成功獎勵為組織持續(xù)貢獻(xiàn) 的員工，激勵員工不斷地為股東創(chuàng)造更多的 價值不斷

42、地吸納人才，留住人才，合理使 用人才，提升組織核心競爭力。優(yōu)勢：回 報的長期性回報的不確定性有足夠的傾 斜力度23、股票期權(quán)計劃是指組織的所有者在組織 經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績達(dá)到一定的要求時，對其 在一定時期內(nèi)可購得或獎勵適當(dāng)數(shù)量組織股 份的一種長期獎勵方式。24、風(fēng)險工資計劃的主要含義是每個員工都 領(lǐng)取風(fēng)險工資，使得工資和組織經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的 完成情況掛鉤。第八章員工培訓(xùn)1、培訓(xùn)就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成 本職工作所必需的相關(guān)知識、技能、價值觀 念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本 企業(yè)員工所進(jìn)行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn) 練。目的：向員工傳授更為廣泛的技能， 包括解決問題的技能、溝通的技能已及團(tuán)

43、隊 建設(shè)的技能等。增強(qiáng)組織的吸引力、強(qiáng)化 員工的獻(xiàn)身精神。2、培訓(xùn)的內(nèi)容主要有兩個方面職業(yè)技能 職業(yè)品質(zhì)3、培訓(xùn)的種類有崗前培訓(xùn)在崗培訓(xùn)離崗培訓(xùn)員工業(yè)余自學(xué)4、在崗培訓(xùn)是指員工在不脫離工作崗位的情 況下，由部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管或其他經(jīng)驗(yàn)豐 富、技術(shù)過硬的員工在日常工作中隊員工進(jìn) 行的定期或不定期的業(yè)務(wù)傳授和指導(dǎo)5、離崗培訓(xùn)是指員工離開實(shí)際工作崗位去學(xué) 習(xí)所在崗位的工作技能。其中，外派培訓(xùn)師 離崗培訓(xùn)的重要形式之一，它指員工接受企 業(yè)委派，在一定時間內(nèi)離開工作崗位，到企 業(yè)以外的機(jī)構(gòu)參加各種培訓(xùn)。離崗培訓(xùn)往往 是針對企業(yè)的戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)、核心能力、 價值觀和關(guān)鍵知識、員工改善績效所必需的 基礎(chǔ)知識

44、和基本技能以及其他對企業(yè)運(yùn)營產(chǎn) 生重要影響的內(nèi)容而進(jìn)行的專項(xiàng)培訓(xùn)。6、培訓(xùn)的目的就是要使員工的行為發(fā)生有利 于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的變化。7、培訓(xùn)的基本程序培訓(xùn)需求分析，確定企 業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓(xùn)得以矯 正制定培訓(xùn)計劃設(shè)計培訓(xùn)課程培訓(xùn)效 果評估&培訓(xùn)需求分析的幾種方法任務(wù)分析績效分析前瞻性培訓(xùn)需求分析9、任務(wù)分析是指對工作任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)研究以 確定工作中需要哪些知識和技能，然后根據(jù) 所需知識和技能制定培訓(xùn)計劃。適用于決定 新員工需要哪些培訓(xùn)10、績效分析是指考察員工目前的實(shí)際績效 和理想的目標(biāo)績效之間是否存在偏差，然后 決定是否可以通過培訓(xùn)來糾正偏差。步驟 績效評估成本分析績效偏差的原因分

45、析 開始解決不能做的問題。適用于決定現(xiàn)職 員工的培訓(xùn)需求。11、制定培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)對象培 訓(xùn)目標(biāo)，包括兩個因素：操作和標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn) 時間培訓(xùn)實(shí)施機(jī)構(gòu)培訓(xùn)方法、課程和教 材培訓(xùn)設(shè)施12、培訓(xùn)的方法講授法，包括講解法、講 述法、演講法案例分析法角色扮演法 研討法第九章組織職業(yè)生涯管理1、職業(yè)是指不同時間、不同組織中工作性質(zhì) 類似的職務(wù)的總和。2、職業(yè)生涯就是表示這樣一個動態(tài)過程，它 指一個人一生在職業(yè)崗位上所度過的、和工 作活動相關(guān)的連續(xù)經(jīng)歷，并不包含在職業(yè)上 成功和否的含義。3、職業(yè)生涯管理師指對職業(yè)生涯的設(shè)計和開 發(fā)。從個人角度來講，職業(yè)生涯管理就是一 個人對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組

46、 織、在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃 和設(shè)計并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識、開發(fā)技能的過程。組織是個人職業(yè)生涯 得以存在和發(fā)展的載體。4、職業(yè)選擇是指人們從自己的職業(yè)期望、職 業(yè)理想出發(fā)，依據(jù)自己的興趣、能力、特點(diǎn) 等自身素質(zhì)，從社會現(xiàn)有的職業(yè)中選擇一種 適合自己的職業(yè)的過程。5、美國波士頓大學(xué)教授帕森斯1909年在其著 作選擇一個職業(yè)中闡述了這一經(jīng)典理論。 他認(rèn)為，每個人都有自己獨(dú)特的人格模式，每種人格模式的個人都有其相適應(yīng)的職業(yè)類 型，人人都有職業(yè)選擇的機(jī)會，而職業(yè)選擇 的焦點(diǎn)就是人和職業(yè)的相匹配，即尋找和自 己特性相一致的職業(yè)。他提出了職業(yè)選擇的 三大要素了解自己的能力傾向、興趣愛

47、 好、氣質(zhì)性格特點(diǎn)等個人特征分析各種職 業(yè)對人的要求，以獲得相關(guān)的職業(yè)信息上 述兩個因素的平衡，即在了解個人特征和職 業(yè)要求的基礎(chǔ)上選擇一種適合個人特點(diǎn)又可 獲得的職業(yè)。6、我國現(xiàn)有的職業(yè)有8個大類、64個中類、 301個小類。7、個性心理學(xué)家把個性定義為：個性是決定 每個心理和行為的普遍性和差異性的那些特 征和傾向的較穩(wěn)定的有機(jī)組合。它包括需要、動機(jī)、價值觀、興趣、能力、氣質(zhì)等。8、約翰.霍蘭德是美國約翰.霍普金斯大學(xué)心 理學(xué)教授，他于1959年提出了具有廣泛社會 影響的人業(yè)互擇理論。這一理論認(rèn)為職業(yè)選 擇是個人人格的反映和延伸。他將人格分為 實(shí)際型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型、傳統(tǒng)型。

48、9、美國人力資源管理專家加里.德斯勒在其 代表作人力資源管理一書中，將職業(yè)生涯 劃分為五個階段。成長階段（出生一 14歲） 逐漸建立起了關(guān)于自我的概念，并形成了對 自己的興趣和能力的基本看法探索階段（1524歲）確立階段（25 44歲）職業(yè) 生涯的核心部分維持階段 （4565歲）下 降階段。10、職業(yè)生涯管理中組織的任務(wù)：招聘時 期的職業(yè)生涯管理進(jìn)入組織初期的職業(yè)生 涯管理（這相當(dāng)于職業(yè)生涯確立階段的嘗試子 階段）中、后期的職業(yè)生涯管理（中期大致 相當(dāng)于職業(yè)生涯確立階段的穩(wěn)定子階段和危 機(jī)子階段）第十章員工福利1、員工福利可以從廣義和狹義兩個層次進(jìn)行 定義：廣義的員工福利包括三個方面：指 企業(yè)

49、員工作為國家的合法公民，享受政府的 公共福利和公共服務(wù)企業(yè)員工作為企業(yè)成 員，享受企業(yè)的集體福利除工資外，企業(yè) 為員工及其家庭提供各種實(shí)務(wù)和服務(wù)形式的 福利。狹義的員工福利，是指企業(yè)為滿足勞 動者的生活需要，在工資收入以外，向企業(yè) 員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質(zhì) 福利、帶薪休假、專項(xiàng)服務(wù)等。狹義的員工 福利又被稱為勞動福利或者職業(yè)福利。2、在國際上，員工福利的發(fā)展經(jīng)歷了三個發(fā) 展階段：早期發(fā)展階段（企業(yè)自我管理時 期）成熟發(fā)展階段（市場經(jīng)營管理時期） 綜合發(fā)展階段（政府介入和社會保障協(xié)調(diào)發(fā)展 時期）。3、員工福利作為企業(yè)報酬的一種重要形式， 主要有以下特點(diǎn)：集體性、均等性、補(bǔ)充 性、有

50、限性、補(bǔ)償性、差別性。4、我們按照福利制度是否具有強(qiáng)制性而將其 劃分為強(qiáng)制性福利和自愿性福利。強(qiáng)制性福利 包括社會保險休假制度。自愿性福利包 括企業(yè)年金人壽保險住院、醫(yī)療、傷殘保險教育資助生活福利5、社會保險就是指以國家為主體，保障勞動 者在遭遇年老、失業(yè)、殘疾、傷殘、生育以及 死亡等風(fēng)險和事故，暫時或永久失喪失勞動能 力，或者有勞動能力勿勞動機(jī)會進(jìn)而喪失生活 來源地的情況下，通過國家立法手段，運(yùn)用社 會力量，保障勞動者能夠享受國家或社會給予 的物質(zhì)幫助，維持其基本的生活水平的一種制 度。社會保險主要包括養(yǎng)老保險失業(yè)保險 醫(yī)療保險工傷保險生育保險6、休假制度包括休假和節(jié)假日薪資病假 工資7、員

51、工福利的作用增加企業(yè)招募的優(yōu)勢， 吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才減輕員工稅賦的負(fù) 擔(dān)，增加員工實(shí)際收入加強(qiáng)核心員工的留任 意愿樹立良好企業(yè)形象， 傳遞企業(yè)文化和價 值觀。8、員工福利計劃是指企業(yè)對所實(shí)施的員工福利進(jìn)行的規(guī)劃和安排，也就是對員工福利各個 模塊的設(shè)計。企業(yè)在設(shè)計員工福利的時候，要考慮企業(yè)的外部和內(nèi)部因素。 基本內(nèi)容包括 企業(yè)向員工提供福利的目的福利的具體內(nèi)容確定提供福利的水平提供差異化的福 利福利成本的承擔(dān)9、員工福利管理是指為了保證員工福利能夠 在既定的軌道上良性發(fā)展、實(shí)現(xiàn)福利計劃的預(yù) 期效果，采取各種措施和手段對員工福利的實(shí) 施和發(fā)展進(jìn)行控制和調(diào)整。10、員工福利管理的原則合理和必要的原

52、則量力而行的原則統(tǒng)籌規(guī)劃的原則公平 的群眾性原則11、員工福利管理中存在的問題企業(yè)和員工 對福利認(rèn)識上的混亂。解決辦法：首先企業(yè)應(yīng) 當(dāng)明確，員工福利計劃是企業(yè)借助福利形式，緩解外部壓力，借以獲得競爭優(yōu)勢，并爭取到 相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策。加強(qiáng)宣傳力度。福利 成本和效用配比不當(dāng)。解決辦法：企業(yè)在適當(dāng) 的時間對福利的成本進(jìn)行一次全面的測試分 析，增強(qiáng)宣傳力度、重新策劃項(xiàng)目、加強(qiáng)和其 他公司的合作已及密切和供應(yīng)商的聯(lián)系等方 式，爭取達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。行政管理上的復(fù)雜單位。解決辦法：制定福利方案時，本著簡單 原則。在福利方案確定之后，充分考慮管理中 可能出現(xiàn)的問題。定期對方案進(jìn)行檢測，及時 修正不合理的方案。

53、缺乏針對性和靈活性。 解決辦法：企業(yè)只有依賴政策的靈活性，才能從根本上解決這一問題12、 彈性福利計劃又稱為自助食堂計劃、自助 餐式福利等。即每個員工在企業(yè)設(shè)定的年度福 利總額范圍內(nèi)，自行選擇福利項(xiàng)目的福利計劃 形式。這種福利計劃強(qiáng)調(diào)員工福利的個性化和 選擇的靈活性。當(dāng)然，這種選擇性也不是毫無限制的，通常限制來自兩個方面：企業(yè)設(shè)定的 總成本約束線和一些必選的福利項(xiàng)目，如社會 保障和失業(yè)保險。13、彈性福利類型包括附加型彈性福利核 心加選擇型彈性福利彈性支付賬戶福利 套餐選擇型彈性福利14、彈性福利的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)能夠根據(jù)自身情 況控制福利成本的支出情況，企業(yè)可將節(jié)省下 來的一部分資金獎勵給員工。員

54、工的自主選擇 也減輕了福利策劃人員的工作負(fù)擔(dān)富有靈 活性和自由選擇性，使員工擁有了權(quán)利和有價 值的感覺，注重員工參和也激起了員工采用彈 性福利的興趣16、缺點(diǎn)：管理起來比較復(fù)雜員工缺乏某 種專業(yè)知識時，其選擇有時不盡合理存在“逆選擇”的問題，企業(yè)的福利成本可能并沒 有節(jié)約多少很難形成規(guī)模效益 第十一章企業(yè)文化和人力資源管理1、企業(yè)文化是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長期形成 的以價值觀為核心的行為規(guī)范、制度規(guī)范和 外部形象的總和2、企業(yè)文化的特征：集合性時代性 人本性獨(dú)特性穩(wěn)定性可塑性實(shí)踐 性表達(dá)方式的高度概括性3、企業(yè)文化的形式：企業(yè)哲學(xué)企業(yè)價值觀企業(yè)精神企業(yè)道德企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)制度企業(yè)形象企業(yè)環(huán)境企業(yè)文 化活動、企業(yè)公共關(guān)系、企業(yè)人際關(guān)系、企 業(yè)的文化載體4、企業(yè)文化的功能：企業(yè)文化隊周圍環(huán) 境（政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境）產(chǎn)