海爾集團成功戰(zhàn)略分析

1、海爾集團成功戰(zhàn)略分析關(guān)鍵詞:海爾戰(zhàn)略吃休克魚摘要:海爾集團是世界500強企業(yè),其發(fā)展經(jīng)驗值得借鑒。通過對海爾集團不同發(fā)展階段的成功戰(zhàn)略進行總結(jié),并著重分析“吃休克魚”戰(zhàn)略,說明了好的戰(zhàn)略對一個企業(yè)的重要性。1海爾集團簡介海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短16年的時間,海爾集團從一個虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和彩色家電的中國家電第一品牌。2海爾集團不同發(fā)展階段的集團戰(zhàn)略2.1創(chuàng)業(yè)期海爾集團戰(zhàn)略(1984-1992)海爾集團創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量,“高質(zhì)量”的

2、內(nèi)涵遠遠不僅是符合工廠或國家規(guī)定的標準,而是要適應(yīng)市場需求,占領(lǐng)市場,并進一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營管理制度。海爾集團的名牌戰(zhàn)略又經(jīng)歷了三個階段:2.1.1第一階段:由無序到有序?qū)⑵髽I(yè)從無序到有序轉(zhuǎn)化,強調(diào)管理制度,以職工管理為主,增強職工的紀律意識。同時采取泰羅式科學(xué)管理制度,優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)。2.1.2第二階段:由有序到形成體系在有序的基礎(chǔ)上通過“全方位優(yōu)化管理法”初步形成體系,制定“先難后易”的戰(zhàn)略,以發(fā)達國家的市場準入要求來提升企業(yè)管理水平。2.1.3第三階段:體系由初步形成到提高提升初步形成的體系,產(chǎn)生了海爾有名的OEC精細化管理法,形成“日事日畢、日清日高”的管理系統(tǒng)。并通過了ISO900

3、1國際質(zhì)量保證體系認證,成為中國家電行業(yè)第一家通過此項認證的廠家。2.2奠定基礎(chǔ)期海爾集團戰(zhàn)略(1992-1997)“吃休克魚”擴展經(jīng)營是奠定基礎(chǔ)期海爾集團的公司戰(zhàn)略?！俺孕菘唆~”簡單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經(jīng)營管理不好)的企業(yè)作為兼并對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品,在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式,然后將這種模式移植到另一個企業(yè)或產(chǎn)品上,獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商,由青島走向了全國。主要的兼并擴展案例有:(1)1991年12月,兼并青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠;(2)1995年7月,將全國三大洗衣機廠之一的

4、青島紅星電器公司兼并;(3)1995年12月,收購武漢藍波希島公司60%股份;(4)1997年3月,出資60%在廣東合資建立順德海爾電器公司;(5)1997年4月,收購青島第三制藥廠80%的股份;(6)1997年9月,出資60%與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司;(7)1997年12月,出資59%合資建貴州海爾電器公司(冰箱);(8)1997年12月,兼并黃山電子公司。2.3國際發(fā)展期海爾集團戰(zhàn)略(1997-2007)發(fā)展國際化戰(zhàn)略是海爾集團在國際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略?！皣T之內(nèi)無名牌”是海爾集團名牌戰(zhàn)略新的延伸,對于海爾這樣的大企業(yè),國內(nèi)市場已經(jīng)不能滿足這只大鯊魚,因此,實現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展

5、的必由之路。海爾集團國際化戰(zhàn)略包含三個方面:2.3.1銷售國際化海爾集團產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共87個國家和地區(qū)。在國外有62個經(jīng)銷商,設(shè)立營銷網(wǎng)點30000個,營銷信息中心10個。2.3.2質(zhì)量國際化海爾集團是一家五大產(chǎn)品全部通過ISO9001國際質(zhì)保體系認證和國內(nèi)首家通過ISO14001認證的家電集團,并獲得了歐洲CE、EME,德國VDE、GS、TUV,加拿大ESA,中東SSA、澳大利亞SAA等國際認證。海爾在國內(nèi)同行中首家通過歐盟EN45001認證,是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認證的企業(yè)。2.3.3生產(chǎn)國際化海爾是世界上唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐洲滾

6、筒式、亞洲波輪式和美洲攪拌式三種風(fēng)格洗衣機的廠家。擁有自己合資設(shè)計公司并在北美、非洲、日本等國家設(shè)立設(shè)計分部的企業(yè)。海爾除已在美國、印尼、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫設(shè)廠外,目前正在波蘭、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建廠。2.4經(jīng)受挑戰(zhàn)期海爾集團戰(zhàn)略(2007-2010)海爾正處于經(jīng)受挑戰(zhàn)期,大集團戰(zhàn)略成為其集團戰(zhàn)略。張瑞敏給海爾集團設(shè)計了跨世紀的經(jīng)營戰(zhàn)略:“國際市場國內(nèi)化,國內(nèi)競爭國際化”。在海爾看來,國際國內(nèi)市場是互動的,現(xiàn)在國內(nèi)市場只是國際市場的補充和重要組成部分。企業(yè)確立自己的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想不應(yīng)由局部出發(fā),應(yīng)該以站在國際市場的高度來思考企業(yè)的戰(zhàn)略。據(jù)此,海爾制定實施“三大、一活、一統(tǒng)一”的大集

7、團戰(zhàn)略:“三大”分別是:大名牌、大科研、大市場。大名牌是指名牌產(chǎn)品發(fā)展成名牌產(chǎn)品群;每個產(chǎn)品都是國內(nèi)同行業(yè)的排頭兵,并爭創(chuàng)國際名牌。大科研是指每年開發(fā)并投放市場的品種占同行業(yè)之冠;有研究三年以后產(chǎn)品的機構(gòu)和進行當(dāng)年投產(chǎn)領(lǐng)先產(chǎn)品的機構(gòu)。大市場是指在國內(nèi)市場中的份額不低于前三名;產(chǎn)品分布國內(nèi)和國際市場,實行三個1/3制?！耙换睢笔侵纲Y本活,即制定與資本有關(guān)的經(jīng)濟指標考核體系,設(shè)定標準警戒線和否決線,使資本成為活的能增值的動力?！耙唤y(tǒng)一”是企業(yè)文化統(tǒng)一,即通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同,使集團有強大的向心力和凝聚力。3海爾集團“吃休克魚”戰(zhàn)略分析從海爾集團已經(jīng)正在經(jīng)歷的四個發(fā)展階段來看,頭兩

8、個階段無疑是成功的典范,可以說實現(xiàn)了海爾從無到有,從小到大,從弱到強的成長和蛻變。其中第二階段的發(fā)展戰(zhàn)略“吃休克魚”經(jīng)營擴展戰(zhàn)略的成效尤為顯著。首先,對“休克魚”,張瑞敏的解釋是:魚的肌體沒有腐爛,比喻企業(yè)的硬件很好;而魚處于休克狀態(tài),比喻企業(yè)的思想、觀念有問題,導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理辦法,很快就能夠被激活起來。“吃休克魚”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn),而是潛在的市場、活力和效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元,而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億

9、元,成功地實現(xiàn)了1+14>15的低成本擴張目標。海爾兼并重組的做法,主要有四種形式:3.1整體兼并依托政府的行政劃撥實現(xiàn)企業(yè)的合并。青島紅星電器廠曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一,年產(chǎn)洗衣機70多萬臺,擁有3500多名職工,但由于經(jīng)營不善,企業(yè)虧損1億多元。1995年7月,青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個廠家整體劃歸海爾。兼并三個月后,企業(yè)扭虧,半年后盈利151萬元。3.2投資控股整體兼并更多地出現(xiàn)在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中,而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為,后者是經(jīng)濟行為。1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%股權(quán),邁出了跨地區(qū)經(jīng)營的第一步。19

10、97年3月,海爾出資60%與廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司,并創(chuàng)下了“第一個月投產(chǎn),第二個月形成批量,第三個月掛牌”的“海爾速度”。3.3品牌運作這是以無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的形式。山東萊陽家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月,海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗;8月,又進一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以無形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè),開辟了低成本擴張的新途徑。3.4虛擬經(jīng)營它既是品牌運作的一種高級形式,又是海爾“先開市場,后建工廠”經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)。這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式,而是

11、通過強強聯(lián)合”,優(yōu)勢互補,新造一條活魚。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經(jīng)營的成功嘗試。從這個意義上說,海爾“探路者彩電”不僅是市場的探路者,也是擴張重組新形式的探路者。四種兼并形式,反映了海爾擴張之路走過的三個階段:整體兼并帶有明顯的計劃經(jīng)濟特色,屬于產(chǎn)品運營階段;投資控股是市場經(jīng)濟條件下的規(guī)范行為,屬于資本運營階段;品牌運作和虛擬經(jīng)營則進入了資本運營的高級形態(tài),屬于品牌運營階段。這為海爾做大的同時實現(xiàn)做強的目標起到了決定性的作用,是海爾成功的關(guān)鍵。當(dāng)然,休克魚模式的成敗點在于注入的海爾文化和海爾的管理理念是否起到起死回生的作用。只要員工真正領(lǐng)悟到了海爾精神的精髓,具備了海爾的基因并成功移植到新企業(yè),兼并就會獲得成功?？梢?人的因素、文化的因素已經(jīng)