人資行政規(guī)劃書

1、深圳*實(shí)業(yè)有限公司SHENZHEN * INDUSTRY CO., LTD.KSF人資行政運(yùn)作白皮書目錄第一部分 KSF人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略九大策略原則第三節(jié) 人資行政部權(quán)責(zé)第二部分 KSF人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容第二節(jié) 人力資源規(guī)劃流程第三節(jié) 人力資源管理費(fèi)用預(yù)算第四節(jié) 人力資源年度整體計(jì)劃第三部分 招聘和配置第一節(jié) KSF崗位說明書和職位評(píng)價(jià)第二節(jié) KSF招聘、面試第三節(jié) KSF使用和配置第四節(jié) KSF人事晉升第四部分 培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) KSF培訓(xùn)原則和方法第二節(jié) KSF管理人員的開發(fā)第三節(jié) KSF培訓(xùn)管理第五部分 薪酬福利第一節(jié)

2、 KSF薪酬策略第二節(jié) KSF工資制度第三節(jié) KSF企業(yè)福利策略第六部分 績(jī)效考核第一節(jié) KSF績(jī)效管理策略第二節(jié) KSF利潤(rùn)分享策略第七部分 KSF職業(yè)生涯規(guī)劃第八部分 企業(yè)文化建設(shè)第九部分 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建第一部分 KSF人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)人才資源規(guī)劃的主要內(nèi)容是制定人才開發(fā)戰(zhàn)略，人才開發(fā)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略步驟第一節(jié) KSF人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)（一）KSF戰(zhàn)略體系 KSF的企業(yè)愿景）KSF公司要成為珠三角家具五金市場(chǎng)的品牌企業(yè)）成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)-資產(chǎn)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流均良好）受員工熱愛的企業(yè)KSF企業(yè)核心價(jià)值觀與客戶合作雙贏，為股東創(chuàng)造財(cái)富，與員工

3、共謀富裕，為社會(huì)增進(jìn)和諧KSF企業(yè)精神求實(shí) 奮進(jìn) 和諧KSF企業(yè)口號(hào)唯一、榮譽(yù)、卓越KSF企業(yè)總體戰(zhàn)略KSF在未來的35年或更長(zhǎng)一點(diǎn)時(shí)間內(nèi)的總體發(fā)展戰(zhàn)略是：以客戶為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)領(lǐng)先，以技術(shù)為核心，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，走差異化戰(zhàn)略路線；以制度為綱，以企業(yè)文化為要，以人為本，持續(xù)學(xué)習(xí)，資源整合，穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，品牌經(jīng)營(yíng)，用六年的時(shí)間構(gòu)建一個(gè)與外部環(huán)境動(dòng)態(tài)適應(yīng)的生態(tài)型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)強(qiáng)大久的KSF品牌企業(yè)。（二）KSF人力資源戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略的靈魂與核心，是戰(zhàn)略制定成功與否的關(guān)鍵。KSF戰(zhàn)略思想是： “昂頭取勢(shì)、強(qiáng)基固本、構(gòu)筑高地、張網(wǎng)引才”。戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核

4、心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉一支具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。人力資源規(guī)劃服務(wù)于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)定著企業(yè)人力資源開發(fā)、使用和激勵(lì)的大政方針，為企業(yè)發(fā)展提供所需的人力支持，實(shí)現(xiàn)人力資源的供需平衡和最佳配置，保持企業(yè)智力資本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（三）KSF人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)（詳見#）戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略的指向和落腳點(diǎn)。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠(yuǎn)。戰(zhàn)略目標(biāo)包括總量目標(biāo)、結(jié)構(gòu)目標(biāo)、素質(zhì)目標(biāo)、效益目標(biāo)和體制目標(biāo)等五個(gè)具體的任務(wù)指標(biāo)。 總量目標(biāo)規(guī)劃年段所要達(dá)到的人才資源的總量目標(biāo)。結(jié)構(gòu)目標(biāo)：包括年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、能級(jí)結(jié)構(gòu)、解決人才合理布

5、局和整體配置問題。素質(zhì)目標(biāo)：提出人才道德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、技術(shù)技能素質(zhì)和身體素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。效益目標(biāo)：人才的個(gè)體效益(人才能位匹配，創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮)；人才的群體效益(群體配置合理，形成較強(qiáng)的人才群體合力)。體制目標(biāo)：建立起一個(gè)人才資源基本由市場(chǎng)配置的新的機(jī)制。第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略十大策略原則在人力資源戰(zhàn)略思想和人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，開展的人力資源管理活動(dòng)，遵循以下策略原則：（一）KSF人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)原則：培育高素質(zhì)的第一戰(zhàn)略資源（二）KSF人力資源戰(zhàn)略的核心人才定位原則：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定企業(yè)核心人才（三）KSF人力資源戰(zhàn)略的管理模式原則：建立三維人力資源規(guī)劃管理模式（四）KSF人力

6、資源戰(zhàn)略的規(guī)劃原則：前瞻性的彈性的人力資源規(guī)劃（五）KSF人力資源戰(zhàn)略的選人用人原則：德才兼?zhèn)?，?jìng)爭(zhēng)選拔（六）KSF人力資源戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則：高低搭配的“四隊(duì)”建設(shè)（七）KSF人力資源戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)原則：個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)結(jié)合（八）KSF人力資源戰(zhàn)略的培訓(xùn)原則：在職期間的終身教育（九）KSF人力資源戰(zhàn)略的激勵(lì)協(xié)同原則：薪酬體系與績(jī)效管理體系的戰(zhàn)略協(xié)同（十）KSF人力資源戰(zhàn)略的變革創(chuàng)新原則：開放人資系統(tǒng)，吸取新思想新方法新技術(shù)第三節(jié) 人資行政部權(quán)責(zé)（一）人資行政部部門職能與權(quán)責(zé)Ø 人力資源管理方面人力資源規(guī)章制度管理人力資源規(guī)劃管理招聘與配置管理培訓(xùn)與開發(fā)管理績(jī)效考核管理薪酬福利管

7、理勞動(dòng)關(guān)系管理Ø 行政管理方面 行政人事管理前臺(tái)接待管理辦公事務(wù)管理工業(yè)安全管理車輛設(shè)備管理總務(wù)后勤管理公關(guān)事務(wù)管理Ø 企業(yè)文化建設(shè)方面企業(yè)文化建設(shè)方案策劃企業(yè)文化建設(shè)方案啟動(dòng)企業(yè)文化方案的推廣及實(shí)施指導(dǎo)方案跟蹤完善Ø 企業(yè)戰(zhàn)略管理方面戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)、修訂戰(zhàn)略計(jì)劃起草戰(zhàn)略運(yùn)作跟蹤戰(zhàn)略的控制與評(píng)估（二）人資行政部各崗位工作目標(biāo)詳見KSF各部門KPI績(jī)效指標(biāo)第二部分 KSF人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略為實(shí)現(xiàn)KSF戰(zhàn)略目標(biāo)和整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要的內(nèi)外部環(huán)境，運(yùn)用科學(xué)有效的方法，進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)、投資和控制，在此基礎(chǔ)上制定職務(wù)編置、人員配置、教育訓(xùn)練、薪酬分配、職務(wù)發(fā)展和人力

8、資源投資方面的人力資源管理方案的全局性計(jì)劃，使企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源管理方面的保證和服務(wù)。第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容很多，在KSF現(xiàn)階段規(guī)劃如下內(nèi)容：規(guī)劃項(xiàng)目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容總體規(guī)劃人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策預(yù)算總額配備計(jì)劃中長(zhǎng)期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員分布狀況人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化釋放計(jì)劃因各種原因離職的人員情況及所在崗位情況補(bǔ)充計(jì)劃需要補(bǔ)充的人員崗位數(shù)量和任職資格，獲取人員的途徑招募選拔費(fèi)用使用計(jì)劃人員晉升政策、晉升時(shí)間職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃培訓(xùn)的對(duì)象、目的、內(nèi)容、地點(diǎn)、教員等培

9、訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失職業(yè)規(guī)劃計(jì)劃骨干人員使用和培養(yǎng)方案（含在上項(xiàng)）績(jī)效計(jì)劃個(gè)人及部門的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)衡量方法，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的措施薪酬福利計(jì)劃薪資結(jié)構(gòu)、薪酬總額、福利、保險(xiǎn)及績(jī)效與報(bào)酬的協(xié)同關(guān)系等薪酬福利的變動(dòng)額勞動(dòng)關(guān)系減少和預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議、改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施訴訟費(fèi)和可能的賠償?shù)诙?jié) 人力資源規(guī)劃流程KSF人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程：（一）分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)則 了解KSF戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，分析企業(yè)價(jià)值體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、核心競(jìng)爭(zhēng)力選擇、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及人力資源戰(zhàn)略原則等，明確企業(yè)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。（二）KSF現(xiàn)有人力資源核查 A.針對(duì)戰(zhàn)略分析的結(jié)果，評(píng)估人力資源管理問題。 B.通過調(diào)查、統(tǒng)計(jì)等方式、了解

10、組織、營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)狀況及現(xiàn)有人力資源狀況，作為制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。（三）人力資源需求預(yù)測(cè) 采用適當(dāng)方法進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)，包括現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測(cè)、未來人力資源需求預(yù)測(cè)，未來流失人力資源需求預(yù)測(cè)，編制KSF人力資源需求預(yù)測(cè)報(bào)告。（四）人力資源供給預(yù)測(cè) 通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析，預(yù)測(cè)KSF內(nèi)外部供給狀況，編制人力資源供給報(bào)告。（五）確定人力資源凈需求 通過KSF人力資源需求的預(yù)測(cè)和在同期內(nèi)企業(yè)內(nèi)部可供給的人力資源預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，測(cè)算出各類人員凈需求數(shù)，并從整體上把握KSF各類人員的凈需求狀況。（六）制定目標(biāo)及匹配制度 根據(jù)人力資源的凈需求，制定KSF人力資源規(guī)劃目標(biāo)及一些具體計(jì)劃、政策，如晉升、補(bǔ)

11、充、招聘和培訓(xùn)等。（七）編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃書 人力資源根據(jù)上述步驟的工作結(jié)果編制KSF人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃書第三節(jié) KSF人力資源管理費(fèi)用預(yù)算 為促進(jìn)KSF各類資源的有效配置，提高資源利用率，加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用支出的控制，并有效降低人力資源管理成本，人資行政部配合財(cái)務(wù)部做好人力資源管理費(fèi)用的預(yù)算與執(zhí)行工作。具體工作流程：（一）上一年度費(fèi)用預(yù)算結(jié)算比較 在編制人力資源費(fèi)用預(yù)算之前，人力資源部首先考察上一年度費(fèi)用結(jié)算情況，進(jìn)行比較以計(jì)算差額。（二）當(dāng)年費(fèi)用預(yù)算與已發(fā)生費(fèi)用結(jié)算比較 人資行政部對(duì)比分析當(dāng)年費(fèi)用預(yù)算與已發(fā)生費(fèi)用情況，掌握預(yù)算與實(shí)際發(fā)生費(fèi)用的差額及費(fèi)用分配情況。（三）分析費(fèi)用使用趨勢(shì)根據(jù)當(dāng)年費(fèi)用預(yù)

12、算結(jié)算的分析比較結(jié)果，參考?xì)v史相關(guān)數(shù)據(jù)，人資行政部分析費(fèi)用的使用趨勢(shì)，得出費(fèi)用使用分配的狀況。（四）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況分析 人資行政部會(huì)同業(yè)務(wù)部和財(cái)務(wù)部對(duì)KSF當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，了解公司規(guī)模狀況、生產(chǎn)能力、員工結(jié)構(gòu)和薪酬?duì)顩r。（五）費(fèi)用影響因素分析 人資行政部會(huì)同財(cái)務(wù)部調(diào)查影響人力成本的因素及費(fèi)用支出方向，包括政府最低工作標(biāo)準(zhǔn)、物價(jià)水平和公司業(yè)績(jī)達(dá)成狀況等，預(yù)測(cè)招聘、培訓(xùn)等各項(xiàng)工作的費(fèi)用情況。（六）下一年度經(jīng)營(yíng)狀況預(yù)測(cè) 人資行政部會(huì)同業(yè)務(wù)部和財(cái)務(wù)部根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及上一年經(jīng)營(yíng)狀況，預(yù)測(cè)下一年度的經(jīng)營(yíng)狀況。（七）各種費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算匯總 根據(jù)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)狀況的預(yù)測(cè)得出下一年度工資增長(zhǎng)額等費(fèi)用項(xiàng)目；根

13、據(jù)本部門年度工作計(jì)劃，對(duì)各項(xiàng)工作的費(fèi)用增長(zhǎng)額等進(jìn)行預(yù)測(cè)；將各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)測(cè)情況匯總。（八）下一年度費(fèi)用預(yù)算報(bào)告 人資行政部將各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算匯總，形成企業(yè)下一年度人資行政部費(fèi)用預(yù)算報(bào)告。第四節(jié) KSF人力資源年度整體計(jì)劃 為便于未來一年周期內(nèi)的人力資源工作有據(jù)可依，便于實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，還需制定年度工作計(jì)劃，年度工作計(jì)劃制定的流程包括：KSF現(xiàn)狀和發(fā)展環(huán)境評(píng)估 人力資源工作現(xiàn)狀分析人力資源工作改進(jìn)方案改進(jìn)方案匯總編制年度工作計(jì)劃形成年度工作計(jì)劃書第三部分 招聘和配置策略第一節(jié) 崗位說明書和職位評(píng)價(jià)科學(xué)的管理必須建立在詳盡分析的基礎(chǔ)上，工作分析是人力資源管理的一個(gè)最基本環(huán)節(jié)，而崗位說明書是工作分析的書面化結(jié)

14、果，對(duì)崗位價(jià)值作出評(píng)價(jià)則以崗位說明書和工作分析為重要依據(jù)。（一）工作分析要解決的六個(gè)重要問題 該項(xiàng)工作包括的體力和腦力勞動(dòng)；工作在何時(shí)、什么節(jié)奏下完成；工作在哪里、什么環(huán)境下完成；如何完成這項(xiàng)工作；為什么要完成這項(xiàng)工作；完成這項(xiàng)工作需要具備哪些條件。（二）工作分析與崗位說明書編制流程 制定總體實(shí)施方案 取得高層領(lǐng)導(dǎo)支持和認(rèn)可后制定實(shí)施方案，方案包括：實(shí)施步驟及時(shí)間安排；所需收集的信息及收集方法；收集的渠道及分析的結(jié)果。組建工作分析小組 以人資行政部牽頭，發(fā)動(dòng)各部門主管及經(jīng)理協(xié)同進(jìn)行。清崗 清崗是指為企業(yè)中所有的崗位定義一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的名稱，該名稱充分而精煉地反映該崗位的職責(zé)、內(nèi)容及任職資格要求上的特

15、性。確定應(yīng)收集、分析的資料及收集方法 人資行政部應(yīng)收集、分析的資料包括：組織結(jié)構(gòu)圖、部門工作流程及作業(yè)指導(dǎo)書、原崗位說明書。收集的方法以問卷調(diào)查、訪談和觀察法為主。審核資料，提取相關(guān)內(nèi)容按計(jì)劃進(jìn)行信息收集后，對(duì)資料進(jìn)行篩選、核實(shí)、確認(rèn)并轉(zhuǎn)化成正式書面文件經(jīng)任職者及上級(jí)審核。編制崗位說明書人資行政部制定KSF崗位說明書，內(nèi)容包括：崗位基本信息；工作目標(biāo)和職責(zé)；工作內(nèi)容；工作時(shí)間特征；工作完成結(jié)果集建議考核標(biāo)準(zhǔn)；教育背景；工作經(jīng)歷；專業(yè)技能、證書與其他能力；專門培訓(xùn)；體能要求。（三）工作分析與崗位說明書的用途 人力資源規(guī)劃；招聘和甄選；教育培訓(xùn)；薪酬； 考核； 勞動(dòng)關(guān)系。（四）職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)則是

16、在對(duì)所有職位進(jìn)行科學(xué)分析之后，來評(píng)定企業(yè)內(nèi)各個(gè)職位之間的相對(duì)價(jià)值大小，以此來作為薪酬支付和利潤(rùn)分享的依據(jù)。KSF首先完成經(jīng)理和主管崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)。第二節(jié) 招聘、面試（一）招聘決策原則 招聘決策是指高層管理者關(guān)于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過程。KSF招聘決策二原則： 少而精原則 可招可不招的盡量不招，可多招可少招的盡量少招。招聘來的人一定發(fā)揮其作用，企業(yè)是創(chuàng)造效益的集合體，不是福利單位。寧缺毋濫原則 一個(gè)崗位寧愿暫時(shí)空缺， 不合適的人占據(jù)。（二）招聘 人力資源計(jì)劃和職位說明書是招聘的依據(jù)，KSF人資計(jì)劃決定了招聘的時(shí)間、人數(shù)和崗位等，職位說明書則明確招聘人員的要求。1.1招聘的

17、原則因事?lián)袢耍汗疽罁?jù)人資計(jì)劃進(jìn)行招聘；公開原則：公開招聘信息內(nèi)外周知；競(jìng)爭(zhēng)原則；平等原則；全面原則：注重情商等非智力因素，德重于才；擇優(yōu)原則；能級(jí)原則：適合的才是最好的。1.2招聘流程 招聘需求分析用人部門將招聘申請(qǐng)單送人資行政部，人資行政部分析人員需求后予以確定是否增招。 招聘職位分析 人資行政部進(jìn)一步向各部門確定招聘對(duì)象、職權(quán)和任職資格。 選擇招聘方式或渠道 人資行政部根據(jù)招聘的實(shí)際需要，選擇合適的招聘方式和渠道。 招聘費(fèi)用預(yù)算 行政部根據(jù)整體人力規(guī)劃和年度招聘計(jì)劃確定招聘費(fèi)用預(yù)算。 確定日期時(shí)間 確定招聘人員 組織執(zhí)行行政部進(jìn)行招聘前的資料準(zhǔn)備：招聘相關(guān)資料文件及面試評(píng)價(jià)表等；發(fā)布招

18、聘廣告、現(xiàn)場(chǎng)招聘，組織面試錄用。 招聘記錄、評(píng)估、總結(jié) 每次面試做記錄，每月評(píng)估總結(jié)。（三）面試2.1KSF面試官應(yīng)具備的條件： 良好的個(gè)人品質(zhì)和修養(yǎng)；掌握相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，至少在一個(gè)面試考官小組的組合上不應(yīng)該存有缺口。熟練運(yùn)用各種面試技巧，達(dá)到準(zhǔn)確敏捷地對(duì)應(yīng)聘人員作出判斷的目的；客觀公正地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者，不能因某些非評(píng)價(jià)因素而影響對(duì)應(yīng)聘者客觀評(píng)價(jià)。掌握相關(guān)人員的評(píng)測(cè)技術(shù)；了解企業(yè)狀況及職位要求；面試者必須了解相關(guān)職位的工作職責(zé)和必須具備的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等要求。2.2人才測(cè)評(píng) 人才測(cè)評(píng)就是采用科學(xué)方法，收集被測(cè)評(píng)者在主要活動(dòng)領(lǐng)域中的表征信息，針對(duì)某一素質(zhì)目標(biāo)系作出量值或價(jià)值的判斷的過程，或者直接從表

19、征信息中引發(fā)與推斷某些素質(zhì)特性的過程。 筆試 筆試主要用來測(cè)試應(yīng)聘者的知識(shí)、能力、性格和興趣。面試心理測(cè)驗(yàn) 心理測(cè)試包括：成就測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)、智力測(cè)驗(yàn)、人格測(cè)驗(yàn)和能力測(cè)驗(yàn)。工作模擬（情景模擬） 工作模擬是模擬實(shí)際工作情景，使應(yīng)聘者參與，從而對(duì)其作出評(píng)價(jià)的一類測(cè)試方法。常用的有三種方法：文件簍測(cè)試法、商業(yè)游戲和無首領(lǐng)小組討論法。為掌握應(yīng)試者更多的信息，個(gè)人簡(jiǎn)歷篩選、體檢、背景調(diào)查也是選拔人才的常用方法，根據(jù)必要性會(huì)采用這些方法的一種或多種，不同方法的使用方式大致有三種：多級(jí)障礙式；補(bǔ)償式和結(jié)合式。2.3面試的規(guī)范化 面試的分類：結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試；一對(duì)一面試；連續(xù)性面試與一次性面試；電話面

20、試與面對(duì)面面試。面試準(zhǔn)備的資料：崗位說明書；面試問題；評(píng)分表與應(yīng)聘資料。2.3影響面試的因素 第一印象；對(duì)比效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；負(fù)面效應(yīng)；面試者不了解崗位要求或缺乏面試經(jīng)驗(yàn)；雇傭的壓力：當(dāng)上級(jí)對(duì)招聘結(jié)果有定額指標(biāo)時(shí)，面試者對(duì)候選人的評(píng)價(jià)會(huì)偏高。非語(yǔ)言行為的影響。第三節(jié) 使用和配置（一）人員使用的基本原則 KSF人員使用遵循的基本原則： 事得其人 所謂事得其人，是指企業(yè)中的每項(xiàng)工作和每個(gè)崗位都找到合適的員工來?yè)?dān)當(dāng)。人適其事 所謂人適其事，是指每個(gè)人都有適合自己能力和特長(zhǎng)的崗位和具體工作。人盡其才 即使上述兩項(xiàng)工作都做好，也未必人盡其才，這與人力資源管理的大環(huán)境有直接關(guān)系。事竟其功 所謂事竟其功，就是

21、使工作完成到最好，或者說在現(xiàn)有條件下最好的效果。 這是衡量人員是否合理利用的標(biāo)準(zhǔn)。（二）人員調(diào)配的基本原則人事調(diào)配指經(jīng)相關(guān)部門決定而改變?nèi)藛T的工作崗位職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的變動(dòng)。人事調(diào)配的目的和作用，從根本上講是促使人與事的配合和人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)人力資源，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。KSF人員調(diào)配的基本原則：因事設(shè)人 因事設(shè)人是根據(jù)職位職務(wù)對(duì)人員素質(zhì)、能力的需要，挑選合適的人去擔(dān)當(dāng)；而因人設(shè)事則離開了“事”的需要，也偏離了組織目標(biāo)。用人所長(zhǎng) 用人所長(zhǎng)，容人所短，管理者不要只盯員工的短處，而應(yīng)發(fā)現(xiàn)、發(fā)揮其長(zhǎng)處或核心能力為企業(yè)所用。協(xié)商一致 人員調(diào)配會(huì)牽涉工作連鎖變動(dòng)，深入細(xì)致的思想工作是必要的。照顧

22、差異 人在生理、心理、能力等各方面存在較大差異，適當(dāng)考慮和細(xì)心照顧這些差異是搞好因材施教、人才調(diào)配工作的重要方面。第四節(jié) 人事晉升（一）KSF職務(wù)晉升遵循以下基本原則德才兼?zhèn)湓瓌t 德才兼?zhèn)洌缘聻橹髟瓌t是晉升的首要原則。機(jī)會(huì)均等原則 KSF每個(gè)人都有晉升的通道，不強(qiáng)調(diào)資歷學(xué)歷，唯德才是舉。因事設(shè)職，一人一職 因事設(shè)職、因事?lián)袢耸潜苊馊烁∮谑?、機(jī)構(gòu)臃腫的重要手段。用人所長(zhǎng)，整體優(yōu)勢(shì) 堅(jiān)車能載重，渡河不如舟；舍長(zhǎng)以就短，智者難為謀；生財(cái)貴適用，慎勿多渴求。“階梯晉升”和“破格提拔”相結(jié)合的原則 對(duì)多數(shù)管理者而言實(shí)行“階梯晉升”，對(duì)非常之才、特殊之才則考慮“破格提拔”。 替補(bǔ)和晉升計(jì)劃性原則（二）K

23、SF職務(wù)晉升方式考任制 通過公開考試后。委任制 由上層管理者直接任命，非外聘或特別情況下不建議直接委任·。選任制 通過民主選舉的辦法來確定干部。第四部分 培訓(xùn)與開發(fā)策略第一節(jié) KSF培訓(xùn)原則和方法（一）人員培訓(xùn)的原則 理論聯(lián)系實(shí)際，學(xué)用一致原則 培訓(xùn)要有明確的針對(duì)性，從實(shí)際出發(fā)，與職務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合，與培訓(xùn)對(duì)象的年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、認(rèn)知水準(zhǔn)、思維水平等緊密結(jié)合，才能收到實(shí)效。知識(shí)技能培訓(xùn)和組織文化培訓(xùn)兼顧原則 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該與崗位職責(zé)相銜接，掌握與崗位動(dòng)態(tài)匹配的知識(shí)技能；同時(shí)還有兼顧觀念、心態(tài)、思維的培訓(xùn)。全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合的原則 有計(jì)劃有步驟的全員培訓(xùn)是提高全員素質(zhì)的必由之

24、路，為提高培訓(xùn)回報(bào)率，還要重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)KSF公司有重大影響的管理骨干和技術(shù)骨干。嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)的原則嚴(yán)格考核是保證培訓(xùn)質(zhì)量的必要措施，也是檢驗(yàn)培訓(xùn)質(zhì)量的重要手段。（二）人員培訓(xùn)的方式/方法2.1培訓(xùn)的方式在職培訓(xùn) 脫產(chǎn)培訓(xùn) 半脫產(chǎn)培訓(xùn)崗前培訓(xùn) 上崗后培訓(xùn) 轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)2.2人員培訓(xùn)的方法授課學(xué)徒制（主要用于培訓(xùn)新員工。指導(dǎo)的內(nèi)容不僅包括技術(shù)、工藝、操作、技巧、流程等，還包括觀念、態(tài)度、作風(fēng)、倫理等）討論會(huì) 案例研究 頭腦風(fēng)暴角色扮演 模擬訓(xùn)練 參觀訪問工作輪換 影視自學(xué)（三）培訓(xùn)計(jì)劃制定流程分析確定培訓(xùn)需求 a.人資行政部根據(jù)KSF發(fā)展需要，進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，或者由各部門根據(jù)工作需要定期向行政部

25、提出培訓(xùn)需求。b.行政部根據(jù)調(diào)查結(jié)果及各部門提供的情況，確定是否需要培訓(xùn)，培訓(xùn)哪些內(nèi)容。確定培訓(xùn)目標(biāo)行政部根據(jù)調(diào)查結(jié)果及各部門提供的情況，確定培訓(xùn)目標(biāo)。規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容行政部根據(jù)培訓(xùn)需求內(nèi)容，規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容。制定培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)計(jì)劃包括：培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)師及受訓(xùn)者等。培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)價(jià) 各部門對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃提出建議編寫培訓(xùn)計(jì)劃書第二節(jié) KSF管理人員的開發(fā)（一）管理人員開發(fā)的誤區(qū)KSF對(duì)管理人員開發(fā)的存在兩個(gè)誤區(qū)：一是迷信個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，不把管理當(dāng)科學(xué)，誤以為這些被任命的主管的人以及晉升到管理職位的人，即使缺乏領(lǐng)導(dǎo)，也可以通過工作獲得所需要的技能，并可以憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)行事；二是不了解管理者和被

26、管理者在素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu)上的要求差別很大，常常把精通技術(shù)的人員選拔到管理崗位上，因而缺乏決策能力、組織協(xié)調(diào)能力或情商控制能力。（二）管理人員開發(fā)的目標(biāo) 管理人員的開發(fā)除了具有一般培訓(xùn)的傳遞信息、知識(shí)認(rèn)知、技能提高的目標(biāo)外，尤其特殊和重要的是： 一是更新觀念 管理者要了解已經(jīng)或?qū)⒁绊慘SF企業(yè)實(shí)踐的新的管理思想和管理理念，了解優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、外部環(huán)境形勢(shì)和社會(huì)價(jià)值趨向，只有這樣，才能保持環(huán)境和人的敏感性，在需要變革的時(shí)積極順應(yīng)變革。一是傳承企業(yè)文化管理人員是KSF企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展最重要的力量，企業(yè)文化的傳播者和實(shí)踐者，通過對(duì)管理人員的培訓(xùn)使其對(duì)企業(yè)文化有深刻理解并高度認(rèn)同。（三）管理人員開發(fā)

27、的形式KSF管理人員開發(fā)有一些特殊形式：替補(bǔ)訓(xùn)練 把一些工作較為出色的管理人員指定為替補(bǔ)訓(xùn)練者，除原有責(zé)任外，要求他們熟悉本部門上級(jí)的職責(zé)，一旦上級(jí)離任，替補(bǔ)者即可按預(yù)先準(zhǔn)備接替其工作?；鶎又鞴荛_發(fā)計(jì)劃 班組長(zhǎng)開發(fā)計(jì)劃：在車間專人指導(dǎo)被訓(xùn)練班組長(zhǎng)3個(gè)月的學(xué)習(xí)，促使其掌握和運(yùn)用管理原則、管理技能及溝通協(xié)調(diào)技巧，然后作為貯備人員。提高素質(zhì)的閱讀計(jì)劃：這是一種以自學(xué)為主的方法，但要進(jìn)行必要的測(cè)驗(yàn)來確定閱讀的數(shù)量和質(zhì)量。改善上下級(jí)關(guān)系計(jì)劃：定期召集基層主管干部開會(huì)、聽課，并同KSF高級(jí)高級(jí)管理人員座談，暢所欲言地討論公司管理上存在的問題，并共同制定對(duì)策，以此來建立KSF高層領(lǐng)導(dǎo)與基層主管之間的友好合作

28、關(guān)系。 決策訓(xùn)練 決策訓(xùn)練也叫“解決核處理問題方法的訓(xùn)練”。在訓(xùn)練中讓管理人員正確地掌握決策步驟，例如明確問題、提出假設(shè)、收集數(shù)據(jù)、分析方案、選擇方案和測(cè)定結(jié)果。敏感性訓(xùn)練 這種方法是直接訓(xùn)練管理人員對(duì)其他人員的敏感性。管理人員要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須意識(shí)到自己的上級(jí)、下級(jí)、同事的情感、態(tài)度和需要，既提高個(gè)人的敏感性。第三節(jié) KSF培訓(xùn)管理（一）培訓(xùn)工作流程 KSF培訓(xùn)工作流程包括四個(gè)階段： 1.1分析培訓(xùn)需求 培訓(xùn)組織者應(yīng)該把參加者視為自己的顧客，培訓(xùn)課程則是產(chǎn)品，了解需求對(duì)培訓(xùn)質(zhì)量起著決定性的作用。 決定培訓(xùn)需求的因素主要有：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、崗位要求的觀念、技能、員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)

29、、員工現(xiàn)有的觀念和技能。 培訓(xùn)分析的主要方法： KSF組織整體分析法：這種分析方法通常是前瞻性的，即從KSF企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃出發(fā)，分析這些方面對(duì)人員觀念和技能的 要求，然后把這種要求與KSF企業(yè)的觀念和技能現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，根據(jù)差距制定對(duì)策。由此形成的對(duì)策可能是引進(jìn)新的人員，也可能是培訓(xùn)現(xiàn)有人員。 調(diào)查分析法：通過訪談或問卷調(diào)查直接了解他們對(duì)培訓(xùn)的要求。普遍性的問題和非普遍性的問題采取不同的策略。 績(jī)效分析法：通過績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)員工個(gè)人或部門在績(jī)效上的差距，分析績(jī)效差距的原因，然后檢討解決問題的方法。不是所有的問題通過培訓(xùn)能夠解決的。1.2制定培訓(xùn)目標(biāo) 培訓(xùn)需求確定后，還應(yīng)據(jù)此制

30、定培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)目標(biāo)一般有三個(gè)層次： 知識(shí)目標(biāo)：培訓(xùn)后受訓(xùn)者將知道什么；行為目標(biāo)：培訓(xùn)后受訓(xùn)者能做什么；結(jié)果目標(biāo)：通過培訓(xùn)企業(yè)要獲得什么最終結(jié)果。舉例，一個(gè)安全培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)可以闡述為：a知識(shí)目標(biāo)：使學(xué)員能準(zhǔn)確地描述把貨物吊離地面的正確程序；b行為目標(biāo)：觀察到的違法安全程序的情況發(fā)生頻率應(yīng)低于1%；c結(jié)果目標(biāo)：公司中造成時(shí)間浪費(fèi)的事故減少30%。 1.3策劃培訓(xùn)方案 培訓(xùn)法案主要完成兩方面的任務(wù)：培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)和培訓(xùn)方法設(shè)計(jì)。 1.4實(shí)施培訓(xùn) 培訓(xùn)實(shí)施是培訓(xùn)組織者和參與者共同實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的過程。在這一過程中，雙方都要定期回顧培訓(xùn)目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)達(dá)成予以評(píng)估，培訓(xùn)組織者應(yīng)根據(jù)評(píng)估的結(jié)果以及受訓(xùn)人員的反

31、饋對(duì)培訓(xùn)方案作出必要調(diào)整。 1.5培訓(xùn)評(píng)估 KSF對(duì)培訓(xùn)評(píng)估的作用有二：一是決定是否應(yīng)在KSF企業(yè)內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行該項(xiàng)培訓(xùn)；二是對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行改進(jìn)。 可以從四個(gè)層面上對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)估，這四種層次對(duì)應(yīng)四種不同的方法： 反應(yīng):即受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的印象如何，具體方法就是培訓(xùn)結(jié)束后填寫一份簡(jiǎn)短的問卷；學(xué)習(xí)效果：即受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度，可以通過書面考核或操作測(cè)試來衡量。行為：即受訓(xùn)接受培訓(xùn)后在工作行為上的變化；結(jié)果：即培訓(xùn)帶來的組織相關(guān)產(chǎn)出的變化。對(duì)培訓(xùn)行為和結(jié)果進(jìn)行考核的一種主要方法是回任工作考核?；厝喂ぷ骺己酥笇?duì)培訓(xùn)結(jié)束后回任工作的評(píng)價(jià)。學(xué)習(xí)的目的在于應(yīng)用，回任后的工作表現(xiàn)是檢驗(yàn)培訓(xùn)結(jié)果的直接證據(jù)?；厝喂ぷ骺?/p>

32、核的主要內(nèi)容：觀念有無進(jìn)步；心態(tài)有無調(diào)整；對(duì)組織文化的認(rèn)同感有無增強(qiáng)；工作態(tài)度和工作作風(fēng)有無改變；業(yè)務(wù)、技能由於提高；工作效率有無增進(jìn)，從而綜合起來判斷培訓(xùn)目標(biāo)是否達(dá)到?；厝喂ぷ骺己说姆椒ㄓ校?jiǎn)柧碚{(diào)查；實(shí)地考察；回任小結(jié)。（二）影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)移的因素 所謂培訓(xùn)轉(zhuǎn)移，即受訓(xùn)者把學(xué)到的知識(shí)和技能運(yùn)用到工作上。培訓(xùn)的目的是為了應(yīng)用，培訓(xùn)轉(zhuǎn)移的程度直接決定培訓(xùn)回報(bào)，影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)移的因素主要有： 培訓(xùn)策劃 包括培訓(xùn)內(nèi)容是否符合受訓(xùn)者需求，培訓(xùn)的形式是否有助于受訓(xùn)者掌握培訓(xùn)的內(nèi)容，培訓(xùn)師在多大程度上能幫助受訓(xùn)者把培訓(xùn)內(nèi)容和實(shí)際工作聯(lián)系起來。受訓(xùn)者的特性 不同的受訓(xùn)者因?qū)W習(xí)能力、學(xué)習(xí)積極性和理論聯(lián)系實(shí)際的能力不同

33、，因而培訓(xùn)轉(zhuǎn)移程度也不同。工作環(huán)境因素 受訓(xùn)者在工作中應(yīng)用所學(xué)需要具備若干客觀條件：機(jī)會(huì)、物質(zhì)技術(shù)條件、上級(jí)和同事的支持等，而不是孤立的活動(dòng)。（三）KSF培訓(xùn)工作的管理為了提高培訓(xùn)效益，保證培訓(xùn)效果，積極加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)工作的管理。 確立培訓(xùn)工作在KSF中的重要地位 沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光就做不好培訓(xùn)工作，更做不好人資工作。建立健全培訓(xùn)組織 KSF遵循“加強(qiáng)督導(dǎo)、統(tǒng)一管理、分工負(fù)責(zé)、通力協(xié)作”的原則，搞好分級(jí)培訓(xùn)，培訓(xùn)師從KSF企業(yè)內(nèi)部挖掘和培養(yǎng)，主要管理人員擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)師是上乘方案。制定培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)是一項(xiàng)經(jīng)常性、長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性的工作，不是權(quán)宜之計(jì)，一次必須從實(shí)際出發(fā)全面規(guī)劃，統(tǒng)籌安排。完善課程體系 KSF明確

34、規(guī)定不同人員接受不同的培訓(xùn)。從內(nèi)容上講，有的是基礎(chǔ)性的，有的是提高性的；從形式上講，有的在職、有的脫產(chǎn)、有的自主學(xué)習(xí)。嚴(yán)格培訓(xùn)考核 培訓(xùn)考核的結(jié)果可以作為轉(zhuǎn)正、調(diào)薪、晉升的依據(jù)。保證培訓(xùn)投入積累培訓(xùn)案例組織學(xué)習(xí)是一個(gè)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的過程，在此過程中組織及其成員積極學(xué)習(xí)并應(yīng)用組織內(nèi)外有用的知識(shí)，指導(dǎo)組織的行為，同時(shí)也影響著組織的環(huán)境；學(xué)習(xí)型組織是某一組織或某一群體的全體成員在共同目標(biāo)指引下注重學(xué)習(xí)、傳播、運(yùn)用和創(chuàng)新知識(shí)，因而具備高度凝聚力和旺盛生命力的組織。組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織既有區(qū)別又有聯(lián)系。學(xué)習(xí)型組織是一種組織形態(tài)，組織學(xué)習(xí)則是一個(gè)過程；任何組織都有組織學(xué)習(xí)的過程，但只有部分組織才是學(xué)習(xí)型組織

35、。同時(shí)，組織學(xué)習(xí)又是學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)主要特征，沒有組織學(xué)習(xí)的組織就不是學(xué)習(xí)型組織。第五部分 薪酬和福利第一節(jié) KSF薪酬策略（一） KSF薪酬管理目標(biāo)和策略 KSF報(bào)酬的含義 報(bào) 酬 外在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬非財(cái)務(wù)報(bào)酬 間接報(bào)酬直接報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬：是指工作者由于工作本身所獲得的滿足感而言，包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時(shí)間及方式；較多的職權(quán)；較有趣的工作；個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；活動(dòng)的多元化。外在報(bào)酬：是以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報(bào)酬，包括：直接報(bào)酬；間接報(bào)酬；非財(cái)務(wù)報(bào)酬。直接報(bào)酬：基本工資；績(jī)效獎(jiǎng)金；利潤(rùn)分享；加班薪金等。間接報(bào)酬和福利：醫(yī)療；保險(xiǎn)；出游會(huì)餐；培訓(xùn)等。非財(cái)務(wù)報(bào)酬：優(yōu)雅的用餐場(chǎng)所；動(dòng)聽的頭銜；業(yè)

36、務(wù)用名片；喜歡的工作；別致的工作服；和老總“飲茶”等。KSF薪酬的含義薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括基本工資、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼和股權(quán)，間接薪酬即福利。KSF薪酬管理目標(biāo) KSF薪酬管理最終目標(biāo)有五點(diǎn)： 吸引和留住KSF需要的優(yōu)秀員工；鼓勵(lì)員工努力提高工作所需要的技能；鼓勵(lì)員工高效工作；營(yíng)造組織所希望的文化氛圍；控制運(yùn)營(yíng)成本。KSF薪酬策略原則KSF的獨(dú)特性：KSF要打造具有同行業(yè)無可復(fù)制的獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力，在管理層面上，為吸引人才，公司的薪酬策略應(yīng)區(qū)別于對(duì)手，才具有競(jìng)爭(zhēng)性。程序性：調(diào)薪的時(shí)機(jī)、調(diào)薪的幅度、調(diào)薪者的條件及調(diào)薪流程都要有章可循。彈性：薪酬策略應(yīng)富有彈性，才能應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，超出

37、規(guī)則的特殊情況，應(yīng)有補(bǔ)救性應(yīng)對(duì)措施。透明性：薪酬策略應(yīng)知悉全體員工，以提高員工士氣和凝聚力。（二） KSF薪酬策略內(nèi)容 1.2內(nèi)部薪酬策略 KSF是以薪點(diǎn)制為基礎(chǔ)的薪酬策略，本策略將用于確定經(jīng)理、主管和月薪職員的工資標(biāo)準(zhǔn)。暫不適用于計(jì)件員工。 崗位工資（或職務(wù)工資）是通過崗位評(píng)價(jià)的方法，根據(jù)崗位所要求的知識(shí)和技能水平、工作的勞動(dòng)程度、工作責(zé)任以及工作環(huán)境四個(gè)內(nèi)容的總分，將各崗位分為幾個(gè)不同檔次，并確定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。 知識(shí)和技能水平：是指工作崗位對(duì)知識(shí)和技能要求程度的高低，若要求高則工資水平相應(yīng)較高。工作的勞動(dòng)強(qiáng)度：是指完成工作對(duì)體力、腦力、壓力、工作流動(dòng)性、均衡性、精力集中程度、緊張程度等。

38、工作責(zé)任：包括風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、成本控制責(zé)任、協(xié)調(diào)責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任、組織人事責(zé)任、工作結(jié)果責(zé)任等。工作環(huán)境：工作時(shí)間特征、工作環(huán)境的危險(xiǎn)性、舒適性等。 1.3 KSF外部薪酬策略 薪酬水平策略 薪酬水平策略主要是指KSF企業(yè)對(duì)自己的薪酬定位如何水平上。薪酬水平策略有四種類型：市場(chǎng)領(lǐng)先策略、市場(chǎng)跟隨策略、成本導(dǎo)向策略以及三種策略綜合運(yùn)用的混合薪酬策略。 KSF采取的是“混合薪酬策略”，即針對(duì)不同的部門、崗位和人才，采取不同的具體策略。對(duì)于企業(yè)核心人才或采取市場(chǎng)領(lǐng)先或采取市場(chǎng)跟隨策略，以節(jié)約為主的成本導(dǎo)向的薪酬策略將被嚴(yán)控使用。薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)策略主要指固定薪酬與浮動(dòng)薪酬比例的不同而劃分的薪酬策略。

39、薪酬結(jié)構(gòu)策略有四種類型：高彈性薪酬模式（固定薪少、浮動(dòng)薪較大）、高穩(wěn)定薪酬模式（固定薪大、浮動(dòng)薪較比重小）、調(diào)和性薪酬模式（兼顧彈性薪酬和穩(wěn)定薪酬的模式）以及三種策略綜合運(yùn)用的混合薪酬模式。KSF采取的是“高穩(wěn)定薪酬模式”。一企兩制策略 KSF為吸引市場(chǎng)上的稀缺人才，在總的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不足的情況下，建立薪酬特區(qū)，以便這部分核心員工的工資與市場(chǎng)接軌或高于市場(chǎng)，從而吸引住住或留住優(yōu)秀人才，這就是KSF一企兩制的薪酬策略。KSF一企兩制在實(shí)施上要明確幾點(diǎn)：對(duì)一般員工、職員、主管甚至經(jīng)理仍然采用點(diǎn)薪制；對(duì)于市場(chǎng)上稀缺人才（主要是技術(shù)人才、職業(yè)化專業(yè)化的管理人才）采用談判工資，進(jìn)入工資特區(qū)；特區(qū)不是保險(xiǎn)箱

40、，要本著能進(jìn)能出的原則，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整；工資特區(qū)的薪酬不要超過企業(yè)工資總額的10%；謹(jǐn)慎決策層特殊關(guān)系的原因進(jìn)入工資特區(qū)。第二節(jié) 工資制度（一） KSF工資原則1.2工資功能KSF在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要考慮工資的兩大功能：保障功能，工資是員工的基本生活需要的主要保障。激勵(lì)功能，工資可以激勵(lì)員工努力工作、多做貢獻(xiàn)。1.3工資原則按績(jī)分配為主、按勞分配為輔。工資增長(zhǎng)與生產(chǎn)效率和效益的增長(zhǎng)相協(xié)調(diào)。工資增長(zhǎng)的速度應(yīng)略低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)的速度，才能使二長(zhǎng)期協(xié)調(diào)增長(zhǎng)。法約爾：報(bào)酬應(yīng)能激起員工熱情，但不能超過合理的限度”。（二） KSF工資制度1.1 KSF的工資結(jié)構(gòu) 工資 基本工資（基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、技能工資、年

41、工工資）激勵(lì)工資（工資隨員工努力程度和勞動(dòng)成果的變化而變化的部分，如：計(jì)件工資、銷售提成）績(jī)效工資（隨業(yè)績(jī)浮動(dòng)的工資）獎(jiǎng)金（全勤獎(jiǎng)、生產(chǎn)獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)金、不休假獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)金）津貼與補(bǔ)貼（加班津貼、環(huán)境津貼、誤餐補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼）利潤(rùn)分享制福利（帶薪年假、社保、安全保護(hù)、住房津貼、外部培訓(xùn)、旅游、會(huì)餐等） 1.2工資制度 結(jié)構(gòu)工資制是根據(jù)決定工資的不同因素和工資的不同作用，將工資劃分為幾部分，通過對(duì)各部份工資數(shù)額的合理確定，構(gòu)成員工的合理報(bào)酬。KSF的工資制度是結(jié)構(gòu)工資制，普通月薪職員的工資由四部分組成： 基礎(chǔ)工資（底薪） KSF的所有月薪人員的底薪工資執(zhí)行深圳市最新工資標(biāo)準(zhǔn)，而時(shí)薪人員

42、的保底底薪工資不少于為1200元。職務(wù)（崗位、技能）工資 根據(jù)不同職務(wù)/崗位的業(yè)務(wù)技能、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等因素來確定的。年工工資考量的是積累貢獻(xiàn)，以工齡確定依據(jù)。KSF所有人員的年工工資標(biāo)準(zhǔn)為10元/年。（每一年累加10元在每月工資中發(fā)付）績(jī)效工資（浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資） 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和部門業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)來確定。1.3工資給付方式 KSF工資給付方式（或工資形式）主要有兩種：一是計(jì)時(shí)工資，二是計(jì)件工資，還有一種補(bǔ)充形式的獎(jiǎng)金和津貼。計(jì)時(shí)工資 KSF實(shí)行的是日工資制，日工資標(biāo)準(zhǔn)=月工資標(biāo)準(zhǔn)÷月計(jì)算日數(shù)計(jì)件工資KSF實(shí)行的是直接無限計(jì)件工資，即上不封頂，同一單價(jià)計(jì)酬。獎(jiǎng)金K

43、SF的獎(jiǎng)金形式有：全勤獎(jiǎng)、生產(chǎn)/質(zhì)量/效率/7S/ISO競(jìng)賽獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)金。津貼KSF的津貼形式有：節(jié)假日津貼、加班津貼、環(huán)境津貼、誤餐津貼、通訊津貼。第三節(jié) 企業(yè)福利策略（一） KSF福利發(fā)放原則 福利是員工除工資與獎(jiǎng)金之外的一切物質(zhì)待遇，從福利性質(zhì)看，包括法定福利和企業(yè)福利，從福利服務(wù)的范疇看，有公共福利和個(gè)人福利。KSF福利發(fā)放原則是： 經(jīng)濟(jì)性原則 企業(yè)福利是一種投資，其運(yùn)作結(jié)果會(huì)給企業(yè)帶來更大的收益，KSF考慮的問題是如何以最少的投資取得最大的收益。在實(shí)際操作中要對(duì)福利方案進(jìn)行可行分析，找出最優(yōu)方案，即以最小的投資進(jìn)行最佳的福利服務(wù)。需要性原則 福利項(xiàng)目的建立要以企

44、業(yè)員工最普遍、最迫切的愿望要求為主，這樣才能使企業(yè)福利工作收效最大，提高員工的積極性從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。普遍性原則 所謂普遍性原則即指企業(yè)福利工作要以絕大多數(shù)員工的普遍需要和愿望為出發(fā)點(diǎn)，不能只照顧少數(shù)人的利益，以免適得其反挫傷大多數(shù)員工的積極性。（二） KSF福利項(xiàng)目 2.1 公共福利醫(yī)療保險(xiǎn)；失業(yè)保險(xiǎn)；養(yǎng)老保險(xiǎn)；傷殘保險(xiǎn) 2.2個(gè)人福利救助金；住房津貼；交通補(bǔ)貼；工作餐 2.3生活福利結(jié)婚禮金；喪事補(bǔ)助（提供死亡證）；生日祝福；心理輔導(dǎo)2.4其他福利脫產(chǎn)培訓(xùn)；病假；事假；公休；節(jié)假日；工作間休息旅游（三）KSF福利項(xiàng)目3.1福利目標(biāo) 符合KSF企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合KSF薪酬政策

45、；考量員工的眼前需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)需要；能激勵(lì)大部分員工；能夠承受；基本符合政府法規(guī)政策。3.2福利的核算成本 通過銷售額和利潤(rùn)計(jì)算出公司最高可能支出的福利總費(fèi)用；與外部福利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，尤其是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的福利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；作出福利項(xiàng)目的預(yù)算；確立每一個(gè)福利項(xiàng)目的成本；制定相應(yīng)的福利成本計(jì)劃；盡可能在滿足福利目標(biāo)的前提下降低成本。3.3福利的溝通 要使福利項(xiàng)目最大限度的滿足員工要求，福利溝通相當(dāng)重要。并不是福利投入的金額越多員工就越滿意，員工對(duì)福利的滿意程度與對(duì)工作的滿意程度呈正相關(guān)。 福利溝通可以采用以下方法： 用問卷了解員工對(duì)福利的要求；員工面談以了解某一層次或某一類型員工的福利需求；公布一些福利

46、項(xiàng)目讓員工去挑選；收集員工對(duì)各種福利項(xiàng)目的反饋。3.4福利的調(diào)查 福利調(diào)查主要涉及三種調(diào)查：制定福利前的調(diào)查（了解員工對(duì)某一福利項(xiàng)目的態(tài)度、看法和需求）；員工年度福利調(diào)查（了解員工在一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)享受哪些福利項(xiàng)目、各占比例多少、難易程度如何）；富力反饋調(diào)查（了解員工對(duì)某一福利項(xiàng)目實(shí)施的反應(yīng)如何、是否需要進(jìn)一步改進(jìn)、是否要取消）。3.5福利的實(shí)施 福利實(shí)施應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 根據(jù)目標(biāo)去實(shí)施；預(yù)算要落實(shí)；按照各個(gè)福利項(xiàng)目的計(jì)劃有步驟實(shí)施；有一定的靈活性；防止漏洞產(chǎn)生；定時(shí)檢查實(shí)施情況。第六部分 績(jī)效管理策略 KSF績(jī)效管理的具有以下戰(zhàn)略地位：KSF績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的

47、工具，是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，是提升管理的有效手段第一節(jié) 績(jī)效管理策略通過績(jī)效管理，將部門和各級(jí)人員的工作表現(xiàn)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的貫徹落實(shí)；在績(jī)效管理過程中，促進(jìn)管理者與下屬員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機(jī)制，增強(qiáng)公司凝聚力；通過績(jī)效管理，提高公司的管理水平，提升公司全員的工作績(jī)效，促進(jìn)公司的快速發(fā)展；通過對(duì)員工的工作績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力等方面的評(píng)價(jià)，為員工薪資調(diào)整、職位變動(dòng)、培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效依據(jù)。（一）績(jī)效管理總則 1.1原則 公開原則：考核過程公開化、制度化； 客觀性原則：以事實(shí)為依據(jù)，把個(gè)人主觀因素抑制到最低限度； 溝通原

48、則：考核者在對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)的過程中，需要與被考評(píng)者進(jìn)行充分溝通，聽取被考核者對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)與意見，是考核結(jié)果公平合理。 持續(xù)改進(jìn)的原則：考核以持續(xù)改進(jìn)個(gè)人業(yè)績(jī)從而持續(xù)改進(jìn)部門業(yè)績(jī)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，切忌把考核手段本身作為最終目的。 綜合評(píng)價(jià)原則：績(jī)效考核是對(duì)考核期內(nèi)的工作成果的綜合評(píng)價(jià)，不應(yīng)將本考核期之前的表現(xiàn)強(qiáng)加在本次的考核結(jié)果中，也不能取近期比較突出的一兩個(gè)成果代替整個(gè)考核期的業(yè)績(jī)。1.2.適用范圍本辦法適用于公司全員，但下列人員除外：試用期內(nèi)的人員（試用期超過一個(gè)月的，從入職的第二個(gè)月進(jìn)行考核）；因私、因病、因傷而連續(xù)缺勤30日以上者；因工傷而連續(xù)缺勤75日以上者；雖在考核期任

49、職，但考核實(shí)施日已經(jīng)離職；公司總經(jīng)理。1.3.績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用 績(jī)效考核的結(jié)果是用于以下用途： 人力資源培訓(xùn)與開發(fā)； 改進(jìn)工作過程和工作質(zhì)量；人力資源的合理配置； 轉(zhuǎn)正、晉升、提薪（二）月/季度績(jī)效管理2.1.績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)定根據(jù)不同層級(jí)員工的職責(zé)及其業(yè)務(wù)特性，制定相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，關(guān)鍵考核項(xiàng)目主要從財(cái)務(wù)層面、客戶層面、過程管理層面和學(xué)習(xí)和發(fā)展層面予以度量，優(yōu)先級(jí)考量將各目標(biāo)項(xiàng)目分配不同的權(quán)重，形成關(guān)鍵績(jī)效考核量表： 關(guān)鍵項(xiàng)目（目標(biāo)）的考核是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和總目標(biāo)的分解展開，各部門的目標(biāo)或部門內(nèi)各級(jí)的目標(biāo)相互促進(jìn)、相互制約并形成因果鏈。上級(jí)管理者要與下屬共同協(xié)商，以確定計(jì)劃期內(nèi)的下

50、屬工作目標(biāo)、工作任務(wù)、工作權(quán)限、工作標(biāo)準(zhǔn)、資源要求、獎(jiǎng)懲辦法和完成時(shí)限等內(nèi)容達(dá)成基本一致。2.2績(jī)效實(shí)施 績(jī)效合約的簽訂：公司最高管理者與公司高層管理人員簽訂績(jī)效合約，作為年終績(jī)效考核的依據(jù)?？己祟l度：考核分為月度考核、季度考核與年度考核3種?？己藢?shí)施主體：考核由行政部負(fù)責(zé)組織、監(jiān)督和指導(dǎo)各級(jí)主管對(duì)其下屬的考核工作，并對(duì)考核中出現(xiàn)的問題予以協(xié)調(diào)和處理。 考核方式 考核主要有以下三種方式：自我評(píng)價(jià)、上級(jí)/領(lǐng)導(dǎo)考核和同級(jí)評(píng)價(jià)（內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)），前兩種方式只適用與“態(tài)度考核”和“能力考核”，后一種方式只適用于“業(yè)績(jī)考核”?？己藘?nèi)容：業(yè)績(jī)考核、態(tài)度考核和能力考核 考核數(shù)據(jù)的收集：一是各類指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集：

51、二是各類指標(biāo)的匯總。2.3 考核等級(jí) 考核等級(jí)是上級(jí)管理人員對(duì)下屬進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的結(jié)論?？己顺煽?jī)可分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（需要改進(jìn)）、E（不合格）5個(gè)層次。 考核等級(jí)比例的控制 當(dāng)A、B考核等級(jí)的人數(shù)超過比例規(guī)定，依據(jù)員工的考核分?jǐn)?shù)排序進(jìn)行強(qiáng)行分布；若在實(shí)際的考核中，A、B等級(jí)相應(yīng)的人數(shù)比例小于強(qiáng)行分布比例時(shí)，則按實(shí)際情況進(jìn)行操作。2.4 溝通與反饋績(jī)效溝通 在考核結(jié)束后，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)與被考核者就考核結(jié)果進(jìn)行面談，讓員工了解自身本次所處的績(jī)效等級(jí)水平，詳細(xì)分析被考核者的優(yōu)勢(shì)和不足之處，并制定下一步績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效申訴 被考核者認(rèn)為考核結(jié)果不公正與考核者溝通無效，并確有證據(jù)證明的情況下可以啟動(dòng)績(jī)效考核申訴程序，一般有兩個(gè)途徑：一是越級(jí)向考核者上級(jí)反映情況；一是通過行政部反映情況。（三）季度績(jī)效考核3.1.年度總業(yè)績(jī)目標(biāo)年終績(jī)效獎(jiǎng)金的提取方式采用獲利界限法：只有在公司利潤(rùn)達(dá)到或超過事先約定好的最低標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才予以利潤(rùn)分享。公司在每年年底年度工作目標(biāo)專題會(huì)議上，確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)成率后年終的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。3.2.季度分解目標(biāo)將年度總業(yè)績(jī)目標(biāo)值按季度予以分解。3.3.季度