北大MBA統(tǒng)計學(xué)案例全集

1、 31 / 31北大MBA統(tǒng)計學(xué)案例庫道格拉斯公司在1978年年初、斯坦·皮埃爾斯-道格拉斯公司食品部的市場開發(fā)經(jīng)理就已經(jīng)想到為方便微波爐使用者而銷售瓶裝即食湯。瓶裝的優(yōu)點在于湯可以直接放到微波爐中加熱、而不必更換包裝。但瓶裝即食湯預(yù)計要比一般的罐裝濃縮湯每份貴一到兩美分。如果道格拉斯想按這個思路干下去，就必須說服一家較大的湯品公司安裝玻璃瓶裝生產(chǎn)線并試銷這種產(chǎn)品。 道格拉斯公司在決定是否值得向湯品公司有償轉(zhuǎn)讓這種想法之前，不得不預(yù)測瓶裝即食湯的市場潛力。 斯坦讓肯·鮑爾波負責(zé)調(diào)查以玻璃瓶作即食湯品包裝的可行性?？鲜羌幽么笠凰攸c商學(xué)院的MBA學(xué)生。他已在道格拉斯公司工作了

2、一個夏季。 公司背景 道格拉斯公司是加拿大最大的新聞紙和瓦棱容器生產(chǎn)商-聯(lián)合巴瑟斯特公司的全資子公司，也是加拿大最大的玻璃容器供應(yīng)商。而聯(lián)合巴瑟斯特公司又是能源公司的一部分。道格拉斯公司經(jīng)營著分別位于蒙特利爾、伯若瑪利、漢密爾頓、華萊士伯戈、紅崖、以與伯拿白的六個現(xiàn)代化的玻璃容器生產(chǎn)廠。這些廠的產(chǎn)品包括盛裝、軟飲料、花生油、酒精飲料、色拉調(diào)味汁的各種玻璃容器。 道格拉斯公司把他們在這個行業(yè)中的領(lǐng)先地位歸功于他們優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、卓越的顧客服務(wù)，以與現(xiàn)代化的設(shè)施。 微波爐 肯的分析從調(diào)查微波爐在加拿大的擁有狀況開始。在1972年鲇?2 000戶加拿大家庭擁有微波爐，但到1978年，就增加到了350 0

3、00戶。電子和電器生產(chǎn)廠商協(xié)會已經(jīng)對主要電器產(chǎn)品的國銷售情況進行了預(yù)測，他們對微波爐的銷售和擁有情況的預(yù)測是： 之所以預(yù)測到微波爐擁有量會出現(xiàn)激增是因為加拿大家庭數(shù)量的不斷增長（預(yù)計至少在1988年會超過人口增長率），以與生活方式的改變。正是生活方式的改變帶來了對省力器具的需求。 用微波爐進行烹任帶來一個問題-微波無法透過金屬器具，因而不能將金屬器具置于微波爐中。甚至于餐具上涂色或上光用的金屬顏料都會對微波爐造成破壞。許多微波爐使用者使用微波爐專用用具，但這樣就得洗更多的餐具。 道格拉斯公司為了解微波爐烹任中能否使用堿石灰玻璃器具進行了全面的測試，發(fā)現(xiàn)堿石灰玻璃器具可以在微波爐中使用。BC.海

4、德魯通過進一步測試發(fā)現(xiàn)："有足夠耐熱強度的純凈玻璃是最適合微波烹飪的"。 問題 肯設(shè)計了一份問卷以估測顧客對于微波爐烹飪中使用玻璃包裝的態(tài)度。1978年6月，這份問卷寄給了600人，人名都是從返回的立登默富特牌微波爐保修卡中得到的。 在這20個問題中，第15題和第20題是直接就玻璃瓶裝即食湯提出的： 15如果有-種可以直接放入微波爐中加熱，加熱完后再倒入碗中的獨立包裝（大約10盎司）即食湯。你會購買嗎？假定每份湯的價格與罐裝湯價格一樣。 -是的 大約每月購買多少份? -不 為什么? 20請再閱讀一下第15題至第19題，對于每一個問題，請指出你是否愿意為問題中所描述的產(chǎn)品每份

5、多付出12美分。 此調(diào)查一共返回了312份問卷。在表7-1中總結(jié)了對第15題的反饋答案以與對第20題中與瓶裝湯有關(guān)的反饋答案。 肯的下一個任務(wù)是估計這種新產(chǎn)品的年度需求量。 Alfonso 百貨公司Mary Kazinczi剛剛被任命為A1fonso百貨公司的總經(jīng)理，很想給董事會一個良好的第一印象。她著手重新審視A1fonso百貨公司的營銷策略，一方面為了熟悉公司的營銷實務(wù)，另一方面也為了找到促進銷售和提高市場份額的途徑。 Alfonso百貨公司 A1fonso是一座大城市里最大的一家百貨公司，已有60多年的歷史，現(xiàn)在仍由創(chuàng)建者家族控制。A1fonso采用了多種營銷手段，但近期以來，營銷手段的

6、重心開始偏向報紙廣告。為了達到促進即期銷售的目標(biāo)，A1fonso公司不時地在胤獎繳峽槍愀妗愀嫻哪諶蒞緣陀諂絞鋇募鄹褳瞥鏨唐罰蛞哉鄹裰氐閫萍齦髦種械圖凵唐貳? 報紙廣告通常能產(chǎn)生很直接的效果，一般而言，作了廣告的商店的銷售額會有明顯增長。銷售的增加相應(yīng)地會給商店員工帶來薪水和獎金的增加，商店也因此而很樂意刊登報紙廣告。 但是，Mary Kazinczi認(rèn)為表面上的增長并不是真實的增長。因為這類廣告只是把一家商店的銷售轉(zhuǎn)移到另外一家，或者只是把這個時間段的銷售挪到了其他時間段。為了成功地從顧客的錢包里掏出錢來，每個登廣告的商店都在和競爭對手的商店以與A1fonso公司的其他商店競爭，甚至也在和自己

7、競爭-搶來自己下周或下月的銷售額。顧客用來消費的錢只有這么多，如果他們在報紙廣告的誘惑下買了一臺新的電冰箱，他們也許就不再會花錢買一塊新地毯。這可能只是將銷售從地毯轉(zhuǎn)移到了家電。更進一步講，當(dāng)商店以750美元的價格向顧客提供平時賣1000美元的電冰箱時，受吸引的顧客中可能就有那些原打算在下周或下個月用1000美元購買的顧客。這就是廣告使銷售從一個時間段轉(zhuǎn)移到了另外一個時間段，此時，商店的利潤實際上也受到了損失。 要制定報紙廣告策略，首先要了解廣告的總體效果。特別是，當(dāng)把百貨公司看作一個整體時，廣告帶來的是收獲還是損失。 數(shù)據(jù) 問題的研究從收集數(shù)據(jù)開始。A1fonso公司有它自己每周銷售額的數(shù)據(jù)

8、，知道自己哪一周刊登了報紙廣告，也知道每次廣告的成本(見表131)。大城市各主要百公司(包括A1fonso百貨公司)總銷售額可以從政府的統(tǒng)計數(shù)據(jù)里得到。最后，A1fonso公司的員工統(tǒng)計了26周里各主要商店刊登的報紙廣告，并根據(jù)他們自己在廣告延梅矯嫻木橐約熬赫咼槍愀嫻墓娓窈退焦蘭屏司赫允值墓愀娉殺盡饗釷萘惺居詒?3-1。 J.威爾特·湯普森和加拿大沃納·蘭伯特公司1982年8月，加拿大沃納·蘭伯特公司的喬治·福斯特先生正在為與他的經(jīng)理-達夫·柯林斯先生的會談做準(zhǔn)備。這是每月一次的例會。喬治先生在品牌A產(chǎn)品開發(fā)的早期，就已成為品牌經(jīng)理，而且已驕傲

9、地看到這種產(chǎn)品逐漸占據(jù)了優(yōu)勢地位。有效的電視廣告攻勢對品牌A產(chǎn)品的成長和獲利極為重要。正因為如此，所以喬治相信達夫作為公司的營銷部經(jīng)理，-定會詢問他對J威爾特·湯普森廣告代理公司剛剛提供的最近一期電視節(jié)目費用播出效果分析報告的看法(見附錄8-1)。 品牌A是加拿大沃納·蘭伯特公司銷售的眾多產(chǎn)品之一。除了生嚴(yán)和銷售諸如門香糖、薄荷口腔噴霧劑、其他糖果制品、美容產(chǎn)品以與濕用剃須產(chǎn)品等消費品以外，沃納·蘭伯特公司也生產(chǎn)和銷售一系列的藥品制劑與保健產(chǎn)品。沃納·蘭伯特公司是-家美國公司，它在140多個國家開展業(yè)務(wù)，公司1981年的凈銷售額達338億美元。加拿大沃納

10、·蘭伯特公司僅是沃納·蘭伯特公司的一家子公司。 J威爾特·湯普森（JWT）廣告代理公司為沃納·蘭伯特公司的許多品牌做代理，并負責(zé)所有與該公司電視廣告活動相關(guān)的媒體選擇、時段選購等業(yè)務(wù)。這個代理機構(gòu)是美國J威爾特·湯普森公司的一家子公司，1980年的代理費與其他收入已達1 580萬美元。它是加拿大最大的代理機構(gòu)之-，在蒙特利爾、多倫多、溫哥華都沒有辦事處。 電視節(jié)目費用播出效果分析報告 電視廣告戰(zhàn)的策劃涉與到方方面面的工作。代理公司的財務(wù)人員要與客戶的營銷人員磋商，進行費用估算與廣告戰(zhàn)略的制定。代理公司負責(zé)創(chuàng)意和計劃的人員直至客戶與本公司的代表對

11、宣傳計劃的每一個細節(jié)都表示認(rèn)可之后，再隨后提出多種可供選擇的戰(zhàn)略實施方案。沃納·蘭伯特公司通過大量運用電視媒體。從而把他們所有的品牌對電視廣告的需求匯集起來，購買一個時段的播放權(quán)而獲得規(guī)模經(jīng)濟，即得到電視節(jié)目時段價格的1525的折扣。然而，由于市場的特殊性以與集中所有廣告畢竟需要一個過程，所以，這樣做難免會導(dǎo)致每-個品牌計劃都無法確切地執(zhí)行。因此，在JWT的媒體選購組首先將沃納·蘭伯特的品牌計劃綜合起來，糾正一些不規(guī)的地方，隨后迅即購買電視時段，并將買下的時段分給每一個品牌，之后，就要運用代理公司對每一時間檔的效果的估計來預(yù)測每-品牌計劃的執(zhí)行情況。這些預(yù)測和最初的計劃一起

12、列在分析報告中。 最后，電視宣傳活動結(jié)束后，代理機構(gòu)會從測評總局(BBM)得到報告。這是-種獨立的觀眾測評服務(wù)。這些報告在調(diào)查的基礎(chǔ)上，對加拿大市場上所有電視節(jié)目的實際效果收視情況進行測評。代理公司的媒體部門便根據(jù)這些測評結(jié)果測算每-品牌的宣傳效果，并提交-份報告，其中包括電視節(jié)目費用播出效果分析報告以反對播出效果與計劃之間出現(xiàn)的較大偏差(超過±10)的解釋。 喬治在審閱報告時發(fā)現(xiàn)如下幾點對他很有幫助： ·收視率被定義為在某-特定地區(qū)的目標(biāo)群體中，某一特定時刻會收看某一特定電視臺節(jié)目的觀眾所占的百分比。然而，在渥太華和蒙特利爾這兩個英、法兩種語言并用的城市里，收視率就變?yōu)榉?/p>

13、別以英語為母語和以法語為母語的人中，其一特定時刻會收看某一特定電視臺節(jié)目的觀眾所占的百分比。 ·每周的總收視率(GRP's)是整個廣告活動期間每周所有節(jié)目收視率的算數(shù)平均值。 ·每個收視率百分點的成本(CPRP)和每千條已接收信息的成本(CPM)遣餛佬實牧街殖叨齲珻PRP隨市場規(guī)模的變化而變化(1的多倫多市場要遠大于1的曼可頓市場)。 ·"時點"指與各個電視臺逐一協(xié)商的、在特定節(jié)目中插播廣告的時間、而不是在電視網(wǎng)上播出的時間 ·"溢出"一詞表示觀眾從別的市場轉(zhuǎn)看該電視臺的節(jié)日，這種現(xiàn)象隨著有線付費電視節(jié)目的

14、出現(xiàn)而不斷增多。 ·"黃金時間"表示下午6點11點的時間段；"邊緣時間"表示下午4點6點或者晚上11點到停播這段時間。 對廣告宣傳的反思 每一次廣告宣傳活動之后，沃納·蘭伯特公司的營銷人員都要關(guān)注這樣兩個有關(guān)的問題： 1效果：按GRP's衡量，這次宣傳活動是否獲得了目標(biāo)觀眾? 2效率：此次宣傳活動的預(yù)算基金是否按計劃得到了有效的使用？ 這也正是喬治·福斯特在準(zhǔn)備面談時需要考慮的首要問題。 附錄81 電視費用/播出效果分析報告 此處所附是一份完整的、品牌A在第二季度的電視費用播出效果分析報告。土10圍的業(yè)績水平變動在下

15、面做出了解釋。 品牌A 溫哥華(GRP's預(yù)測值81)GRP'S實際值88 CBC的早間新聞以與BCTV的幾個黃金時間沒有達到預(yù)期的播出效果(如"Dynasty""whelk"的預(yù)測值是15，而實際值是8；"House Ca11s""real People"的預(yù)測值是16，而實際值是7)。 圣約翰/曼可頓(GRP，s預(yù)測值114)GRP's實際值117 CHSJ電視臺的觀眾人數(shù)比去年春天增長44。CHSJ電視臺的"迪斯尼"以與CKCW電視臺的"ATV新聞&quo

16、t;都非常有吸引力。 邁迪森哈特(GRP's預(yù)測值83)GRP's實際值87 幾個購買的節(jié)目沒有達到預(yù)期的播出效果，包括"小房子"以與小分隊著陸"。 巴瑞(GRP's預(yù)測值115)GRP'S實際值135 一些多倫多CBLT電視臺的觀眾轉(zhuǎn)看巴瑞地區(qū)的節(jié)目，這是沒有預(yù)料到的。CKVR電視臺的"迪斯尼"節(jié)目的收視率超出預(yù)計值(不是18，而是25)。 特迪拜(GRP's預(yù)測值87)GRP's實際值98 CHFD電視臺的"獵鷹飾章"、"價格合理"和"午后搖擺

17、"三個節(jié)目沒有達到我們預(yù)期的收視率。 赤克提密約翰奎爾(GRP's預(yù)測值116)GRP's實際值121 下午節(jié)目的收視率高于我們預(yù)期的收視率("艾羅波波''的實際收視率是18，預(yù)期的收視率僅為10。"劇院"的實際收視率是12，預(yù)期的收視率僅為9)。 悉尼(GRP's預(yù)測值131)GRP's實際值137 CBIT電視臺和CJCB電視臺的各節(jié)目的收視率都高于預(yù)期值。 哈利法克斯市(GRP's預(yù)測值124)GRP's實際值117 CBHT和CJCH兩家電視臺的收視率高于我們的預(yù)測。但在大部分情況下

18、，超出的比例非常有限(每個節(jié)目的收視率超出預(yù)期值23)，所以對兩家電視臺的播出效果不單獨進行測評。 圣約翰考那博如克(GRP's預(yù)測值119)GRP's實際值125 和去年春天相比，在星期一到星期日下午7點11點期間收看電視節(jié)目的觀眾增加了8。地方新聞"此時此地"通常收視率為29，而實際收視率為44。"絕妙組合"的預(yù)計收視率為13，實際收視率卻為38。 聯(lián)合航空公司的往返班機聯(lián)合航空公司設(shè)計了往返班機，以便參與短程航線的競爭，尤其是洛杉磯-舊金山航線。在這些航線上，成本低廉的航空公司如西南航空公司與西部航空公司，已穩(wěn)步獲得了市場份額，并將

19、聯(lián)合航空公司這樣的成本高昂的航空公司擠出了市場。 聯(lián)合航空公司每天有40班航機穿梭于洛杉磯與舊金山之間，但它的市場份額已從1989年的50降到1994年的34，而同期西南航空公司的市場份額卻從零上升到了50。諸如西南航空公司這類成本低廉的航空公司班次較多，收取的費用也很低。且沒有不實用的服務(wù)項目，這種模式為市場所青睞。為了與這些航空公司競爭，聯(lián)合航空公司不得喚殺窘檔土?0。 聯(lián)合航空公司的員工購買了公司股票后。同意5年將工資福利費用削減49億美元，也就是勞動力成本降低14。這使得公司有機會利用這筆節(jié)省的開支開發(fā)一種足以與西南航空公司競爭的新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的目標(biāo)成本為每個座位每英里74美分(現(xiàn)在是

20、105美分)，這個成本僅比西南航空公司的成本高04美分。在這個價位上，聯(lián)合航空公司更具有競爭力，因為它能從頭等艙乘客、更多的關(guān)系戶與源自于收入管理系統(tǒng)的高定價中獲得額外收入，而西南航空公司卻不具有這些優(yōu)勢。 西南航空公司的班機不提供伙食，沒有頭等艙，也不對號入座，為了避免訂票費，也不采用任何預(yù)訂方式。由于西南航空公司服務(wù)簡單、程序簡便，所以班機的往返航時間一般在20分鐘左右，班機的利用率也就很高。它所采取的不對號入座措施，促使乘客盡早到達登機口，以便搶得最好的座位。乘客到達登機口時，會得到一塑料登機卡，卡片上有編號。是根據(jù)西南航空公司波音737飛機的座位數(shù)定的，一般是從1-126，按先來先到的

21、原則給旅客發(fā)號。為加快登機過程，乘客30人-組登機。對于隨身行也有嚴(yán)格的規(guī)定、尺寸過大的隨身攜帶行在入口處貼上標(biāo)簽，由雇員送到貨艙處。上了飛機后，乘客可以自由選擇空座。為簡化機上的服務(wù)，供應(yīng)的食品僅限于花生米和飲料。 西南航空公司不僅成本低，而且在按時起落、包裹處理、與客戶投拆率等方面的表現(xiàn)也處于行業(yè)最高水平。高效運營和高載客率使它大獲成功。成為90年代初期唯一獲利的美國航空公司。 聯(lián)合航空公司的反應(yīng) 聯(lián)合航空公司負責(zé)區(qū)間航線開發(fā)的副主管羅納·多特采取針鋒相對的措施伎鲆恢幟苡胛髂霞捌淥饕嬌展鞠囁購獾男碌姆袷侄巍瞎救鮮兜街揮性讜械木絞繳鮮迪紙洗蟮耐黃疲拍莧貿(mào)曬瞎鏡哪勘曄竊謨胛髂瞎鏡募鄹

22、襝嗖釵藜傅耐保掛庖馕蹲乓址苫咚僦蘢跎俚孛嬙羰奔洹苫詰孛嬙羰奔浼跎僖馕蹲趴梢約跎偃肟凇跎俾訪孀爸茫傭岣叻苫睦瞇剩黽郵杖搿? 飛機在地面上花費的時間包括旅客下機時間、上機時間、行處理時間與其他服務(wù)時間。聯(lián)合公司以往的做法是，乘客買票時即給他們分配好座位，讓帶有小孩和需特殊幫助的人先登機。接下來，是頭等艙乘客和因經(jīng)常搭乘該公司航班而享受優(yōu)惠價的乘客登機，最后是包廂乘客登機，包廂乘客先上后三個包廂，再是中間三個，最后是前三個。 聯(lián)合公司研究了其與西南公司737飛機的地面作業(yè)情況，結(jié)果表明兩家公司的下機速度一樣(17人分鐘)。但是，西南公司每分鐘可有11人登機，而聯(lián)合公司每分鐘只能有85人登機。這意味著

23、如果登機人數(shù)達737飛機滿員人數(shù)的80，在聯(lián)合公司登機時間總共需要142分鐘，而在西南公司只需125分鐘。據(jù)觀察，聯(lián)合公司整個登機過程要花費23?分鐘，而西南公司只需花費2153分鐘。 基本問題在于，西南公司采取不對號入座，而聯(lián)合公司實行預(yù)先指定座位，所以在西南公司登機速度要快。即使采用不對號入座，仍有瓶頸問題。大多數(shù)乘客都喜歡臨窗或靠走道的座位，因此，后上機的乘客不得不從靠走道的乘客跨越到里面去或與先上機的人換座位。另外，乘客將行放在頭頂?shù)男泄裰幸矌韱栴}。聯(lián)合公司曾嘗試在40個航班采用不對號入座制，結(jié)果平均登機時間從142分鐘降為133分鐘(仍高于西南公司的125分鐘)。但旅客對這一做法極

24、不滿意。 按區(qū)登機 聯(lián)合公司注意到在公路運輸中，卡車裝載時是按由外到里的順序，該公司于是推出按區(qū)登機法。在此法中，乘客挑選好座位后，就給他們指定一個區(qū)號，該區(qū)號印在他們的登機證上。區(qū)號l的座位是飛機右邊靠窗座位、區(qū)號2的座位是飛機左邊靠窗座位，區(qū)號3為右邊中間座位，區(qū)號4為左邊中間座位、區(qū)號5為右邊靠通道的座位，區(qū)號6為左邊靠通道的座位。-起旅行的乘客分配的區(qū)號一樣，以免孩子與父母分開。檢查完登機卡片后，乘客就可以按區(qū)號登機。l號、2號為先。其次是3號、4號，最后是5號、6號。頭等艙也按區(qū)號登機。同時仍然允許需要特殊幫助的乘客先登機。 為了保證按區(qū)登機按計劃實施，還設(shè)計了幾項附加程序：雖然購票

25、時座位實際上已預(yù)知了，但直到乘客在機場檢票后才算最后安排妥當(dāng)；嚴(yán)格限制隨身攜帶行，以免乘客為安置幾個包裹而耽擱登機；飛行協(xié)調(diào)人員安排服務(wù)員到機艙口巡視，發(fā)現(xiàn)行過多的乘客，幫助他們將這些行安排好；在登機前所有頭頂上方的行柜都被打開，并且服務(wù)員要保證只要行柜未滿，就-定是敞開的，以便于乘客看到；不再在起飛前為頭等艙乘客提供飲料，以保持走道空敞；雜志、枕頭和毯子都收起來，只有當(dāng)所有乘客都坐好以后才分發(fā)；機組人員的變動要減至最小，如有變動，最好各機組同時進行，因為即便做一個普通的安排表也會使成本劇增。 為了減少往返航班的地面停留時間，還對操作規(guī)則和程序做了許多小改進。一切就緒后，對新的登機程序做了一次

26、測試，大致結(jié)果如表9-l所示。 LanCo 郵購公司LanCo郵購公司的董事會會議開得十分熱鬧。爭論的焦點是公司目前的高退貨率。在退貨對公司的影響上，大家的看法沒有分歧-退貨極削弱了公司的贏利能力。然而在如何解決問題上，董事會分成兩大陣營：一方認(rèn)為，通過加快發(fā)貨速度，就可以有效減少退貨；而另一方則認(rèn)為這樣做除了提高發(fā)貨成本，進-步侵蝕利潤外，不會有其他效果。 LanCo的經(jīng)理決定，第一步先要搞清楚"退貨問題"，然后再采取必要手段減少退貨，以提高公司的贏利能力。 公司情況 LanCo郵購公司是一家非常成功的商品郵購公司。顧客按照商品目錄寄來訂單，然后公司再按訂單發(fā)出貨物。La

27、nCo的目標(biāo)市場是中低收入的家庭。商品目錄刊登在雜志和報紙上。公司保存有一個龐大的商品目錄分發(fā)清單，清單列出了領(lǐng)取目錄者和以前從公司郵購過商品的顧客。公司每年給這些人寄出大致對應(yīng)于四個季度的四份目錄，11月初加寄一份節(jié)日附加目錄。隨著銷售的穩(wěn)定增長，公司現(xiàn)在的年銷售額達7 000萬美元。 退貨問題 為了和要求顧客在發(fā)貨前付款的大公司競爭，LanCo公司像許多郵購公司一樣，也采用貨到付款(cash-on-delivery，COD)的交易方式。COD方式的優(yōu)點是銷售阻力很小，能帶來相對較大的銷售總額。COD之所以吸引顧客，部分原因是在這種方式下、如果商品寄到時情況和發(fā)出訂單時相比發(fā)生了變化，顧客可

28、以很容易地拒收商品。但這卻給LanCo公司帶來了很頭疼的問題-按價值計算，目前退貨已占到公司全部銷售總額的30。退貨每增加1意味著公司的凈利潤損失就要增加40萬美元，董事會成員們望著指示商品退貨率的紅線，心急如焚。 鑒于退貨問題對公司的重要性，LanCo公司對其進行了仔細地研究。他們將退貨分為兩種，分別稱為"顧客退貨"和"無人認(rèn)領(lǐng)退貨"。"顧客退貨"是顧客已經(jīng)付款，但因為不滿意商品的規(guī)格、顏色、質(zhì)量或其他因素而退貨。"無人認(rèn)領(lǐng)退貨"則是在包裹投遞時，顧客拒絕認(rèn)領(lǐng)。按照郵局的規(guī)定，未投出的包裹要返回投遞局，并留存至少

29、兩周時間，若在此期間仍無人認(rèn)領(lǐng)，才退回寄件人，LanCo因此要為退回貨物付兩次郵費。退回的貨物只能再計入存貨以待以后銷售。LanCo公司"無人認(rèn)領(lǐng)退貨"的數(shù)量遠比"顧客退貨"要多。 平均而言，退回的商品從寄出酵嘶卮蟾乓?周的時間，這給公司帶來額外的成本。當(dāng)貨物再次回到倉庫時，通常已經(jīng)過期或者式樣已經(jīng)過時，只能打折處理掉。而且盡管明知道退貨回來時會有多出來的存貨要處理，公司還是要多備存貨以做到不至于缺貨。 郵購公司也有有利的一面，它可以容易地查尋到一些重要的信息，像顧客所處區(qū)域、收入水平、購買習(xí)慣和信用情況等。LanCo可以使用這些信息來減少風(fēng)險，比如不給

30、退貨率高的人和地址發(fā)貨等。 Horace Levinson收集了一些數(shù)據(jù)(見表121)，以努力搞清楚"無人認(rèn)領(lǐng)退貨"的問題，進而減少這種情況的發(fā)生。LanCo公司怎樣才能降低正在慢慢扼殺公司的"無人認(rèn)領(lǐng)退貨"的數(shù)量呢?Horace知道董事會對他的分析和結(jié)論很感興趣。 加拿大礬世通公司："如果不下雪就不用付費"加拿大礬世通公司的廣告與客戶關(guān)系部經(jīng)理鮑波，佩斯在解釋1983年秋天的"如果不下雪就不用付費"促銷方案產(chǎn)生的背景時，說到："幾年來，為顧客提供附加價值一直是加拿大礬世通公司經(jīng)營的主導(dǎo)思想。"

31、 鮑波繼續(xù)說到："附加價值可以有多種形式。如果你購買了721型輪胎，那么礬世通公司就會為你提供輪胎的終身調(diào)準(zhǔn)服務(wù)；在走訪服務(wù)時，我們會為顧客洗車；在顧客等待的時候，我們會為顧客提供咖啡以與舒適的坐椅。我們把'如果不下雪就不用付費'視作為顧客進一步提供附加價值的形式。我們宣傳說'試用一下我們的雪季用或全季節(jié)用輪胎，如果當(dāng)?shù)貨]有下雪使得你根本不需要這種輪胎，那么我們會返還你部分或全部貨款'"。 加拿大礬世通公司 加拿大礬世通公司是礬世通輪胎與橡膠的全資子公司。礬世通公司的主要業(yè)務(wù)就是為初始設(shè)備生產(chǎn)商(OEM)和維修商開發(fā)、生產(chǎn)和銷售各種類型的輪胎

32、。1983年，增加輪胎銷售量面臨相當(dāng)大的壓力：初始設(shè)備生產(chǎn)商的銷售額下降、延長輪胎使用壽命所造成的后續(xù)市場銷售額的減少，以與產(chǎn)品生產(chǎn)線的合理化分布等因素結(jié)合在一起，造閃嗽詮曛校勞痔諶蚴諧南鄱釹陸盜?0。 加拿大礬世通公司的銷售額從1981年的48 960萬美元降至1982年的46 850萬美元，純收入從2 930萬美元降至1 500萬美元。其母公司1981年的純收入為1 520萬美元，到1982年僅有600萬美元。 加拿大礬世通公司在加拿大經(jīng)營著公司所擁有的大約100家商店以與大約60家特許經(jīng)營店，同時，還向許多獨立經(jīng)銷商提供輪胎。 "如果不下雪就不用付費"方案 在1983

33、年8月，礬世通公司的保險代理人曾就基于降雪量的多少對雪季用輪胎給予返款這一想法與鮑波·佩斯進行過接觸。這個想法和"Toro無風(fēng)險"計劃(見圖41)大體上是一樣的，"Toro無風(fēng)險"計劃曾在1982年秋天在美國實行過，預(yù)計1983年還要再次實行。 雪季用輪胎的市場在萎縮，特別是在安大略省以與西海岸地區(qū)。這種萎縮是因為全季節(jié)輪胎的出現(xiàn)以與全季節(jié)輪胎作為原始設(shè)備可以安裝到許多新車型上。鮑波當(dāng)時一直在考慮推出721型全季諑痔那錛敬儐嘔菁郟牽ü捫悼畹姆絞轎絲吞峁郊蛹壑檔難居寐痔拇儐旆慫淖飭淙徽飧齜悼罡拍釷且桓齟蔥攏欽庵炙悸酚敕勞ü徑嗄

34、暌鄖笆凳牡緋氐拇儐槳富故怯兇畔嗨浦歉齜槳甘?如果車不能啟動我們將支付拖車費"。 鮑波將返款這一思路進一步完善，提出了"如果不下雪就不用付款"這一廣告語并制定了返款時間計劃表。其返款是把年度降雪量占至1983年5月31日為止的頭10年的平均年度降雪量的百分比作為標(biāo)準(zhǔn)。這個"平均"的概念與在"Toro無風(fēng)險"計劃中使用的平均的概念是不同的，在那里使用的是從1951年到1980年30年間的加拿大的環(huán)境狀況均值(參見表41表4-3)。保險公司負責(zé)用46個預(yù)報站的數(shù)據(jù)來計算平均降雪量，并依據(jù)以美元計算的輪胎銷售額報出保險費的數(shù)額。這項

35、計劃將從10月中旬實行到12月底，并從10月15日開始在多倫淪多以與漢姆爾頓進行電視宣傳，從11月1日開始在其他地方進行電視宣，而且為經(jīng)銷店("由于推行不用付款計劃，你的銷售量將上升")提供官方計算的平均降雪量(見圖4-2)以與申請返款的證明(見圖4-3)等促銷用的資料。預(yù)計這項計劃的全部費用大約為500 000美元。 礬世通公司的觀點是："我們生產(chǎn)輪胎，保險公司承擔(dān)風(fēng)險"。因此，如果礬世通公司決定推行這個計劃，就必須接受保險公司的提案并要支付一大筆保險費。但在計劃結(jié)束、輪胎銷售量已知時，保險費可以多退少補。預(yù)計輪胎銷售量將在10 000-20 000只

36、之間。 礬世通公司認(rèn)為應(yīng)該設(shè)立一個計算機系統(tǒng)以記錄匯總地區(qū)的銷售情況，這樣就可以與時確認(rèn)有資格取得返款的用戶。當(dāng)知道了實際的降雪量時，礬世通公司就將把有資格取得返款的顧客的登記表檢索出來，并送交保險公司處理。這個系統(tǒng)也能處理有關(guān)某一地區(qū)和全國的輪胎銷售量和返款額的信息和報告。 鮑波·佩斯最后說，"我們知道顧客取得返款的可能性并不大，但我們的確是在為顧客提供附加價值，而且也得到了人們的關(guān)注和認(rèn)知。我們希望有顧客得到返款，但不能多到保險公司不希望再做這些業(yè)務(wù)的地步。但如果沒有顧客得到返款，我們也不會覺得很糟糕，因為礬世通畢竟已經(jīng)為提高附加價值付出了努力。" 加拿大礬世

37、通公司的總裁吉米·薩機最終同意了該計劃。他還考慮全季節(jié)型輪胎是否也應(yīng)該采謎飧黽蘋?br> Bamberger's百貨公司Harry Lev十分關(guān)切地檢視Bamberger's百貨公司近期的銷售報告。Harry支持公司最近的一項延長星期三晚上營業(yè)時間的試驗方案。盡管受到雇員的強烈反對，方案仍被采納。公司里也有許多人認(rèn)為，要保證連續(xù)115個小時的營業(yè)，雇員會有時間安排上的困難，這會在顧客服務(wù)上造成與初衷相反的效果。 Lev必須使人相信延長的營業(yè)時間帶來的銷售收益要大于延長營業(yè)時間帶來的附加成本，對此Lev很感到有些壓力。如果不能明確地證實這一點，他將面臨著中斷這項試

38、驗的強大壓力。 Bamberger's百貨公司 Bamberger's百貨公司成立于1947年，是一家為社區(qū)提供大眾性商品的零售商店，長期以來，Bamberger's的口碑一直很好。在Bamberger's里，你幾乎可以買到諸如從香水到鏈鋸之類的任何東西。它的顧客主要是中高收入的工薪家庭。Bamberger's的顧客服務(wù)有著極好的聲譽，針對每一位顧客的需要，公司提供圍廣泛的各項服務(wù)。正是基于這種原則和努力保持商店聲譽的想法，公司實施了將營業(yè)時間延長至夜間的計劃。 大約在一年之前，Bamberger's的員工注意到，越來越多的顧客要求商店延長營業(yè)時

39、間，以滿足他們的購物需要。一個家庭里夫婦兩人工作的趨勢使家庭的空閑時間減少了許多，因此，在周末時，許多顧客試圖避開諸如購物一類的"雜事"。Bamberger's對此的反應(yīng)是將星期三的營業(yè)時間從9：0018：00改為9：00-21：00。本地區(qū)的競爭者跟著也采取了一樣的行動，不過大多數(shù)選擇在星期四和星期五延長營業(yè)時間。Banlberger's除星期三以外的其他幾天的營業(yè)時間仍然為9：00-18：00。 促使改變營業(yè)時間的另一個動力是，在大多數(shù)顧客不上班時，公司銷售額會有明顯增加(例如，星期六的收入歷來比星期-高)。這-事實使Lev樂觀地認(rèn)為，晚上營業(yè)會給公司帶

40、來新的收益。 可供使用的數(shù)據(jù) Lev的統(tǒng)計學(xué)背景促使他開始收集數(shù)據(jù)，以研究星期三延長營業(yè)時間對銷售的影響。由于沒有另外一間商店可用來做對比試驗，他決定收集-段連續(xù)時期的銷售數(shù)據(jù)。會計提供了基本的數(shù)據(jù)，但是其中有些周的銷售額明顯偏高或偏低，這是因為促銷或公共假期等原因造成的。他決定只使用他認(rèn)為營業(yè)狀況正常的"典型"數(shù)據(jù)。營業(yè)時間延長前的數(shù)據(jù)見表3-l，延長晚上營業(yè)時間后的數(shù)據(jù)見表3-2。 利用手頭的數(shù)據(jù)開始著手分析，盡管他還不能肯定該如何界定延長時間帶來的"增加銷售額"。這些都應(yīng)算作18：00以后的銷售額嗎?一些反對延長營業(yè)時間的人反駁說，變革的唯一影響是

41、將星期三正常營業(yè)時間的部分銷售額挪到了18：00以后，延長營業(yè)時間不會使銷售額產(chǎn)生凈增加。Lev能證實情況并非如此嗎? 直接郵購公司1981年7月，直接郵購公司的國銷售經(jīng)理達夫·斯坦利返回了位于馬薩諸塞州波士頓市的總部。他剛剛參加完在新墨西哥州的A1buquerque召開的為期3天的公司西部地區(qū)銷售人員年會。在那里他受到他的銷售人員洪水般猛烈的責(zé)難。幾個西部地區(qū)營銷員骨干威脅說，如果在公司的直接郵購活動中達夫不能更好地給他們提供銷售指導(dǎo)信息，他們就將辭職。達夫保證一回到總部就立即處理這件事。 直接郵購公司 直接郵購公司(DMC)以郵寄的方式銷售主要的消費品，是美國最大的直銷組之一。

42、DMC公司從期刊、信用卡公司以與政府那里購買定購者、并照著這些定購者上的地址郵寄各種廣告材料。這些廣告材料包括介紹產(chǎn)品的宣傳資料以與郵資已付的名信片。定購者如果想獲得更多的信息就可以將這名信片寄回。每一名信片都編了號以便于查到寄回名信片的人屬于哪定購者，這樣公司就可以記錄下每份的回復(fù)率。從返回的名信片上轉(zhuǎn)抄下來的人名和地址就成為DMC國銷售人員的銷售指導(dǎo)信息。銷售人員的責(zé)任就是通過親自拜訪，在偏遠地區(qū)則通過，對客戶進行跟蹤。 DMC郵寄部門的主要作用就是策劃的投遞工作以便給銷售人員提供源源不斷的指導(dǎo)信息。如果在某一個月。銷售人員得到的指導(dǎo)信息少，就無法保證一定的收入，因為他們主要靠傭金取酬。但

43、另一方面，如果提供太多的指導(dǎo)信息，銷售人員就會報怨說在他們打之前，大部分信息指導(dǎo)效用已經(jīng)降低。就質(zhì)量而言，這樣的指導(dǎo)自然是比最新指導(dǎo)要差得多，因為定購者在銷售人員到來時已經(jīng)對該產(chǎn)品失去了興趣，購買的可能性也就更小了。 問題 達夫·斯坦利會晤了郵寄部門經(jīng)理珊·坎。達夫重申了他的西部銷售人員對銷售指導(dǎo)信息的憂慮： "在2月份，你們提供給我們的銷售指導(dǎo)信息超出了我們的處理能力。然而，從那以后指導(dǎo)信息的數(shù)量一直下降。到了5月份已經(jīng)降到了2月份的一半，珊，這到底是怎么回事？" "當(dāng)你看到6月份的總指導(dǎo)信息數(shù)時，你就會高興起來。"珊回答說、&qu

44、ot;但是我害怕這僅僅是暫時的好轉(zhuǎn)。在過去的六個月中。發(fā)出的每千份函件中獲得的指導(dǎo)信息數(shù)量明顯下降。我們已通過增加發(fā)出函件的數(shù)量醞寂置媯?月份為了增加指導(dǎo)信息數(shù)，我們發(fā)出了近240萬封信函。但是，很顯然，這種做法并不是長久之計，因為很難在每個月都能找到240萬個新名字。 "你是說我們必須接受每月僅有較少的指導(dǎo)信息這個事實嗎?"達夫問到，"這個問題很嚴(yán)重，因為如果我們不能與時提供指導(dǎo)信息的話，我們就將失去一些最優(yōu)秀的銷售人員，公司的經(jīng)營狀況也就會急轉(zhuǎn)直下。你是否與副總裁討論過這個問題?" "我們在定購者上增加開支是經(jīng)副總裁批準(zhǔn)的，因此他是了解這些

45、問題的。"珊回答到，"他建議我們仔細地考查-下資料，弄清是什么原因造成指導(dǎo)數(shù)的減少。我們嘗試了多種可能的解決辦法。我們試著選用不同容的信函，試著在-周的不同時間發(fā)出信函，試著使用各種不同的，但是，目前來看，所有這些努力都沒有多大效果。但是我們清楚近來有兩個因素影響了我們。首先，我們按美國政府提供的老顧客發(fā)出的信函太多，僅僅在2月和3月、我們就向560 000多名老顧客發(fā)過信函。我們自然是希望能夠從老顧客上得到更多的信息，但是，今年3月份我們得到的信息卻非常少。第二，在2月份，由于指導(dǎo)信息數(shù)量的減少，我們不得不改變了我們一貫堅持的在第一次發(fā)出信函后90天之不再次重復(fù)發(fā)函的做法。雖然我們已經(jīng)注意到按同一份發(fā)函如果過于頻繁，指導(dǎo)信息數(shù)量將會顯著下降，但是，由于我們需要給你們提供指導(dǎo)信息，所以不得不在這個春季大量重復(fù)發(fā)函。" 正是由于和珊·坎的談話以與近來與西部銷售人員的關(guān)系處于窘境，使得達夫不得不坐下來仔細翻閱珊提供給他的有關(guān)郵寄的歷史資料(見表2-1)。達夫關(guān)心的主要問題是和去年相比，今年3月份到6月份盡管發(fā)函數(shù)量迅猛地增長、但每千封信函所帶來的指導(dǎo)信息數(shù)量卻突然減少。達夫并不十分清楚他在尋找什么，但是，他希望能找到解決目前問題的方式，至少找