【必讀】美國移動醫(yī)療的最新五大商業(yè)模式

1、【必讀】美國移動醫(yī)療的最新五大商業(yè)模式2014-08-06 健康智匯智匯君按：移動醫(yī)療可謂是醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的“當紅炸子雞”，但是大多數(shù)只見打鳴，不見下蛋。美國是移動醫(yī)療創(chuàng)新的前沿陣地，雖然醫(yī)療體制與我國有所不同，但基本的商業(yè)模式是相通的。智匯君為大家精選了川財證券的這篇研報，分析了美國移動醫(yī)療最新的五種商業(yè)模式，干貨甚多，讀后必有收獲。移動醫(yī)療的核心仍然是醫(yī)療，因此，移動醫(yī)療的核心閉環(huán)必然是醫(yī)療機構(gòu)（醫(yī)療服務(wù)提供方）、保險公司（醫(yī)療服務(wù)支付方式）和病人（醫(yī)療服務(wù)主體）這三者構(gòu)成的，而“移動”的因子則主要體現(xiàn)在圍繞這三方參與者有哪些模式的創(chuàng)新，并最終如何實現(xiàn)盈利的閉環(huán)。醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)主要有三

2、大類：醫(yī)院提供場所，醫(yī)生提供人力，藥械提供產(chǎn)品，因此圍繞切入點的不同，有三大類的商業(yè)模式。而醫(yī)療服務(wù)的支付方保險公司，也有公益性、政府性和商業(yè)性三大類，對應(yīng)不同的服務(wù)目標，也有三大類商業(yè)模式。最后針對消費者，也有健康人、病人、和愈后慢性病人三類，也可以以此為切入點設(shè)計商業(yè)模式。因此，我們從盈利模式來梳理移動醫(yī)療的商業(yè)模式，即向誰服務(wù)，誰付費，決定了不同的商業(yè)模式。目前醫(yī)療信息化應(yīng)用部署最多的是信息/通信和監(jiān)測類應(yīng)用，監(jiān)控和診斷應(yīng)用的普遍性次之。美國在移動醫(yī)療服務(wù)應(yīng)用的部署和規(guī)劃方面是全球領(lǐng)先的。全球一半以上的應(yīng)用在美國，歐洲約占 1/5，非洲拉美占 12%，亞太地區(qū)占 4%。美國是移動醫(yī)療健康

3、方面最大的市場，特別是在信息/通信交互應(yīng)用方面。這與美國的私立醫(yī)療系統(tǒng)快速籌集資金的能力有關(guān)，這使得其有能力部署高級通信和數(shù)據(jù)服務(wù)，而且在計費管理和數(shù)據(jù)管理方面具有較大的靈活性。整體來看，歐洲在互聯(lián)網(wǎng)、信息化等方面表現(xiàn)比美國要弱，因此互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的成功模式并不多，主要有幾個方面的原因，首先創(chuàng)新環(huán)境相對較差，缺少像硅谷這樣的創(chuàng)業(yè)土壤；其次，歐洲的監(jiān)管機制嚴格，因此有潛力的歐洲企業(yè)例如以色列在尋求進一步發(fā)展的時候都將總部遷到美國，互聯(lián)網(wǎng)公司在相對自由的市場經(jīng)濟發(fā)展的會更加順利，最后語言分散也是主要原因。因此我們對模式的分析主要集中在美國市場。1.以Provider為切入的商業(yè)模式模式 1：從 Pro

4、vider（醫(yī)院）切入：重點在于流程創(chuàng)新這里的醫(yī)院指國外的Hospital，而不是 Clinical，國外的公立醫(yī)院比較少，因此這類的商業(yè)模式創(chuàng)新也不多，更多的是一些流程管理上的創(chuàng)新。例1：Vocera醫(yī)院的通信設(shè)備盈利模式：為醫(yī)院提供移動的通訊解決方案并向醫(yī)院收費。商業(yè)模式的基本框架：首先，在美國對病人信息安全性要求很高，有專門的 HIPPA 法案規(guī)范信息的使用和傳輸。一般的移動設(shè)備是不允許傳輸與病人有關(guān)的信息的（比如醫(yī)生不能使用個人的email 發(fā)送患者信息）。 Vocera 的設(shè)備符合 HIPPA 要求，而且非常適合團隊使用。因此，Vocera 具備了技術(shù)壁壘，和政策壁壘。其次，公司的產(chǎn)

5、品設(shè)計在于語音識別呼叫，目的是為了提高病人安全，改善病人體驗，提高員工工作積極性、簡化工作流程，因此醫(yī)院是最終的買單方。產(chǎn)品特點：1）體積小，免提：象胸牌一樣掛在胸前就可以了，不用拿在手里。2）單鍵控制：通過語音識別來完成通訊，幫助完成各種指令。不用記各種的電話號碼。3）可以呼叫一群人。病人出現(xiàn)緊急狀況時，護士不能離開病人，在病床旁邊，用Vocera 呼叫，“UrgentBroadcast to Rapid Response Team to Room XXX" 醫(yī)院的快速反應(yīng)搶救小組就會最快得趕到病房搶救。4）隨時隨地的呼叫. 即使在隔離病房，穿著隔離衣，也可以隔著隔離衣，碰一下鍵，

6、開始呼叫。5）和其他的電子設(shè)別連接，更方便病人的監(jiān)控。發(fā)展規(guī)模：Vocera 在美國有 300 多家醫(yī)院客戶，年收入接近 1 億美金。公司也在 2012 年上市，市值超過 6 億美金。例2：Kit Check醫(yī)療機構(gòu)的藥品自動化處理方案盈利模式：利用 RFID 電子標簽技術(shù)，做好醫(yī)院的藥品庫存管理，向醫(yī)院收費，七家付費顧客，不久還會增加九家。商業(yè)模式的基本框架：掃描箱+云端服務(wù)+RFID 電子標簽(會讓第三方給藥品貼上標簽)。1）醫(yī)院通常都會安排醫(yī)護人員去檢查治療室內(nèi)每個藥品托盤中的藥品情況，看有沒有過期的藥，或是需不需要補貨，如果過期藥品依舊存于治療室內(nèi)則可能出現(xiàn)用錯藥品的醫(yī)療事故。不過用人

7、工方法一是有用工成本，二是效率低下，三是容易出錯。 Kit Check則用射頻技術(shù)來做藥品管理，給每件藥品和藥品托盤都打上 RFID 電子標簽。醫(yī)護人員在檢查藥品時就把裝滿藥品的托盤放入 Kit Check 的掃描箱中，它能很快掃描識別出是否有快過期的藥品并給出檢查報告。2）藥品管理領(lǐng)域它的競爭對手有 MedKeeper 等。而 Kit Check 用射頻技術(shù)而不是用條碼技術(shù)也是讓它吸引投資人的原因。3）使用云端服務(wù)而不是單純的本地識別解決方案會給 Kit Check 更廣的空間，現(xiàn)在它的付費方式已經(jīng)是很靈活的按需付費(按使用次數(shù)收費)。而掌握了藥品使用數(shù)據(jù)的公司則相當于最能把握市場需求，他們

8、可真正切入醫(yī)藥庫存管理領(lǐng)域，進而步入醫(yī)院藥品導(dǎo)購業(yè)務(wù)。數(shù)字醫(yī)藥可能由此改變醫(yī)藥生產(chǎn)和分銷方式。模式 2：從 Provider（醫(yī)生）切入的商業(yè)模式在美國，醫(yī)生是獨立執(zhí)業(yè)的，有點類似于國內(nèi)的個體戶；但是在我國，醫(yī)生是隸屬于醫(yī)院系統(tǒng)的。這就導(dǎo)致兩點：一是我國醫(yī)院具備品牌價值，醫(yī)生相對價值缺失，醫(yī)生的激勵體制完全綁定與醫(yī)院的激勵分配；二是基于醫(yī)院品牌的醫(yī)生具備市場強勢地位，向醫(yī)生收費的模式在中國很難成立。國外的體制決定了從Provider（醫(yī)生）切入，不只是醫(yī)生，更多的是診所，而診所為了吸引更多的病人，所提供的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈非常長，包括約診提醒、治療提示、測試結(jié)果、患者數(shù)據(jù)管理、接入醫(yī)學(xué)研究、健康服

9、務(wù)信息和健康信息等等，由于國外的醫(yī)生相對弱勢，因此是整個互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療當中以此為突破口盈利模式創(chuàng)新最多的方向。Ø 例1：ZocDoc致力提供線上醫(yī)療服務(wù)預(yù)約ZocDoc 總部位于紐約，成立于 2007 年，目前已在美國 11 個城市開展業(yè)務(wù)，融資總額接近 1 億美金，估值 7 億美金。投資人包括高盛（Goldman Sachs）、創(chuàng)始人基金（FoundersFund）、科斯拉創(chuàng)投（Khosla Ventures）和俄羅斯數(shù)碼天空科技（DST）等。盈利模式：患者免費，醫(yī)生收費，為醫(yī)生拉客源。Zocdoc 采取對患者免費，向醫(yī)生收費的商業(yè)模式。病人可以更方便地選擇和預(yù)約醫(yī)生，醫(yī)生可能得到更多

10、病人，尤其是保險覆蓋的病人，意味著更多收入。每個月醫(yī)生需要支付 250 美金使用 Zocdoc 平臺。按照 Zocdoc 公布的醫(yī)生數(shù)量，其年收入應(yīng)該在千萬美金以上。未來，Zocdoc 還有更多的收費模式，就是向醫(yī)療保險公司收費。保險公司都希望患者去看"性價比"高的醫(yī)生，而 Zocdoc 的推薦可能影響患者的選擇，替保險公司降低成本。ZocDoc 可以根據(jù)地理位置、保險狀態(tài)及醫(yī)生專業(yè)為患者推薦醫(yī)生，并可在平臺上直接完成預(yù)約。取消的時候也可以在網(wǎng)頁上直接操作，不需要打電話。Ø 例2：CliniCast利用大數(shù)據(jù)提高診所服務(wù)質(zhì)量盈利模式的核心：向診所收費，為診所提供提

11、高全面高效的診療方案。商業(yè)模式的基本框架：1）大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，以提高患者對診所的信賴感和依賴性。核心產(chǎn)品 ARTO Oncology 系統(tǒng)連接各種各樣的數(shù)據(jù)源（包括政府、診所、藥企和基于各種調(diào)研的數(shù)據(jù)），一方面可以提供治療成果預(yù)測、生活質(zhì)量評估、花銷估算等個性化服務(wù)，另一方面更重要的對于診所來說，國外診所由于比較分散，病患數(shù)據(jù)不多，目前大多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)的病患數(shù)據(jù)局限于自身積累，但 Clinicast 可以從大量醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)據(jù)庫中找到更多樣化的病患數(shù)據(jù)，這樣更容易給病患匹配參考性的案例，而這在傳統(tǒng)診所有限的案例庫中很難做到，可以降低誤診率。2）定位清晰，只針對癌癥患者。模式 3：從 Provider（

12、藥械）切入的商業(yè)模式除了單純銷售藥械以外，對藥品制造商和醫(yī)藥器械生產(chǎn)商的服務(wù)是基于 Provider（藥械）的商業(yè)模式的基礎(chǔ)。遺憾的是，在國內(nèi)我們目前尚未看到互聯(lián)網(wǎng)在這一領(lǐng)域的商業(yè)實踐。針對藥械廠商的業(yè)務(wù)流程服務(wù)，我們大致可以分為如下幾種：一是為產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)進行的數(shù)據(jù)采集和分析咨詢服務(wù)；二是臨床試驗數(shù)據(jù)采集和分析；三是產(chǎn)品的推廣；四是產(chǎn)品的物流配送銷售。Ø 例1：Epocrates為藥企提供藥品和臨床治療的數(shù)據(jù)庫Epocrates是全球第一家上市的移動醫(yī)療公司，為醫(yī)生提供手機上的臨床信息參考，其主打產(chǎn)品是藥品和臨床治療數(shù)據(jù)庫。1998年由兩名Stanford的學(xué)生成立，1999年推

13、出第一款產(chǎn)品免費的移動用藥指導(dǎo)，2000年突破了10萬下載量，2004年Epocrates中的必備藥、疾病和圖書館等資料開始出售，2008年成為全球第一款在蘋果IOS系統(tǒng)應(yīng)用的藥品APP。2010年上市的時候，用戶覆蓋了全美 40%的醫(yī)生。Epocrates2012年營收約為1.2億美金，75%來自于藥企，主要是為其提供的精準的廣告和問卷調(diào)查服務(wù)。Epocrates今年1月份以近 3億美金的價格被收購。Ø 例2：Medidata同臨床實驗的云端管理盈利模式的核心：為藥企節(jié)省數(shù)十億美元開支的軟件公司，用來對臨床試驗進行云端管理和追蹤商業(yè)模式的基本框架：Medidata 公司通過擴大業(yè)務(wù)

14、范圍和銷售渠道，在競爭激烈的醫(yī)療信息化軟件(ctms)市場環(huán)境中，該公司是否達到預(yù)期的增長。 Medidata 的軟件平臺不僅收集和管理醫(yī)院和制藥商的數(shù)據(jù)，并且對臨床實驗進行大規(guī)模監(jiān)控，能大幅降低高昂的成本。為了保持增長，Medidata 打算擴展業(yè)務(wù)渠道、開展更多業(yè)務(wù)，不只是追蹤新臨床試驗的數(shù)據(jù)，而且還嘗試通過云端數(shù)據(jù)幫助制藥公司分析哪些環(huán)節(jié)可以減少開支降低成本。它的競爭對手是甲骨文。規(guī)模：如今擁有 1,000名員工、銷售額達到2.77億美元。展望：不只是追蹤新臨床試驗的數(shù)據(jù)。它將幫助那些花了數(shù)十億美元研發(fā)費用的制藥公司弄清楚他們正在哪些方面浪費金錢。Medidata 稱所取得新成就包括：只

15、需對研究人員培訓(xùn)一次，而不是每項研究都要對他們重新培訓(xùn)：減少醫(yī)生對每份臨床文件進行數(shù)字“簽名”的時間，每年能為其客戶群節(jié)約 9,000 個小時；在藥物研究后期使預(yù)防無效或不實數(shù)據(jù)的成本減少大約 3,000 萬美元；利用 FitBit 或其他穿戴設(shè)備來收集數(shù)據(jù)，而不是把患者叫進診室。2、以 Consumer 為切入點的商業(yè)模式以 Consumer 為切入點的商業(yè)模式分為兩大主要類型，一是以個人團體客戶為切入點設(shè)計的商業(yè)模式，團體客戶（公司客戶）主要業(yè)務(wù)流程有：前期產(chǎn)品咨詢、中期產(chǎn)品設(shè)計、后期產(chǎn)品提供?；?2C （Team）的商業(yè)模式主要集中在公司體檢業(yè)務(wù)和公司健康險業(yè)務(wù)，而針對個人的 2C （

16、Personnel）商業(yè)模式，我國基于這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司最多。2C（Personnel）的業(yè)務(wù)流程主要包括：前端設(shè)備端、導(dǎo)診端、藥品配送端和健康指導(dǎo)。（中國目前的診后服務(wù)多依托于以 2B 醫(yī)院為主的商業(yè)模式，且直接向 C 端收費的不多，故這里不討論 2C（Personnel）診后服務(wù)部分）。國外的 2C 商業(yè)模式的公司也不少，尤其很多集中在大健康領(lǐng)域，但真正做大的并不多，我們截取了一個成功案例 Wello 和一個失敗案例 ZEO，對比得出的結(jié)論是，可穿戴設(shè)備必須要真正挖掘到痛點，如果找不到痛點，不如做的全面，減肥仍然是目前最大的痛點。 模式 4：以 2C（Personnel）為切入的商業(yè)模式&

17、#216; 成功案例：在線私人教練服務(wù) Wello盈利模式的核心：向有健身需求的客戶收費，收費較為低廉。商業(yè)模式的基本框架：用戶通過一臺聯(lián)網(wǎng)的臺式電腦或者筆記本電腦進行在線預(yù)約，并自由規(guī)劃訓(xùn)練時間。Wello 為用戶提供一系列訓(xùn)練課程，包括瑜伽、武術(shù)、力量訓(xùn)練和普拉提。一旦用戶確定他們想要參加課程的類型，Wello 會為他們篩選出那些符合日程安排和訓(xùn)練方式（休閑型或緊湊型）的教練。用戶可以選擇訓(xùn)練 25、40 或 55 分鐘，預(yù)訂后可以得到一條鏈接，點進去后便可以進行一對一訓(xùn)練。規(guī)模：目前已與逾 150 位教練簽訂合約。此外，這家公司剛剛宣布已獲得 100 萬美元種子輪融資，投資者包括 KPC

18、B、 Mohr Davidow Ventures、 Aberdare Ventures 和 Mayo Ventures 等。Ø 失敗案例：提供移動睡眠監(jiān)測和個性化睡眠指導(dǎo) ZEO盈利模式：向客戶收費，硬件銷售商業(yè)模式：提供移動睡眠監(jiān)測和個性化睡眠指導(dǎo)的公司。產(chǎn)品 ZEO 是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設(shè)備相連，記錄晚上的睡眠周期，并給出一個質(zhì)量評分。用戶可以通過監(jiān)測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO 也提供個性化的睡眠指導(dǎo)，通過一些測試找到可能的問題。ZEO 的產(chǎn)品在美國很多百貨公司都能買到，一套 149

19、美金。后續(xù)的收入還包括個性化推薦產(chǎn)品和藥品的傭金。軟件應(yīng)用是免費的，但是配套硬件設(shè)備需要付費購買。但是，作為市場先鋒之一的 Zeo，從去年年底起悄悄地退出了人們的視線。至今公司也未對此做任何表態(tài)。據(jù)信公司已經(jīng)完成了資產(chǎn)的拋售。我們認為 ZEO 的失敗有幾方面原因：1）商業(yè)模式的選擇：Zeo 當時在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務(wù)（SAAS）通過用戶訂閱以及常續(xù)性盈收（recurring revenue），二是用戶購買設(shè)備產(chǎn)生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設(shè)備開價 99 美元，利潤率并不特別理想。2）定位：要精確還是要功能強大？消費者到底有多重視睡眠追蹤產(chǎn)品，ZEO 高估了

20、消費者對睡眠追蹤的需求。一份發(fā)表在睡眠研究期刊上的研究指出，Zeo 的分析數(shù)據(jù)精準度接近于睡眠實驗室的權(quán)威數(shù)據(jù)，因此可作為睡眠測量的黃金標準。研究同時指出，腕部活動記錄儀測量得出的數(shù)據(jù)相對不精準。但是消費者似乎并不關(guān)心這些研究結(jié)果。FitBit、 lark 和 Jawbone Up 的功能不僅限于睡眠管理。它們可以滿足用戶其他各種健康需求，比如亙古不變的減肥欲望。消費者為這一人生終極目標不惜花重金，他們也對它有足夠的認識和動力。但是 Zeo 采取的商業(yè)模式需要它去教育消費者睡眠對于健康的重要性，但現(xiàn)實情況是，消費者并不重視這一點。3、以 Payer 為切入的商業(yè)模式以 Payer 為切入點的商

21、業(yè)模式大體也可以分為兩類：一是 Payer 是商業(yè)保險機構(gòu)；二是Payer 是社會醫(yī)療保險機構(gòu)。但無論是哪種機構(gòu)，我們可以大體將 Payer 的業(yè)務(wù)流程分為如下幾步：一是資金的籌集，包括信息收集和分析、產(chǎn)品設(shè)計和推廣；二是資金的支出，包括單據(jù)的審核和支付。海外研究中，Payer 模式的上市公司最多，我們也整理的兩家 Cardionet 是向商業(yè)保險收費的，而 Caremore 是以美國政府保障計劃（Medicare Advantage）為切入點的，也分別涵蓋了診前和診后不同的環(huán)節(jié)。雖然 Payer 模式相對成熟，但缺陷在于合作的第三方無論是商業(yè)保險還是政府機構(gòu)，都屬于議價能力更強的一方，新創(chuàng)業(yè)

22、的小公司的議價能力相對較弱，因此盈利的穩(wěn)定性較弱。模式 5：以 Payer 為切入的商業(yè)模式Ø 例1：CardioNet遠程心臟監(jiān)測診斷服務(wù)，以商業(yè)保險為切入點BioTelemetry, Inc. (BEAT) （即 CardioNet 公司）為患者提供遠程心臟監(jiān)測診斷服務(wù)，公司營業(yè)收入主要來源是保險公司的費用報銷，研究機構(gòu)的數(shù)據(jù)銷售收入僅占很小的比例。產(chǎn)品與服務(wù)：公司的核心產(chǎn)品是以可穿戴心臟監(jiān)測設(shè)備 MCOT （移動心臟門診遙測）為代表的一系列遠程醫(yī)療監(jiān)測產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)。 MCOT 的硬件包括動態(tài)心電圖、無線通信模塊、后臺數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)和監(jiān)測中心；長期監(jiān)測、即時通訊、分析診斷的服務(wù)起

23、到輔助診斷心臟疾病的作用，用于預(yù)防和發(fā)現(xiàn)隱藏的疾病，使病人在早期能得到及時的診治。信息流： MCOT 的可穿戴心電圖設(shè)備全天候監(jiān)測、收集病人的心臟各項數(shù)據(jù)，通過 MCOT的無線通信模塊遠程傳輸數(shù)據(jù)，公司的后臺數(shù)據(jù)分析和監(jiān)測診斷中心對這些信息進行分析處理，將初步的診斷結(jié)果反饋給病人、醫(yī)生以及保險公司。資金流：病人向保險公司支付醫(yī)療保險費，保險公司向公司購買 MCOT 的產(chǎn)品和服務(wù)（報銷病人的該部分治療費用），CardioNet 公司并不對病人直接收取費用。針對不同客戶的營銷方式MCOT 的推廣過程中，CardioNet 公司重點對保險公司、醫(yī)療機構(gòu)及醫(yī)生進行營銷，以及對政府進行游說，最終目的都是

24、為了影響病人去選擇使用公司的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)銷售和盈利。制約因素：1）保險公司報銷比例和合同覆蓋醫(yī)保人數(shù)影響公司的盈利能力：公司的盈利能力主要受保險公司保險比例和合同覆蓋醫(yī)保人數(shù)決定，前者公司由于保險之間的議價能力懸殊，所以有較強的不穩(wěn)定性。2）保險公司報銷比例（reimbursement rate）：公司業(yè)績收入對保險公司報銷比例十分敏感（該報銷比例直接決定單位產(chǎn)品/服務(wù)的價格）。保險公司掌握價格決定權(quán)，公司與保險客戶雙方目前議價能力懸殊，保險公司的定價基準有時甚至?xí)陀诠镜挠澠胶恻c。公司自 2008 年上市以來，合作的保險公司曾多次下調(diào)產(chǎn)品報銷比例，直接導(dǎo)致公司盈利預(yù)期下滑，短期內(nèi)市值

25、大幅縮水。3）合同覆蓋醫(yī)保人數(shù)：公司提供的產(chǎn)品+服務(wù)數(shù)量與合同覆蓋的醫(yī)保人數(shù)成正比，各家保險公司的客戶心臟疾病的發(fā)病率在統(tǒng)計意義上應(yīng)基本沒有差異。2013 年 6 月公司與聯(lián)合健康保險（UnitedHealth Insurance）簽署 3 年合同，公開數(shù)據(jù)顯示此前與公司合作的保險公司已覆蓋 2.25 億人，該合同新增鎖定 7000 萬醫(yī)?？蛻?，覆蓋人群的增幅可能將超過 30%，如能有效轉(zhuǎn)化，將給公司未來數(shù)年的營業(yè)收入帶來大幅提振。例2：Caremore以政府保障計劃（Medicare Advantage）的切入點的公司CareMore 總部位于加州的 Cerritos，目前隸屬于私募股權(quán)公司

26、 CCMP 旗下。成立超過15 年之久，但也是在之后才轉(zhuǎn)型走向診后管理。該公司運營著 26 家診所分布于 5 個州，通過 Medicare Advantage 醫(yī)保計劃為加州、亞利桑那州和內(nèi)華達州的大約 5.4 萬人提供保險和協(xié)調(diào)護理，這些人大部分患有幾種慢性疾病，而 CareMore則幫助這些客戶管理和協(xié)調(diào)護理。2014 年6月9日作價8 億美元被健康保險商 WellPoint Inc(WLP)收購CareMore。Medicare Advantage 計劃是美國政府的醫(yī)療保險(Medicare)計劃的私人運營版本，為老年人和殘障人士提供健康保險，并由政府提供補貼。因此我們認為CareMor

27、e 這種的盈利模式是通過第三方付費進行的。具體來看，Caremore護理中心提供了一個積極的護理模式，綜合健康重新定義了高級健康護理傳遞的方式。這是一個連接健康和醫(yī)療監(jiān)測的有突破性的模型。Caremore 護理中心提供了個性化的健康計劃確保所有的會員可以接收到他們應(yīng)享有的個性化的關(guān)懷，并使他們接觸到醫(yī)學(xué)知識和研究的最前沿。會員專屬的全部 CareMore 護理中心將會和其建立起關(guān)系并隨時聯(lián)系到會員?？梢钥吹?，CareMore在做診后市場管理的時候，通過直接運營診所，成為診所的一部分，但在收費模式上由于 Clinicast 不同，Clinicast 雖然也是通過和診所合作，類似成為診所的一部分，

28、但是 clinicast 是直接向病人收費的，是希望通過他們的服務(wù)來黏住病人，而 CareMore 則是通過第三方支付，通過政府的醫(yī)保計劃支付對老年人慢性病管理的服務(wù)，此外，CareMore 也沒有只做單項病種而是以打包的方式提供了老年人慢性病的一整套診后管理服務(wù)，因此推進的較為順利。海外模式梳理對國內(nèi)的借鑒意義：Ø 1）最看好的是以藥械為切入點的商業(yè)模式，專業(yè)性高，門檻也比較高，發(fā)展的時間長，競爭相對而言不高。但國內(nèi)有三方面原因?qū)е律袥]有基于 Provider（藥械）的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療商業(yè)模式：一是制藥企業(yè)的集中度不高，制藥行業(yè)重銷售輕研發(fā)仍舊是國內(nèi)制藥行業(yè)的普遍情況，所以對產(chǎn)品前期設(shè)計

29、和研發(fā)的需求低；二，正是基于制藥業(yè)散亂的情況，專業(yè)的第三方服務(wù)得不到有效開展，依托于制藥業(yè)本身的第三方咨詢企業(yè)也呈現(xiàn)散亂的情況，基于行業(yè)的大數(shù)據(jù)開發(fā)平臺就很難實現(xiàn)；三是藥品結(jié)構(gòu)的情況，我國大部分是仿制藥和中藥，具備完全自主研發(fā)能力的企業(yè)較少，對專業(yè)的第三方咨詢需求不高。此外，但是可以看到 OpenFDA 計劃對代表公司 Medidata仍然有利空影響，因此國內(nèi)在該領(lǐng)域的創(chuàng)新也會受到政策開放帶來的影響。所以我們認為藥械為切入點的商業(yè)模式，適合國外，而在中國土壤不足，同時政策風險不容忽視。Ø 2）其次看好的是診后管理業(yè)務(wù)，而國外的診后管理公司例如 CareMore 多數(shù)是以Payer 為切入點的商業(yè)模式。Ø 3）2C 端的創(chuàng)新國外創(chuàng)新模式很多，尤其很多集中在大健康領(lǐng)域，但真正做大的并不多，從正反案例來看，對國內(nèi)的啟示是可穿戴設(shè)備必須要真正挖掘到痛點，如果找不到痛點，不如做的全面，或者通過對接大平臺的方式來提高流量，這樣才能夠做的大。