狼的嬗變――華為企業(yè)文化發(fā)展回顧

1、狼的嬗變?nèi)A為企業(yè)文化發(fā)展回顧陳振輝白慧妍1988年,華為技術有限公司創(chuàng)立于深圳,致力于電信設備研究、開發(fā)、制造與銷售。19年前,華為只有6名員工、20000元注冊資金;19年后的今天,華為年銷售額達到453億元,在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所。目前,華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家,以及31個全球前50強的運營商,服務全球超過10億用戶,一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商。華為的高速發(fā)展受到了廣泛關注,其獨特的企業(yè)文化更成為焦點中的焦點。外界對于華為企業(yè)文化的認識大多停留在“狼文化”,華為基本法,“床墊文化”,“加班文化”上;實際上,

2、華為的企業(yè)文化經(jīng)歷了一個復雜的發(fā)展過程。一、背景:拼搏求存的野狼華為的第一次創(chuàng)業(yè)是靠企業(yè)家行為,為了抓住機遇,不顧手中的資源,奮力牽引,憑著他們的艱苦奮斗,遠見卓識和超人膽略,使公司初具規(guī)模。創(chuàng)始人的個人性格、人生經(jīng)驗、價值理念和做事風格深刻地影響著企業(yè)的文化氛圍,構成了企業(yè)最本源的文化基因。任正非軍人出身,其帶有濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為,他曾經(jīng)對土狼時代的華為精神作了經(jīng)典概括。他說:“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性,一是敏銳的嗅覺,二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神,三是群體奮斗的意識。企業(yè)要擴張,必須要具備狼的這三個特性?！睋?jù)稱1997年一個會議上,任正非特

3、別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合。一位華為前員工說,任正非是一個喜歡講故事的人,一般講完故事后都要采取措施。這次“狼狽為奸”的故事直接促成了華為“狼狽組織計劃”的出爐。雖然那項計劃已消散,但“狼性”卻被作為華為精神延續(xù)下來。1988年,任正非和他的6個伙伴揣著2萬元把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區(qū)一個不知名的小角落里。當時華為只是一個小小的代理商,在代理業(yè)務露出下滑跡象時,任正非毅然決定將賺取的錢投入該行業(yè)的自行研發(fā)。之后的華為勢不可擋。出身軍人的任正非喜歡用毛澤東的軍事思想指導華為的管理。仔細研究華為的發(fā)展,不難發(fā)現(xiàn)其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內(nèi)部管理與運作,無不深深打上傳統(tǒng)權謀智慧和斗

4、爭哲學的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料,字里行間跳動著戰(zhàn)爭術語,極富煽動性,以至于有人說進入華為的人都被洗了腦。最典型的一個例子,華為初期“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的運用。1992年,華為自主研發(fā)出交換機及設備,當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內(nèi)市場,任正非以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地,通訊設備價格也直線下降。這一年華為的銷售額首次突破1億元。1993年華為進入高速發(fā)展期,逼退在中國稱霸一時的阿爾卡特、朗訊和西門子。1996年,華為開始在全球依法炮制,蠶食歐美電信商的市場。任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內(nèi)部交流方式,成為艱難環(huán)境中華為這個土狼群體拓展生存空間最有效的方式。這

5、種“狼性”企業(yè)文化使得華為走過了傳奇的創(chuàng)業(yè)期。但任正非卻不喜歡給華為貼上這樣一個鮮明的標簽,至少他不想將華為的文化簡單的歸結為“狼性文化”。當時尚處在創(chuàng)業(yè)到發(fā)展壯大時期的任正非,已經(jīng)在艱苦中低頭趕路了好幾年,很想對華為過去的小勝和未來發(fā)展的方向進行一個階段性總結,但卻一直處在“混沌”之中,直到華為基本法的醞釀和出臺。二、華為基本法:約束群狼的行動準則20世紀90年代中后期,經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭,展望未來十年,公司要實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè),可持續(xù)發(fā)展,使各項工作與國際接軌,就必須淡化企業(yè)家的個人色彩,強化職業(yè)化管理。但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡,我的

6、責任”企業(yè)文化大討論,卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想;為了適應大發(fā)展的需要,公司成立了工資改革小組,負責重新設計工資分配方案,結果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù);推行ISO9001質量標準,卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務流程體系中,各個部門職責權限的定位也缺少基本根據(jù)。最后的結論是,管理必須以公司的文化為基礎,需要有一個綱領性的文件,作為組織建設、制度建設、文化建設的總依據(jù)。華為基本法正是在華為已經(jīng)初步具有了企業(yè)精神之后、試圖固化為一個系統(tǒng)的企業(yè)綱領的情況下出現(xiàn)的。在華為基本法的出臺之前,包括任正非本人都沒有一個對華為企業(yè)文化、治企理念和企業(yè)精神的系統(tǒng)化的思維。對于華為基本法應該是一部什么文件,一開始任正非自己

7、也沒有想明白,只是覺得華為這時已經(jīng)需要一個類似于香港基本法的東西。這個模糊的想法一開始是交給總裁辦去做,總裁辦把華為的主要文件,比如薪酬制度等放在一個夾子里再加一個封面,貼上一個條,上面寫著華為基本法,交到任正非面前。但任正非說:“這不是我要的基本法?！笨偛棉k主任問道:“那你要什么基本法?”任正非回答說:“我要知道還用你來做嗎?我自己就干了?！碑敃r吳春波等人正在給華為市場部做考核項目,于是任正非決定“讓幾個人大的教授試試”。為此,任正非第一次敞開心扉,從個人經(jīng)歷等方面與起草者談了整整三天,基本法總算破題了華為要走出混沌,必須弄清楚三個問題:第一,華為為什么成功?第二,支撐華為成功的要素是什么?

8、三,華為要取得更大的成功還需要哪些要素?而這一破題的結果,在無意識中已經(jīng)接近了德魯克提出的做一個企業(yè)的三個命題:我是誰,我從哪里來,我要到哪里去。文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時產(chǎn)生的,而是在第一次創(chuàng)業(yè)就有非常合理的內(nèi)涵,然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結、提高,升華成為文化。起草小組與任正非經(jīng)過了長時間的溝通,并深入員工層中間去摸索、總結華為既有的企業(yè)文化后得出了幾個關鍵點,如高效益和壓強原則等,在此基礎上再進一步系統(tǒng)地形成各事業(yè)部的文化,基本上達到了任正非提出的“總結企業(yè)發(fā)展過程中能夠促進發(fā)展的各個要素并使之成為企業(yè)發(fā)展的促進系統(tǒng)”的提法。經(jīng)過兩年多的起草、醞釀,八易其稿,1998年,由公司總裁任正非

9、倡議的華為公司基本法正式出臺?；痉ǚ譃樽谥?核心價值觀、目標、成長、價值分配、基本經(jīng)營政策(經(jīng)營模式、研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務、基本組織政策(組織方針、組織結構、高層組織、基本人力資源政策(基本原則、員工權利與義務、考核、管理規(guī)范、基本控制政策(管控方針、質管體系、全面預算、成本控制、流程重整、項目管理、審計、事業(yè)部、危機管理、接班人與基本法修改等六個主要方面,采用法律條文的書寫方式編寫。在基本法中,對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。如“華為追求的是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想,并依靠點點滴滴,鍥而不舍得艱苦追求,使我們成為世界級領先企業(yè)。”“決不讓雷鋒吃虧,奉獻者定當?shù)玫胶侠淼?/p>

10、回報”,“為偉大祖國的繁榮昌盛,為中華民族的振興,為自己和家人的幸福而不懈努力。用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通訊列強之林;我們不單純追求規(guī)模上的擴展,而是使自己更優(yōu)秀”。華為公司的基本法把華為人心底的呼喚明白表達了出來,使之明確化,發(fā)揮了強大的作用,成為強大的動力。正是華為的遠大抱負,吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。華為的文化具有鮮明的特征:以人為本的文化。公司給予員工充分的信任,幫助員工通過組織實現(xiàn)自己的需要,為人們追求成功提供必要的條件渠道,使得員工對于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度,從而在行為上表現(xiàn)得更有主動性,更愿意合作,更具有責任心和奉獻精神。公司的管理因而也能夠采取高度

11、靈活性、較少監(jiān)督的方式卻能夠達到高效率。鼓勵創(chuàng)新的文化。華為公司不斷地強化員工的危機意識,任正飛發(fā)表過一篇文章華為的紅旗還能打多久,指出公司所處的領域強手林立,變化迅速,公司必須不斷地創(chuàng)新,要做好準備迎接變化。在公司的所有層次,被要求要開展創(chuàng)造性的工作。公司鼓勵員工自我批評,自我否定,防止經(jīng)驗主義,從而實現(xiàn)一次次的升華。華為鼓勵員工去“犯錯誤”,當然不能犯重復性的錯誤,而是要犯因為創(chuàng)新,因為探索未知領域而不可避免的錯誤。什么都不做,則永遠不會有錯誤發(fā)生;要創(chuàng)新,不要怕犯錯誤。因此,華為公司的內(nèi)部刊物上,可以見到員工勇于暴露問題,剖析自己,把經(jīng)驗教訓與大家分享。在這種氣氛下,華為員工的創(chuàng)新熱情很

12、高漲、思維活躍。好的想法和創(chuàng)意、改進等源源不斷地涌現(xiàn)出來。開放的文化。一個高效創(chuàng)新的組織,對內(nèi)對外都必須有開放的態(tài)度。樂于接受新鮮的事物、樂于接受彼此不同的思想,愿意相互合作、資源共享是非常重要的。嚴格的等級制度不利于開放的原因之一就是目光專注于組織的內(nèi)部,而內(nèi)部條塊分割,本位主義限制了合作。華為公司開放的文化表現(xiàn)為:對外,華為公司強調要傾聽顧客的意見,并與廣大的顧客和合作單位結成了利益共同體;對內(nèi),則強調部門是公司的資源要向大家開放,實現(xiàn)資源共享。它開放的文化,也可以體現(xiàn)在它的辦公場所中,各個部門的辦公室的門永遠是打開的,走廊一側的墻是落地玻璃,造成一種開放的感覺而又不被來訪人干擾工作,人們

13、可以自由出入進行交談。主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌,坐在一起辦公,隨時和大家交流,不再獨門獨室,顯得高高在上,神秘莫測。在這種氣氛下,大家之間的隔膜明顯消除,互相之間更愿意袒露自己的真實想法。合作的文化。無論是在團隊的內(nèi)部還是在整個公司都必須展開緊密的合作。公司促進合作,激發(fā)對話、產(chǎn)生創(chuàng)意、在創(chuàng)新過程中能夠更好地綜合各人的能力和技巧。華為公司強調“集體奮斗”,強調資源共享,強調充分利用求助系統(tǒng),正是建立在對于創(chuàng)造活動群體動力特點的認識基礎上的。公司要求員工要相互合作,避免單兵作戰(zhàn),避免個人英雄主義,要在集體奮斗中實現(xiàn)自己的價值。華為員工的口號“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”正是公司合作文化

14、的生動寫照。華為公司把合作的群體稱為“狼群”,在創(chuàng)新實踐中表現(xiàn)出強大的威力。關心的文化。華為明確地寫道“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活是我們凝聚力的源泉”,落到實際處,則培養(yǎng)員工從小事開始關心他人,要尊敬父母、幫助兄弟姐妹、對親人負責,在此基礎上關心他人。平常關心同事,以及周圍有困難的人,進而修養(yǎng)好個人,才會關心祖國前途。公司關心員工,領導關心下屬,員工相互關心、關心公司、關心客戶。在華為,關心的文化使公司呈現(xiàn)出一種大家庭的氛圍。奉獻的文化。產(chǎn)業(yè)報國一直是華為人的共同追求,也是華為企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無私,毫不隱瞞提出為所在的社區(qū)做貢獻,特別是為自己家人的幸福而努

15、力。在為祖國的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國的神圣使命的驅使下,華為人表現(xiàn)出了極強的奉獻精神。在華為,員工不計報酬,自愿地加班加點工作、趕進度是家常便飯。正是這種奉獻精神,使華為獲得了超過其他企業(yè)的發(fā)展速度。樹立員工的自豪感,有利于刺激創(chuàng)新。自豪感也作為創(chuàng)新的結果出現(xiàn)并得到加強。自豪的文化使公司能依靠自己的員工,而不是靠外界的人得到所有的新思想。“成功繁殖成功”,在過去成功的基礎上建立“自豪的文化”時,人們對于自己的信心也就得到加強,從而更可能去冒風險;對其他的員工感到自豪,則更能實現(xiàn)團隊的合作。變革需要超越的信心,有自豪文化的組織就更有創(chuàng)新能力。華為公司培養(yǎng)員工對于自己作為華為人的驕傲。

16、其中一個有趣的做法是:華為公司聯(lián)系了許多餐館、酒家、影院、體育場館、度假酒店和娛樂設施等,只要是華為的員工到此消費都可以得到打折優(yōu)惠,這樣使員工們得到實惠的同時,也牢記這是因為自己是華為人,是公司的實力和成功在外受到尊敬的結果,從而增強對公司的自豪感。不讓雷鋒吃虧,奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。華為秉承“不讓雷鋒吃虧”的理念,建立了一套基本合理的評價機制,并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富,盡力為員工提供好的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件,為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬,員工的回報基于崗位責任的績效貢獻。創(chuàng)業(yè)之初,華為根本沒有資金,是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎金投入到公司,每個人只拿很微薄

17、的報酬,絕大部分干部、員工長年租住農(nóng)民房。正是老一代華為人“先生產(chǎn)、后生活”的奉獻精神,才讓華為挺過了最困難的歲月,支撐起了華為的生存、發(fā)展,才有了今天的華為。當年他們用自己的收入購買了公司的內(nèi)部虛擬股,到今天獲得了一些投資收益,這是對他們過去奉獻的回報。沒有他們當時的冒險投入和艱苦奮斗,華為不可能生存下來。更重要的是,他們奠定與傳承了華為優(yōu)秀的奮斗和奉獻文化?！安蛔尷卒h流汗又流淚”的思想被稱為雷鋒理論,得到了企業(yè)界的普遍認同和學習。華為公司的宗旨,核心價值觀,基本目標等文化的構成的內(nèi)容明確化,是經(jīng)過全員的全面討論,不是領導拍腦袋寫下的,因此,它有廣泛的代表性,并得到廣大員工的認同,形成強大的

18、凝聚力?；痉ǖ闹贫ㄒ詣諏嵉膽B(tài)度進行,在制定過程中,公司在各種場合動員干部員工參與討論,廣大員工也以極大的熱情參與其中提出了許多建議和意見,在這一過程中,基本法的理念如同春雨潤物一樣滲入華為人的心田,起草的過程成為一場文化運動,公司的文化建設取得一次飛躍。當文化被多數(shù)人所接受時,它就形成了一個“場”,具有強大的感召力,通過新員工培訓、企業(yè)內(nèi)部宣傳、以及榮譽獎勵等制度鞏固下來,無論公司怎樣變化,人員怎樣流動,公司都能保持其文化特色。華為基本法近2萬字,是繼40年前的鞍鋼憲法之后,又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。華為基本法對華為內(nèi)部原來的文化進行了一次梳理,在傳承原有文化的基礎上對行為

19、準則具體化。袁寶華評價說:“華為有了基本法,就做到了從心所欲而不逾矩?！比A為基本法是中國民營企業(yè)第一次面向未來的系統(tǒng)總結和全面思考;作為中國現(xiàn)代企業(yè)里最早、最系統(tǒng)、影響最大的文化大綱之一,成為以后企業(yè)制定類似企業(yè)內(nèi)部文件的典型范本,對中國企業(yè)文化影響深遠三、基本法的先天不足華為基本法是對華為創(chuàng)業(yè)期文化的提煉與總結,產(chǎn)生于特殊的市場環(huán)境和企業(yè)特殊的發(fā)展階段,其出身必然帶有一定的先天不足,作為指導企業(yè)基業(yè)長青的憲章作用還是不夠的。其主創(chuàng)人員,“和君四君子”之一中國人民大學彭劍鋒教授評價說:“華為基本法對華為成長和發(fā)展的實際效果可能遠沒有她給華為創(chuàng)造的品牌效應和對中國其他企業(yè)帶來的啟迪價值大?！奔氶?/p>

20、之下就會發(fā)現(xiàn),其中不少條款帶著濃厚的危機意識、攻擊意識以及擴張欲望,有明顯“狼性”特色和功利傾向。下面列舉的是華為基本法中的一些有這種特色的條款。為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。在電子信息產(chǎn)業(yè)中,要么成為領先者,要么被淘汰,沒有第三條路可走。我們是用轉化為資本這種形式,使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償;利用股權的安排,形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制,使公司可持續(xù)成長。我們的經(jīng)營模式是,抓住機遇,靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術和性能價格比的領先優(yōu)勢,通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷

21、,在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán),充分獲取“機會窗”的超額利潤。我們堅持“壓強原則”,在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上,以超過主要競爭對手的強度配置資源,要么不做,要做,就極大地集中人力、物力和財力,實現(xiàn)重點突破。市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長,我們必須清楚公司的每一種主導產(chǎn)品的市場份額是多大,應該達到多大。決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標和基本政策;決策的原則是,從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里,要造成一種環(huán)境,讓不同意見存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議,就要實行權威管理。狼性文化無疑淋漓盡致地彰顯了華為對競爭力、對企業(yè)強大的渴望。被狼性文化了的華為拿下了本來被國外

22、同行完全占領的國內(nèi)一個又一個電信市場,被有些媒體稱為用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場。然而,“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍,狼性中同樣深藏著固有的狼性弱點:狡黠,殘酷無情,攻擊性過強,為達到目的不擇手段等等,在狼性文化的優(yōu)質個性和弱點的熏染下,企業(yè)及員工容易在文化中迷失。同時華為對外咄咄逼人的進攻氣勢也讓業(yè)內(nèi)同行發(fā)起強有力的反擊。2003年1月24日思科對華為科技提出震驚業(yè)界的起訴,思科指控華為非法復制其操作軟件。起訴正是源于華為在美國的狼式擴張。2002年,華為在美國的一些有影響力的媒體上刊登了極具攻擊性的廣告“他們唯一的不同是價格”,圖案背景是舊金山金門大橋。思科公司的標志恰恰就是金門大橋。這

23、種帶有攻擊性的廣告和價格戰(zhàn)激怒了思科,惱怒的思科制定了“打擊華為”的計劃。正是華為的咄咄逼人的氣勢才導致了這場國際訴訟。華為最終宣布停止部分被指侵權產(chǎn)品在美國市場上的銷售。華為基本法使得華為原有的“狼性”文化有了進一步的升華。倡導高度進攻性的文化依然推動華為的事業(yè)不斷壯大。然而,個性突出的華為基本法卻無法為華為成為跨國大企業(yè)提供更多的幫助。一方面由于基本法達不到預期的效果,而華為的人員規(guī)模,銷售額更加龐大,“華為由于短暫的成功,員工暫時的待遇比較高,就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示,僵化教條地執(zhí)行領導的講話,生怕丟了自己的烏紗帽?！?任正非語;另一方面華為開始大規(guī)模進軍海外市場，試圖成

24、為一家國際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華 為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。 四、文化嬗變拓開“國際航母”之路 公司的企業(yè)文化是根植于員工心目中的價值觀，是行動指南，需要不斷優(yōu)化 和發(fā)展，華為正處在一個飛速發(fā)展的行業(yè)，為適應公司戰(zhàn)略目標的變化，公司未 來的企業(yè)文化也不能固化，而要不斷地優(yōu)化，使文化充滿活力。華為之前的企業(yè) 文化的類型是屬于網(wǎng)絡性的，其核心是敢冒險，捕捉機會。它所關注的是市場的 開拓和滲透，反映出企業(yè)家對市場機會的敏銳把握和強烈的風險意識。而對于未 來的企業(yè)文化，企業(yè)家所期望的是基于時間型的企業(yè)文化，這種類型的企業(yè)文化 強調的是產(chǎn)品在市場上有較大的市場占有率， 公司在組織

25、上保持對市場的靈敏反 應，產(chǎn)品能夠快速上市。在企業(yè)家的頭腦中華為現(xiàn)在的文化與未來理想的文化是 有差異的， 這為華為企業(yè)文化的建設與優(yōu)化指明了道路在保持華為優(yōu)秀企業(yè) 文化精髓的同時，從網(wǎng)絡型文化有組織地轉向基于時間型的文化，這也是高科技 企業(yè)在未來必須具備的企業(yè)文化模式。這一轉變意味著在華為文化中，增加一些 基于時間型和流程型的文化屬性，在外部更加貼近市場和用戶，在內(nèi)部強化系統(tǒng) 化和制度化， 減少隨意性。 對外部大環(huán)境的變化做出把握， 充分地利用各種機會， 控制風險因素，嚴格劃分權限和責任，保持計劃的嚴密性，保證工作程序的規(guī)范 和達到預算目標。 華為管理提升首先從研發(fā)、供應鏈等后端業(yè)務流程入手，逐漸加入人力資源 管理等輔助單元，伴隨著企業(yè)成長和外部市場環(huán)境變化，最終開始在組織結構和 涉及市場營銷前端業(yè)務的流程上進行國際接軌。 2005 年，華為的海外市場業(yè)務收入占全年銷售收入