項(xiàng)目管理知識體系指南

1、.項(xiàng)目管理知識體系指南項(xiàng)目管理知識體系指南A guide to theProject Management Body of Knowledge（PMBOK2004）2007-1 林桐生林桐生.PMBOK的發(fā)展歷史的發(fā)展歷史 1969年，美國PMI成立。開始致力于項(xiàng)目管理的研究 1987年P(guān)MI發(fā)表項(xiàng)目管理知識體系 1996年出版項(xiàng)目管理知識體系指南（PMBOK指南），取代1987年的項(xiàng)目管理知識體系，此為PMBOK指南第一版 2000年，ANSI宣布PMBOK為美國項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn) 2000年，PMI推出第二版PMBOK，即PMBOK2000 2004年，PMI推出第三版PMBOK，即PMBOK2

2、004.項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理框架. 什么是項(xiàng)目？ 項(xiàng)目是為提供某項(xiàng)獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力 臨時性：每個項(xiàng)目都有確定的開始和結(jié)束 獨(dú)特性：每個項(xiàng)目所創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)、成果都是獨(dú)特的 漸進(jìn)明細(xì)：隨著項(xiàng)目的持續(xù)進(jìn)行，項(xiàng)目各要素將逐步清晰、明確u 項(xiàng)目的特點(diǎn)：臨時性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì)項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理框架. Portfolio、Program、Project的關(guān)系ProjectsPortfolio戰(zhàn)略Programs戰(zhàn)略細(xì)化實(shí)現(xiàn)成果Program： 863計(jì)劃、921工程、三峽工程項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理框架.項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理框架 項(xiàng)目要素的制約關(guān)系范圍范圍成本成本時間時間質(zhì)量質(zhì)量.

3、5個專業(yè)知識領(lǐng)域項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理知識體系PMBOK應(yīng)用領(lǐng)域知識、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度理解項(xiàng)目環(huán)境通用管理知識和技能處理人際關(guān)系技能標(biāo)準(zhǔn)：非強(qiáng)制，行業(yè)事實(shí)規(guī)章：強(qiáng)制，政府規(guī)定文化與社會環(huán)境國際與政治環(huán)境自然環(huán)境人力資源管理采購采辦組織結(jié)構(gòu)組織行為財務(wù)會計(jì)有效的溝通：對組織施加影響：把事情辦成的能力領(lǐng)導(dǎo)：確定方向、協(xié)調(diào)思想、激勵和鼓舞激勵：談判與沖突管理：解決問題：標(biāo)準(zhǔn)：J2EE規(guī)章：GB18030.項(xiàng)目生命期項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理框架技術(shù)交接階段2階段3階段4階段5階段1快速跟進(jìn)并行處理.項(xiàng)目生命期的資源投入項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理框架開始階段許多中間階段結(jié)束階段時 間資源投入.項(xiàng)目生命期和

4、產(chǎn)品生命期的關(guān)系項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理框架產(chǎn)品生命期構(gòu)思日常業(yè)務(wù)研發(fā)產(chǎn)品升級經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目生命期開始階段中間階段最后階段產(chǎn)品生命期大于項(xiàng)目生命期.項(xiàng)目利害關(guān)系者項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目干系人項(xiàng)目利害關(guān)系者是積極參與項(xiàng)目，或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。項(xiàng)目利害關(guān)系者會對項(xiàng)目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。項(xiàng)目利害關(guān)系者管理：1、識別：必須弄清楚誰是利害關(guān)系者；2、需求分析：確定利害關(guān)系者的要求和期望；3、管理：根據(jù)他們的要求對其影響盡力加以管理；不同的利害關(guān)系者的目標(biāo)可能不同，管理很困難。但項(xiàng)目經(jīng)理必須管理不同利害關(guān)系者的期望。.誰是項(xiàng)目利害關(guān)系者？項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理框架

5、項(xiàng)目經(jīng)理 客戶/用戶 項(xiàng)目實(shí)施組織 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 贊助人/發(fā)起人 項(xiàng)目管理辦公室 .問題問題下面哪一項(xiàng)不是項(xiàng)目失敗的原因？計(jì)劃要求在太短的時間完成太多的內(nèi)容拙劣的財務(wù)估算由集中的計(jì)劃編制單位進(jìn)行計(jì)劃編制工作A.管理層在項(xiàng)目管理方面缺乏經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目利害關(guān)系者可能包括最終用戶供應(yīng)商市民A.所有上述選項(xiàng).組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力很小或沒有有限少到中等中等到大很高到全權(quán)資源可利用率很小或沒有有限少到中等中等到大很高到全權(quán)誰控制項(xiàng)目預(yù)算職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項(xiàng)目管理資源投入半職半職半職全職全

6、職項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理框架.組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員表示參加項(xiàng)目項(xiàng)目協(xié)調(diào)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：按功能組織人員，專業(yè)化程度高專家集中，有利于個人提高缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：工作面向流程輸入/輸出，缺乏溝通和合作沒有項(xiàng)目經(jīng)理全局負(fù)責(zé)，一旦中間環(huán)節(jié)出了問題沒人關(guān)心人員強(qiáng)烈忠誠于自己部門，而非客戶或項(xiàng)目多個項(xiàng)目存在誰前誰后的矛盾.組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型總裁項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員表示參加項(xiàng)目項(xiàng)目協(xié)調(diào)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，所有人都為項(xiàng)目經(jīng)理工作項(xiàng)目組對客戶高度負(fù)責(zé)目標(biāo)一致，圍繞項(xiàng)目進(jìn)行組織缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：資源利用率低項(xiàng)目

7、之間溝通和協(xié)作程度低沒有專業(yè)技能和知識交流的場所，不利于個人發(fā)展人員沒有歸屬感，臨近項(xiàng)目結(jié)束時非常焦慮.組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目經(jīng)理表示參加項(xiàng)目項(xiàng)目協(xié)調(diào)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：職能部門的基礎(chǔ)核心技能可以供所有項(xiàng)目組使用各職能部門的員工在項(xiàng)目組內(nèi)協(xié)同工作，增進(jìn)橫向交流員工有歸屬感，并有交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會各部門對項(xiàng)目進(jìn)展有清楚的了解員工雙向匯報，避免壓制缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：員工有兩個上級，管轄模糊平衡項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)限困難管理難度大，溝通復(fù)雜.問題問題項(xiàng)目失敗的主要原因是：缺乏項(xiàng)目型或矩陣型結(jié)構(gòu)、拙劣的范圍定義、缺乏項(xiàng)目計(jì)劃缺乏高層管理的承諾或支

8、持、項(xiàng)目隊(duì)伍內(nèi)的不和諧、缺乏項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)對客戶需求定義得太差、空間分散的項(xiàng)目隊(duì)伍、在項(xiàng)目交付前與客戶溝通不夠A.組織因素、對客戶需求定義得太差、項(xiàng)目要求不夠具體、拙劣的計(jì)劃編制和控制以下項(xiàng)目經(jīng)理的資格要求中最重要的是：監(jiān)控能力談判技巧技術(shù)領(lǐng)域的教育背景A.與他人合作的能力.項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目管理過程.項(xiàng)目管理過程組項(xiàng)目管理過程組監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過程啟動過程組：確定并核準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段規(guī)劃過程組：確定和細(xì)化目標(biāo)，并為要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)規(guī)劃必要的行動路線執(zhí)行過程組：整合資源，實(shí)施項(xiàng)目管理計(jì)劃監(jiān)控過程組：定期測量、監(jiān)視項(xiàng)目績效，發(fā)現(xiàn)偏離計(jì)劃之處，以便在必要時采取糾正措施來實(shí)現(xiàn)

9、項(xiàng)目的目標(biāo)收尾過程組：正式驗(yàn)收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段.項(xiàng)目管理過程組與戴項(xiàng)目管理過程組與戴明質(zhì)量環(huán)的關(guān)系明質(zhì)量環(huán)的關(guān)系監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過程PlanDoCheckAction執(zhí)行過程組Do監(jiān)控過程組規(guī)劃過程組PlanCheck and Action因?yàn)轫?xiàng)目的臨時性，所以啟動是循環(huán)的開始，收尾是循環(huán)的結(jié)束.項(xiàng)目管理邊界項(xiàng)目管理邊界監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過程項(xiàng)目依據(jù)項(xiàng)目發(fā)起人或贊助人項(xiàng)目可交付成果項(xiàng)目記錄最終用戶組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目邊界.項(xiàng)目管理過程組關(guān)系項(xiàng)目管理過程組關(guān)系啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項(xiàng)目章程項(xiàng)目章

10、程項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃可交付成果、請求的變更實(shí)施的變更請求、實(shí)施的糾正措施實(shí)施的預(yù)防措施、實(shí)施的缺陷補(bǔ)救工作績效信息否決的變更批準(zhǔn)的變更請求、批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施、批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)、項(xiàng)目范圍說明書(更新)推薦的糾正措施、推薦的預(yù)防措施推薦的缺陷補(bǔ)救、確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救批準(zhǔn)的可交付成果、績效報告、預(yù)測事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織文化項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)后備人力資源方針、程序、標(biāo)準(zhǔn)、原則確定的過程歷史信息吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)項(xiàng)目發(fā)起人行政收尾程序合同收尾程序顧客合同項(xiàng)目工作說明書組織過程資產(chǎn)(更新)最終產(chǎn)品、服務(wù)、成果項(xiàng)目主要文檔.項(xiàng)目主要文檔項(xiàng)

11、目主要文檔項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍說明書說明書項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程項(xiàng)目項(xiàng)目管理計(jì)劃管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃費(fèi)用管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃人員配備管理計(jì)劃風(fēng)險管理計(jì)劃采購管理計(jì)劃組成部分組成部分組成部分正式核準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段正式核準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段說明如何實(shí)際完成這些工作說明如何實(shí)際完成這些工作說明應(yīng)完成何種工作，需要提交哪些可交付成果說明應(yīng)完成何種工作，需要提交哪些可交付成果.時時 間間過程互相作用的程度過程互相作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組u 各管理過程組在整個項(xiàng)目生命期內(nèi)都以不同的程度互相重疊各管理過程組在整個項(xiàng)目生命期內(nèi)都以不同的程度互相重疊u各管理過程組以

12、它們所產(chǎn)生的成果互相聯(lián)系各管理過程組以它們所產(chǎn)生的成果互相聯(lián)系u一個過程的成果一般成為另一個過程的依據(jù)或項(xiàng)目的可交付成果一個過程的成果一般成為另一個過程的依據(jù)或項(xiàng)目的可交付成果.啟動過程組（啟動過程組（2個過程）個過程）制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目初步范圍說明書規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組確定并核準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段.規(guī)劃過程組（規(guī)劃過程組（21個過程）個過程）制定項(xiàng)目管理計(jì)劃啟動過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組規(guī)劃過程組范圍規(guī)劃5.1制定工作分解結(jié)構(gòu)5.3范圍定義5.2風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃11.5風(fēng)險管理規(guī)劃11.1風(fēng)險識別11.2定性風(fēng)險分析11.3定量風(fēng)險分析11.4活動定義6.1活動歷時估算6.4活動資源估算

13、6.3活動排序6.2制定進(jìn)度表6.5費(fèi)用預(yù)算7.2費(fèi)用估算7.1采購規(guī)劃12.1人力資源規(guī)劃9.1質(zhì)量規(guī)劃8.1溝通規(guī)劃10.1發(fā)包規(guī)劃12.2.執(zhí)行過程組（執(zhí)行過程組（7個過程）個過程）啟動過程組規(guī)劃過程組監(jiān)控過程組收尾過程組指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行實(shí)施質(zhì)量保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)詢價信息發(fā)布賣方選擇.監(jiān)控過程組（監(jiān)控過程組（12個過程）個過程）啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控項(xiàng)目工作范圍核實(shí)績效報告項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理利害關(guān)系者管理范圍控制合同管理整體變更控制進(jìn)度控制費(fèi)用控制實(shí)施質(zhì)量控制風(fēng)險監(jiān)控.收尾過程組（收尾過程組（2個過程）個過程）項(xiàng)目收尾合同收尾規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組.項(xiàng)

14、目時間管理項(xiàng)目時間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目人力項(xiàng)目人力資源管理資源管理啟動過程組啟動過程組規(guī)劃過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組 收尾過程組收尾過程組.知識領(lǐng)域啟動過程組(2)規(guī)劃過程組(21)執(zhí)行過程組(7)監(jiān)控過程組(12)收尾過程組(2)4.項(xiàng)目整體管理(7)4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理規(guī)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)控項(xiàng)目工作4.6整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾5.項(xiàng)目范圍管理(4)5.1項(xiàng)目范圍規(guī)劃5

15、.2范圍定義5.3傳建WBS5.4范圍核實(shí)5.5范圍控制6.項(xiàng)目時間管理(6)6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動歷時估算6.5制定項(xiàng)目進(jìn)度表6.6進(jìn)度控制7.項(xiàng)目費(fèi)用管理(3)7.1費(fèi)用估算7.2費(fèi)用預(yù)算7.3費(fèi)用控制8.項(xiàng)目質(zhì)量管理(3)8.1質(zhì)量規(guī)劃8.2實(shí)施質(zhì)量保證8.3實(shí)施質(zhì)量控制9.項(xiàng)目人力資源管理(4)9.1人力資源規(guī)劃9.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建9.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)10.項(xiàng)目溝通管理(4)10.1溝通規(guī)劃10.2信息發(fā)布10.3績效報告10.4項(xiàng)目干系人管理11.項(xiàng)目風(fēng)險管理(6)11.1風(fēng)險管理規(guī)劃11.2風(fēng)險識別11.3定性分析風(fēng)險11.4定量分析

16、風(fēng)險11.5風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃11.6風(fēng)險控制12.項(xiàng)目采購管理(6)12.1采購規(guī)劃12.2發(fā)包規(guī)劃12.3詢價12.4賣方選擇12.5合同管理12.6合同收尾.項(xiàng)目管理各過程事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目發(fā)起人顧客4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)控項(xiàng)目工作4.6整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾制定項(xiàng)目管理計(jì)劃各分計(jì)劃合同管理合同收尾范圍定義項(xiàng)目工作說明書合同（如果適用）項(xiàng)目章程項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃WBSWBS字典進(jìn)度管理計(jì)劃費(fèi)用管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃人員管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃風(fēng)險管理計(jì)劃采購管理計(jì)劃可交付成

17、果，請求的變更實(shí)施的變更請求、糾正措施實(shí)施的預(yù)防措施、缺陷補(bǔ)救工作績效信息推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施推薦的缺陷補(bǔ)救請求的變更預(yù)測批準(zhǔn)的糾正措施、預(yù)防措施批準(zhǔn)的變更請求、缺陷補(bǔ)救確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救否定的變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目范圍說明書（更新）最終的產(chǎn)品、成果和服務(wù)可交付成果合同文檔合同收尾程序組織過程資產(chǎn)（更新）組織文化項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)人力資源庫政策、過程標(biāo)準(zhǔn)、指南歷史信息、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)行政收尾程序.制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目初步范圍說明書制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行整體變更控制項(xiàng)目收尾事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃范圍定義范圍定義制定工作制定工作分解結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)范圍核實(shí)范圍核實(shí)范

18、圍控制范圍控制績效報告項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目初步范圍說明書批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的糾正措施項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃（更新）請求的變更請求的變更請求的變更項(xiàng)目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃（更新）范圍基準(zhǔn)推薦的糾正措施可交付成果工作績效信息績效報告組織過程資產(chǎn)（更新）驗(yàn)收的交付成果請求的變更推薦的變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表（更新）范圍基準(zhǔn)（更新）.制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行整體變更控制項(xiàng)目收尾事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)范圍定義制作WBS賣方選擇組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)費(fèi)用估算風(fēng)險管

19、理績效報告活動定義活動定義活動排序活動排序活動資源活動資源估算估算活動持續(xù)活動持續(xù)時間估算時間估算進(jìn)度控制進(jìn)度控制制定進(jìn)度制定進(jìn)度計(jì)劃計(jì)劃項(xiàng)目范圍說明書WBS、WBS詞匯表資源可利用情況項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃活動清單活動屬性里程碑清單請求的變更請求的變更項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖請求的變更請求的變更項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）請求的變更活動資源要求資源分解結(jié)構(gòu)資源日歷（更新）活動費(fèi)用估算項(xiàng)目進(jìn)度表進(jìn)度模型數(shù)據(jù)進(jìn)度基準(zhǔn)資源要求（更新）項(xiàng)目日歷（更新）績效衡量活動清單（更新）活動屬性（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）進(jìn)度基準(zhǔn)（更新）進(jìn)度模型數(shù)據(jù)（更新）項(xiàng)目進(jìn)度表請求的變更推薦的糾正措施活動持續(xù)時間估算

20、資源可利用情況風(fēng)險登記冊績效報告工作績效信息組織過程資產(chǎn)（更新）批準(zhǔn)的變更申請批準(zhǔn)的糾正措施資源可利用情況組織政策、歷史信息項(xiàng)目日歷.指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目收尾制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.6 整體變更控制4.5 監(jiān)控項(xiàng)目工作范圍定義制作WBS賣方選擇活動資源活動資源估算估算制作進(jìn)度表制作進(jìn)度表績效報告費(fèi)用估算費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用控制費(fèi)用控制組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素歷史信息組織政策市場情況商業(yè)數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目范圍說明書WBSWBS詞匯表合同資源日歷項(xiàng)目進(jìn)度績效報告工作績效信息組織過程資產(chǎn)（更新）費(fèi)用估算（更新）績效衡量完工預(yù)期項(xiàng)目管理計(jì)劃費(fèi)用管理計(jì)劃活動費(fèi)用估算估算的詳細(xì)支持信息批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的糾

21、正措施費(fèi)用管理計(jì)劃（更新）請求的變更費(fèi)用管理計(jì)劃（更新）請求的變更費(fèi)用基準(zhǔn)項(xiàng)目資金需求項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）推薦的糾正措施請求的變更費(fèi)用基準(zhǔn)（更新）.質(zhì)量政策、程序和方針經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識數(shù)據(jù)庫事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目收尾制定項(xiàng)目管理計(jì)劃整體變更控制范圍定義質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量保證實(shí)施實(shí)施質(zhì)量控制質(zhì)量控制政府標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則和方針商業(yè)數(shù)據(jù)庫可交付成果項(xiàng)目范圍說明書執(zhí)行的變更需求執(zhí)行的糾正措施執(zhí)行的缺陷補(bǔ)救執(zhí)行的預(yù)防措施工作績效信息項(xiàng)目管理計(jì)劃組織過程資產(chǎn)（更新）質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量檢查單過程改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量基準(zhǔn)項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施請求的

22、變更請求推薦的糾正措施項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）質(zhì)量控制測量批準(zhǔn)的變更請求質(zhì)量控制測量質(zhì)量基準(zhǔn)（更新）推薦的糾正措施推薦的過失修正項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）確認(rèn)的可交付成果確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救請求的變更.組織過程資產(chǎn)（更新）事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目收尾4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃整體變更控制批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施活動資源活動資源估算估算人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目人員分配資源可利用情況人員配置管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)績效報告角色與職責(zé)項(xiàng)目組織圖人員配置管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃團(tuán)隊(duì)績效評估項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）請求的變

23、更批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施績效報告工作績效信息模板檢查單活動資源估算組織文化和結(jié)構(gòu).事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行4.7 項(xiàng)目收尾4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.6 整體變更控制范圍定義信息發(fā)布信息發(fā)布利害關(guān)系利害關(guān)系者管理者管理績效報告績效報告項(xiàng)目管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）溝通技術(shù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)數(shù)據(jù)庫歷史信息溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃項(xiàng)目范圍說明書工作績效信息工作績效信息項(xiàng)目可交付成果項(xiàng)目可交付成果組織過程資產(chǎn)（更新）解決的問題團(tuán)隊(duì)績效報告預(yù)測請求的變更推薦的糾正措施批準(zhǔn)的變更請求請求的變更溝通管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的糾正措施.事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行

24、項(xiàng)目收尾制定項(xiàng)目管理計(jì)劃整體變更控制范圍定義風(fēng)險識別風(fēng)險識別風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控定性定性風(fēng)險分析風(fēng)險分析風(fēng)險管理風(fēng)險管理規(guī)劃規(guī)劃定量風(fēng)險定量風(fēng)險分析分析風(fēng)險風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃應(yīng)對規(guī)劃政策、流程和方針經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識庫商業(yè)數(shù)據(jù)庫費(fèi)用管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃制定項(xiàng)目管理計(jì)劃績效報告項(xiàng)目范圍說明書績效報告工作績效信息風(fēng)險登記冊組織過程資產(chǎn)（更新）風(fēng)險管理計(jì)劃風(fēng)險登記冊風(fēng)險登記冊（更新）風(fēng)險登記冊（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）風(fēng)險登記冊（更新）與風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議推薦的預(yù)防措施推薦的糾正措施請求的變更風(fēng)險登記冊（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的變更請求.事業(yè)環(huán)境因素組

25、織過程資產(chǎn)指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行4.7 項(xiàng)目收尾制定項(xiàng)目管理計(jì)劃整體變更控制合同收尾合同收尾采購規(guī)劃采購規(guī)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃組織過程資產(chǎn)（更新）采購管理計(jì)劃（更新）請求的變更推薦的糾正措施請求的變更范圍定義制作WBS資源估算資源估算制定進(jìn)度制定進(jìn)度費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算風(fēng)險識別風(fēng)險應(yīng)對績效報告發(fā)包規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃詢價詢價賣方選擇賣方選擇合同管理合同管理市場條件、采購技巧政策、方針、程序知識數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目范圍說明書WBS、WBS詞典活動資源需求項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃活動費(fèi)用估算費(fèi)用基準(zhǔn)風(fēng)險登記冊與風(fēng)險有關(guān)的合同協(xié)議績效報告工作績效信息合同收尾程序收尾合同合同文檔采購管理計(jì)劃合同管理計(jì)劃選定的賣方合同合同管理計(jì)劃資源可利用情況采

26、購文檔評估標(biāo)準(zhǔn)合同工作說明書（更新)合格賣方清單采購文件包建議書（報價單）采購管理計(jì)劃合同工作說明書自制或采購決策批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的糾正措施.依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程項(xiàng)目初步范圍說項(xiàng)目初步范圍說明書明書項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的變更請求產(chǎn)品分析產(chǎn)品分析替代方案識別替代方案識別專家判斷專家判斷項(xiàng)目干系人分析項(xiàng)目干系人分析項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書5.2 范圍定義范圍定義.練習(xí)：月亮王1、你是路易10世的俘虜。他要給自己的城堡增加三個新地牢，讓你做一個規(guī)劃。干得快就釋放，干得慢就終生監(jiān)禁。2、小地牢很難設(shè)計(jì)，要12周，但

27、容易建成，1周即可；中地牢設(shè)計(jì)要5周，施工要6周；大地牢設(shè)計(jì)只要1周，但建造要用9周。3、你有一個設(shè)計(jì)師和一個建筑師，設(shè)計(jì)師不會建造而建筑師不會設(shè)計(jì)。4、要建好這三個地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？.方案是這樣的嗎？方案是這樣的嗎？周周任務(wù)任務(wù)這兩周怎么這兩周怎么辦？建筑師辦？建筑師歇著？歇著？設(shè)計(jì)大地牢設(shè)計(jì)中地牢設(shè)計(jì)小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢.雜項(xiàng)雜項(xiàng). 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力 正式權(quán)力 獎勵權(quán)力 懲罰權(quán)力：容易破壞氣氛，慎用 專家權(quán)力：具有專門知識，會擁有較高的威望 參考權(quán)力：“狐假虎威”，與一些有權(quán)威的人有關(guān)系.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)階段形成形成震蕩震蕩規(guī)范規(guī)范成熟成熟團(tuán)隊(duì)狀態(tài)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)

28、業(yè)績業(yè)績.團(tuán)隊(duì)成員激勵理論團(tuán)隊(duì)成員激勵理論 馬斯洛(Maslow)的需求層次理論 赫茲博格(Herzberg)的雙因素理論 麥格雷戈(Mcgregor)的X、Y理論 佛羅姆(V.H.Vroom)的期望理論 麥克利蘭(D.C.McClelland)的成就動機(jī)理論.團(tuán)隊(duì)成員激勵理論團(tuán)隊(duì)成員激勵理論 馬斯洛(Maslow)的需求層次理論 生理需要 安全需要 社交需要：與他人關(guān)系；來自群體的感情； 尊重需要：尊重，地位，能力貢獻(xiàn)的承認(rèn) 自我實(shí)現(xiàn)：發(fā)揮創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù).團(tuán)隊(duì)成員激勵理論團(tuán)隊(duì)成員激勵理論 赫茲博格(Herzberg)的雙因素理論 只要工作中有激勵因素，就能產(chǎn)生激勵。沒有激勵因素時，不

29、會因?yàn)闆]有激勵因素而導(dǎo)致不滿 只要工作中沒有保健因素，就會產(chǎn)生不滿，有保健因素時，會防止產(chǎn)生不滿，但不會帶來滿意.團(tuán)隊(duì)成員激勵理論團(tuán)隊(duì)成員激勵理論 麥格雷戈(Mcgregor)的X、Y理論 X理論，假定人們 不喜歡工作、缺乏進(jìn)取心、缺乏主動性 喜歡被指導(dǎo)，避免承擔(dān)責(zé)任， 自我中心、反對變革 只能用maslow的低級層次需求(生理、安全)進(jìn)行激勵 Y理論，假定人們 給予適當(dāng)?shù)募詈椭С?，會達(dá)到很高的績效預(yù)期 具有創(chuàng)造力、想象力、信心來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 自我約束、自我導(dǎo)向和控制、渴望并勇于承擔(dān)責(zé)任 受maslow高層次需求(尊重、自我實(shí)現(xiàn))的激勵.團(tuán)隊(duì)成員激勵理論團(tuán)隊(duì)成員激勵理論 佛羅姆(V.H.Vroom)的期望理論 人們相信他們的努力很可能會產(chǎn)生成功的結(jié)果，并且 他們也相信會因成功得到相應(yīng)的回報 E=P*V.團(tuán)隊(duì)成員激勵理論團(tuán)隊(duì)