管理行為特性

1、管理行為特性管理行為具有以下特性，這就是：控制性、過(guò)程性和動(dòng)態(tài)性。下面我們逐一說(shuō)明：一、控制性 人類社會(huì)的組織與自然客體的物質(zhì)組織的根本區(qū)別，在于前者具有目的性，后者只是自然的存在，無(wú)目的性可言。組織是一個(gè)控制系統(tǒng)?？刂剖墙M織的一個(gè)重要特性。在實(shí)際生活中，人們往往習(xí)慣于把對(duì)機(jī)器，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程等的有目的的干預(yù)叫做控制，而對(duì)機(jī)構(gòu)、組織和人的有目的的干預(yù)叫做管理。就管理的實(shí)質(zhì)而言，管理就是一種控制活動(dòng)。雖然管理學(xué)家往往把控制作為管理的一個(gè)職能，但從系統(tǒng)的角度看，管理的過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)控制過(guò)程。組織是通過(guò)反饋來(lái)進(jìn)行控制的，管理實(shí)質(zhì)上是一種控制，因而必然存在反饋。所謂反饋就是指控制系統(tǒng)的輸出信息轉(zhuǎn)變?yōu)樾?/p>

2、的輸入信息并影響再輸出，起到控制作用的過(guò)程。這一過(guò)程可分為信息輸出，把作用結(jié)果的信息返送回來(lái)，再輸出三個(gè)階段，這三個(gè)階段是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。任何一個(gè)高效控制系統(tǒng)，無(wú)不含有反饋控制，組織也不例外。一個(gè)完整的組織系統(tǒng)是由決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和監(jiān)督反饋系統(tǒng)組成。這三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成了一個(gè)完整的封閉回路使系統(tǒng)中的反饋調(diào)節(jié)得以不斷地進(jìn)行，如果其中任何一個(gè)回路中斷，都會(huì)使整個(gè)回路中的反饋調(diào)節(jié)系統(tǒng)就會(huì)遭到破壞。當(dāng)執(zhí)行系統(tǒng)按照決策系統(tǒng)發(fā)出的指令進(jìn)行工作時(shí)，被作用的對(duì)象的狀況就會(huì)發(fā)生一定的變化，反饋機(jī)構(gòu)必須正確地、真實(shí)地、靈敏地反映出這種變化，并向決策系統(tǒng)報(bào)告，決策系統(tǒng)根據(jù)所得的信息與預(yù)定的程序進(jìn)行比較，發(fā)出新

3、的指令。如此反復(fù)進(jìn)行，以達(dá)到新的目標(biāo)或保持系統(tǒng)本身的平衡。 為了有效的達(dá)到系統(tǒng)和組織的目的，管理中的反饋控制多為負(fù)反饋控制。具體地說(shuō)，在一個(gè)典型的閉環(huán)控制系統(tǒng)中，包括施控系統(tǒng)和受控系統(tǒng)。施控系統(tǒng)是各級(jí)管理人員，他們組成了管理過(guò)程中的管理系統(tǒng)。一旦計(jì)劃目標(biāo)確立，管理人員即依照計(jì)劃目標(biāo)確定不同層次的標(biāo)準(zhǔn)，并用這些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理對(duì)象實(shí)施控制，將管理對(duì)象的行為限制在一個(gè)范圍之內(nèi)。管理系統(tǒng)中的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，可以將管理對(duì)象對(duì)計(jì)劃目標(biāo)的執(zhí)行效果反饋回去，為管理人員下一步控制提供參照的依據(jù)。管理人員在將反饋回來(lái)的實(shí)際效果信息與計(jì)劃目標(biāo)加以比較之后，可根據(jù)二者的差距，糾正標(biāo)準(zhǔn)、改善措施，重新開(kāi)始新一輪的控制。通過(guò)這樣一

4、輪一輪連續(xù)不斷地調(diào)整、控制，管理中的反饋控制得以實(shí)現(xiàn)，最終使實(shí)際結(jié)果逼近計(jì)劃目標(biāo)。 一般來(lái)說(shuō)，管理行為可分為如下四個(gè)階段：調(diào)查研究階段、方案制定階段、執(zhí)行階段、監(jiān)督反饋階段。管理活動(dòng)中必須要有反饋控制，缺乏反饋控制的組織活動(dòng)由于不能將實(shí)際效果與計(jì)劃目標(biāo)加以比較，往往會(huì)因組織中“長(zhǎng)官意志”，“官僚主義”，“主觀主義”等等導(dǎo)致組織目的的不能實(shí)現(xiàn)。二、過(guò)程性 管理的過(guò)程性是由管理的控制性所決定的，這是由于控制的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)需要反饋和負(fù)反饋的過(guò)程。組織為了達(dá)到目的，必須經(jīng)過(guò)一系列活動(dòng)才能達(dá)到目的，這一系列的活動(dòng)構(gòu)成了管理行為的特征過(guò)程性。 本世紀(jì)初，法國(guó)的管理學(xué)家法約爾就明確地劃分了管理職能，并把管理活

5、動(dòng)當(dāng)作一個(gè)過(guò)程加以考察。后來(lái)的許多管理學(xué)者在此基礎(chǔ)上繼續(xù)進(jìn)行研究，從而形成了一門完整的學(xué)說(shuō)。這個(gè)學(xué)說(shuō)通過(guò)管理職能的劃分來(lái)說(shuō)明管理過(guò)程，并以此為基礎(chǔ)建立管理理論體系，被稱為管理過(guò)程學(xué)派。在當(dāng)代管理理論中，眾多學(xué)派同時(shí)并存，但是，目前占主導(dǎo)地位的就是管理過(guò)程學(xué)派，管理學(xué)家都已接受了管理是一種過(guò)程的觀點(diǎn)。 盡管大多數(shù)管理學(xué)家都已接受了管理是一種過(guò)程的觀點(diǎn)，但對(duì)于管理過(guò)程是如何組成的，或者說(shuō)管理過(guò)程包括哪些不同的過(guò)程這一問(wèn)題，不同學(xué)派的管理學(xué)家的觀點(diǎn)卻很難一致，甚至大相徑庭。 按照管理過(guò)程學(xué)派的觀點(diǎn)，管理是一個(gè)由計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制組成的完整的過(guò)程。因此，管理是管理系統(tǒng)行使其職能的一個(gè)不間斷的

6、過(guò)程。計(jì)劃工作就是制定決策，它包括了選擇一個(gè)行動(dòng)進(jìn)程以供本公司或其他企事業(yè)，以及它的每一個(gè)部門去遵循貫徹。組織工作是管理的一部份，它包括在企業(yè)中建立一個(gè)有意識(shí)的結(jié)構(gòu)供人們?cè)谄渲袚?dān)任各種職務(wù)，它有意識(shí)地分配任務(wù)以保證完成組織目標(biāo)，并把任務(wù)分配給能出色完成它的人們。人事包括組織結(jié)構(gòu)所設(shè)置的各種職位的人員安排，并使各職位保持有人。它包括對(duì)各種職位必須做的事提出要求，包括：儲(chǔ)存、嘉獎(jiǎng)、選擇各個(gè)職位的候選人，補(bǔ)充以及訓(xùn)練或發(fā)展候選人員及在職人員以有效地完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)工作影響人們?nèi)プ栽傅嘏^斗，并且熱情地去完成組織和集體的目標(biāo)，它主要地是做管理人際關(guān)系方面的工作?？刂乒ぷ魇菍?duì)下屬活動(dòng)的測(cè)評(píng)和糾正，以便行

7、動(dòng)符合計(jì)劃。它根據(jù)目前確定工作完成情況，反映出在哪里存在偏差，并采取措施糾正偏差，以有助于保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。 按決策學(xué)派的觀點(diǎn)，管理的過(guò)程包括決策分析和決策執(zhí)行的過(guò)程。 從控制論的角度看管理，管理的過(guò)程是一個(gè)控制的過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，管理過(guò)程可分為如下四個(gè)階段：調(diào)查研究階段、方案制定階段、執(zhí)行階段、監(jiān)督反饋階段。 管理離不開(kāi)組織，就組織而言，組織系統(tǒng)包括組織環(huán)境、管理主體、管理客體和組織目的四個(gè)要素，這些要素是相互依存、相互作用的。管理過(guò)程就是指管理主體在一定的組織環(huán)境下，利用組織資源有效地達(dá)到組織目的的活動(dòng)過(guò)程。 充分認(rèn)識(shí)和掌握管理過(guò)程，對(duì)于組織做好管理工作是具有非常重要意義。因?yàn)楣芾磉^(guò)程是組織中

8、管理系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，管理行為一般并不是直接就能達(dá)到管理的目的，管理行為是一種周而復(fù)始的動(dòng)態(tài)運(yùn)行過(guò)程，管理的目的就是在這種管理過(guò)程中實(shí)現(xiàn)和完成的。充分認(rèn)識(shí)和理解管理過(guò)程，才能既從局部上理解管理行為的各部分內(nèi)容，有助于做好組織的各部分管理工作，又能從整體上理解由各部分內(nèi)容結(jié)合而成的全部管理活動(dòng)，有助于做好組織的全部管理工作。三、動(dòng)態(tài)性 任何事物都在發(fā)展變化之中，管理也不例外，管理工作與其它事物一樣，具有相同的規(guī)律，即靜止是相對(duì)的，運(yùn)動(dòng)是絕對(duì)的。由于組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不但受自身?xiàng)l件和環(huán)境因素的影響，而且隨著時(shí)間、地點(diǎn)的不同出現(xiàn)不同的情況，換句話說(shuō)，組織的運(yùn)動(dòng)變化是受多因素的影響。相應(yīng)地，以組織的目的為

9、最終目的的管理所碰到的問(wèn)題，從來(lái)也不是單因素的，而是多因素的，總是由管理要素共同作用的。管理過(guò)程的實(shí)質(zhì)，就是要把握組織環(huán)境、管理主體、管理客體的運(yùn)動(dòng)、變化的情況下，注意調(diào)節(jié)實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)，在動(dòng)態(tài)的情況下做好管理工作。管理行為的動(dòng)態(tài)性，要求每個(gè)管理者從認(rèn)識(shí)上明確組織環(huán)境、管理主體、管理客體都在發(fā)展、變化，不能一成不變地看待它們。管理的動(dòng)態(tài)特性要求管理者應(yīng)不斷更新管理觀念，在處理管理問(wèn)題時(shí)避免僵化的管理思想和方法，不能憑主觀臆斷行事，而應(yīng)根據(jù)管理要素的變化，隨機(jī)應(yīng)變。管理者要重視搜集信息，經(jīng)常注意反饋，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)節(jié)，保持充分彈性，在管理的過(guò)程中進(jìn)行創(chuàng)新，及時(shí)適應(yīng)客觀事物各種可能的變化，有效地實(shí)

10、現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。 根據(jù)管理的動(dòng)態(tài)性，有效的管理應(yīng)該是一種隨機(jī)制宜、因情況而異的管理。管理的動(dòng)態(tài)性決定了實(shí)行管理應(yīng)當(dāng)遵循下列原則：即權(quán)變?cè)瓌t、彈性原則和創(chuàng)新原則。 1權(quán)變?cè)瓌t “權(quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變，權(quán)變?cè)瓌t要求管理者根據(jù)不同的管理?xiàng)l件，選擇符合實(shí)際的管理行為和方法，要求管理者的任何管理行為都必須從具體實(shí)際出發(fā)，而不能憑主觀臆斷行事。權(quán)變?cè)瓌t能充分體現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理的原理，按照這一原則，任何一種管理行為都只適應(yīng)特定的管理?xiàng)l件，不可能存在一種能夠解決各種管理?xiàng)l件的管理行為。本世紀(jì)70年代，在西方形成并盛行的權(quán)變管理學(xué)派正反映了這一管理實(shí)踐的哲學(xué)思想。權(quán)變理論認(rèn)為，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)

11、應(yīng)變，沒(méi)有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。這一原則能夠適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)復(fù)雜、多變的特點(diǎn)，對(duì)于管理行為具有普通的指導(dǎo)意義。 2彈性原則 彈性是指物體受外力作用變形后，除去作用力對(duì)能恢復(fù)原來(lái)形狀的性質(zhì)。彈性原則是說(shuō)管理工作中應(yīng)留有余地、富有彈性。 管理應(yīng)留有余地、富有彈性，是由管理行為的性質(zhì)決定。管理活動(dòng)紛繁復(fù)雜，影響管理的因素有許多，管理者在處理特定管理問(wèn)題時(shí)，管理者不可能考慮到所有的影響因素以及這些因素之間的相互關(guān)系及其變化。因此，彈性原則要求管理者在進(jìn)行決策和處理管理問(wèn)題時(shí)除盡可能考慮多種因素之外，還必須留有余地。比如，在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，應(yīng)根據(jù)組織環(huán)境的變化，管理層次和管理部

12、門的劃分上應(yīng)富有彈性，可隨時(shí)調(diào)整某些部門，決定其取舍，以適應(yīng)組織環(huán)境的變化。3創(chuàng)新原則 所謂創(chuàng)新，就是使組織的業(yè)務(wù)工作和管理工作都不斷地革新、變化。創(chuàng)新不僅是業(yè)務(wù)領(lǐng)域上的產(chǎn)品、技術(shù)(工藝)的創(chuàng)新，也貫穿于現(xiàn)代管理的活動(dòng)之中。比如，管理學(xué)者提出彈性預(yù)算法，通用汽車公司率先實(shí)行的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，日本企業(yè)普遍實(shí)行的職務(wù)輪換法，六七十年代發(fā)展起來(lái)的參與管理、自主管理法等等。創(chuàng)新是組織活力之源泉，創(chuàng)新關(guān)系到組織的興衰成敗。 如果管理人員只限于繼續(xù)做那些過(guò)去已經(jīng)做過(guò)的事情，那么，他的組織充其量也不過(guò)是一個(gè)墨守成規(guī)的組織。這樣下去，很有可能衰退，而不僅是停滯不前的問(wèn)題，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，尤其是這樣。在傳統(tǒng)管

13、理中，組織環(huán)境變化較為緩慢，問(wèn)題多是例行、重復(fù)的，創(chuàng)新性并不顯得突出?，F(xiàn)代管理面臨的是動(dòng)蕩的環(huán)境和嶄新的問(wèn)題，創(chuàng)新是保持組織立于不敗之地的法寶。因此，從本世紀(jì)下半葉開(kāi)始，創(chuàng)新和決策職能一起受到了管理界的普遍、格外的重視。管理是一種變革活動(dòng)。因?yàn)?，組織中的人、財(cái)、物等要素是不斷變化發(fā)展的，組織系統(tǒng)外部的經(jīng)濟(jì)、政治、文化、科技等環(huán)境也在不斷變化。要實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的真正現(xiàn)實(shí)的管理，管理活動(dòng)就要不斷地隨著組織的變化而變化。管理的變革性是由組織的運(yùn)動(dòng)決定的。管理要反映組織的變化，不僅反映組織現(xiàn)時(shí)的變化，而且要反映組織變化的趨勢(shì)。管理學(xué)理論研究網(wǎng) 管理結(jié)構(gòu) 為了經(jīng)營(yíng)的需要，公司的構(gòu)架有時(shí)象迷宮，比如在美國(guó)上市

14、的新浪公司是在開(kāi)曼群島注冊(cè)的，它和中國(guó)新浪的關(guān)系比較復(fù)雜。為了在海外上市，國(guó)內(nèi)很多公司都像新浪一樣對(duì)公司構(gòu)架做了大幅度調(diào)整。世界著名的默多克新聞集團(tuán)也嗜好這種迷宮式構(gòu)架，該公司系從澳大利亞發(fā)家，足跡遍及世界五大洲五十多個(gè)國(guó)家，美國(guó)華爾街的一位分析家曾經(jīng)想調(diào)查清除新聞集團(tuán)的公司構(gòu)架，花了多年時(shí)間，無(wú)功而返。 公司的管理構(gòu)架則要求明晰，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗，就必須建立與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，并且還要不斷的改進(jìn)和更新。 新聞報(bào)道一：諾基亞公司調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)其對(duì)于技術(shù)融合、新型移動(dòng)性市場(chǎng)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的力度。此次重組是繼2002年春諾基亞移動(dòng)電話部門一分為九之后的進(jìn)一步舉措。 新的組織結(jié)構(gòu)包括

15、四個(gè)業(yè)務(wù)部門，公司級(jí)的銷售、市場(chǎng)、物流、制造與技術(shù)部門，以及企業(yè)戰(zhàn)略、開(kāi)發(fā)與研究等部門。 重組將于2004年1月1日生效。 新聞報(bào)道二：索尼公司2003年初計(jì)劃對(duì)其全球管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底改革，整合旗下的電子、娛樂(lè)和游戲運(yùn)行部門，強(qiáng)調(diào)地區(qū)特色，成立地區(qū)總部。 據(jù)稱重組后索尼公司將不再有獨(dú)立的索尼音樂(lè)娛樂(lè)和索尼影視娛樂(lè)董事部門。索尼總裁兼首席執(zhí)行董事出井伸之決定成立“區(qū)域性權(quán)力部門”，用以管理索尼的三個(gè)主要運(yùn)營(yíng)區(qū)域。 新聞報(bào)道三：惠普公司在基本完成與康柏合并的磨合工作之后，開(kāi)始大步往前邁進(jìn)，目前正開(kāi)展公司的管理結(jié)構(gòu)及部門大改組，以提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。 惠普現(xiàn)已將其客戶服務(wù)部門和硬件部門合并組成一個(gè)新的

16、技術(shù)解決部，由前任副總裁AnnLivermore管理。 新聞報(bào)道四：吉林通化集團(tuán)在實(shí)施信息化管理過(guò)程中重組了大量流程，再分配了大量的管理權(quán)限，其結(jié)果是管理流程的人為干預(yù)逐步減少，舊的管理思想和管理方式被新的管理理念和管理方法所取代，企業(yè)的辦公、管理、決策方式發(fā)生了根本的改變。 企業(yè)凡是動(dòng)大手術(shù)的，一般都是結(jié)構(gòu)性的。不過(guò)在說(shuō)管理結(jié)構(gòu)之前，有必要先找找一般性結(jié)構(gòu)的“紋理”。 讀當(dāng)代作家汪曾棋的小說(shuō)有一點(diǎn)像聊天，而且是聊到哪兒算哪兒，毫無(wú)顧忌，在結(jié)構(gòu)和敘述框架上都很隨便，有時(shí)候這種隨便能到一種驚人的程度。 汪先生曾在一篇文章里說(shuō)過(guò)：“我的小說(shuō)似乎不講究結(jié)構(gòu)，我在一篇談小說(shuō)的短文中說(shuō)結(jié)構(gòu)的原則是隨便。

17、” 那么是不是由此就可以說(shuō)，汪曾棋寫小說(shuō)全然不講結(jié)構(gòu)？不能！他的“隨便”其實(shí)是一種“苦心經(jīng)營(yíng)的隨便”。 在好幾篇文章中，汪曾祺都說(shuō)及他對(duì)蘇軾寫作主張的欽服“我傾向?yàn)槲臒o(wú)法，即無(wú)定法。我很向往蘇軾所說(shuō)的如行云流水，初無(wú)定質(zhì)，但常行于所當(dāng)行，常止于所不可不止，文理自然，姿態(tài)橫生。”。 汪先生的這種結(jié)構(gòu)觀當(dāng)然有自己的道理，不過(guò)對(duì)企業(yè)肯定不適用，那我們?cè)賮?lái)說(shuō)一個(gè)實(shí)的結(jié)構(gòu)建筑結(jié)構(gòu)。 建筑的結(jié)構(gòu)型式不僅涉及建筑的堅(jiān)固安全與經(jīng)濟(jì)合理，還在更深程度上影響著建筑的內(nèi)部空間和外部造型。通俗地講，結(jié)構(gòu)是骨，建筑是肉。 早先的建筑只是一些諸如錐體、立方體這樣的基本體型，結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，建筑設(shè)計(jì)就是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。后期由于圖騰崇

18、拜等原因，建筑逐漸有了結(jié)構(gòu)以外的意義，建筑設(shè)計(jì)的內(nèi)容變得豐富起來(lái)，再到后來(lái)，建筑設(shè)計(jì)成了和建筑結(jié)構(gòu)比肩而立的一個(gè)概念。 這也難怪，畢竟建筑結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)性的東西，相對(duì)比較穩(wěn)定，因此隨著時(shí)代的發(fā)展，它不可避免地要從建筑舞臺(tái)的聚光燈下退出，與此同時(shí)，建筑設(shè)計(jì)的重要性反倒顯得越來(lái)越突出。 可話又說(shuō)回來(lái)，建筑設(shè)計(jì)發(fā)展到了一定程度，轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)又會(huì)對(duì)結(jié)構(gòu)提出更高的要求。這方面的例子很多，如早期磚石結(jié)構(gòu)從疊澀拱、三角形拱發(fā)展到拱券即是一例，其它如拱頂體系的發(fā)展、飛扶壁的出現(xiàn)等都是很好的證明。 人類的本能之一就是對(duì)空間的追求，從古埃及的金字塔、中亞的觀象臺(tái)等內(nèi)部不發(fā)達(dá)的實(shí)體構(gòu)筑物到內(nèi)部空間相對(duì)寬敞的教堂，結(jié)構(gòu)體系由實(shí)

19、體結(jié)構(gòu)發(fā)展到骨架結(jié)構(gòu)，并且結(jié)構(gòu)部分在建筑物的物理實(shí)體中所占的比重越來(lái)越小，所獲得的內(nèi)部空間越來(lái)越大。 從外部形象來(lái)看，對(duì)更大跨度和高度的追求從來(lái)就是人類的不懈目標(biāo)，當(dāng)現(xiàn)有材料及其結(jié)構(gòu)方式不能滿足人們的使用和視覺(jué)心理要求時(shí)，對(duì)新材料和新結(jié)構(gòu)方式的探索就是很自然的了。 現(xiàn)代結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)可以概括為：既開(kāi)始講究型式與造型，更著眼于正確表達(dá)力學(xué)概念與結(jié)構(gòu)原理的合理性以及充分發(fā)揮材料的性能與潛力。 而代表新結(jié)構(gòu)方式的懸索結(jié)構(gòu)、薄殼結(jié)構(gòu)、膜結(jié)構(gòu)等面系結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，更是將結(jié)構(gòu)與圍護(hù)、結(jié)構(gòu)與空間、結(jié)構(gòu)與形式、結(jié)構(gòu)與功能結(jié)合到了一塊。 在建筑行業(yè)的專業(yè)人士看來(lái)，結(jié)構(gòu)的美感源于經(jīng)濟(jì)合理性，其形象的表現(xiàn)力來(lái)自力場(chǎng)，建筑應(yīng)

20、該是內(nèi)在邏輯的外在表現(xiàn)，是外部形式與內(nèi)在邏輯的有機(jī)統(tǒng)一。 總起來(lái)說(shuō)，在目前的結(jié)構(gòu)體系框架下，現(xiàn)代建筑結(jié)構(gòu)理論重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)要點(diǎn)是： 1、所有構(gòu)件共同受力的概念。 2、優(yōu)化結(jié)構(gòu)外殼潛在的承載作用，將結(jié)構(gòu)與圍護(hù)結(jié)合在一起，這將對(duì)建筑的外部形象產(chǎn)生重要的影響。 3、合理劃分可用空間，避免水平和豎向荷載集中的現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)內(nèi)部空間的調(diào)整。 4、引入熱力學(xué)原理，建立天然空氣調(diào)節(jié)體系，從概念上更新人們對(duì)建筑的看法。 企業(yè)的管理模式可以看作一個(gè)和建筑結(jié)構(gòu)相類似的問(wèn)題，雖然兩者之間不是一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，但還是能夠找到許多有趣的關(guān)聯(lián)點(diǎn)。 首先，合理的管理結(jié)構(gòu)是靠計(jì)算得出來(lái)的，日常生活經(jīng)驗(yàn)估摸出來(lái)的東西有時(shí)候管用

21、，更多的時(shí)候不太管用，甚至出紕漏。當(dāng)然這一條是針對(duì)規(guī)模企業(yè)而言的，與小企業(yè)無(wú)關(guān)。 其次，新的管理結(jié)構(gòu)是與新管理理念和新管理手段結(jié)伴而生的，脫離了后者，再新的管理結(jié)構(gòu)都是一具木乃伊?，F(xiàn)代建筑無(wú)論在高度還是跨度上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了過(guò)去，這要得力于鋼鐵極佳的力學(xué)性能，是鋼鐵和混凝土的使用才導(dǎo)致了新結(jié)構(gòu)型式的產(chǎn)生。 其三，管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不僅要考慮外在的美感，更要考量各內(nèi)在部分的合理荷載，任何部分的“水平和豎向荷載集中”都有可能導(dǎo)致管理結(jié)構(gòu)的破壞性損傷，當(dāng)然也不能允許某些部分減載乃至空載現(xiàn)象的出現(xiàn)。 其四，與建筑結(jié)構(gòu)所占物理空間大小的道理一樣，管理結(jié)構(gòu)在企業(yè)空間中所占的比例越少，它的成本也就越小，比如扁平化結(jié)

22、構(gòu)。組織行為學(xué)的基本概念（一）：人的特性關(guān)于人的特性，有六個(gè)基本概念：個(gè)體差異，知覺(jué)，人的整體性，動(dòng)機(jī)行為，渴望參與以及人的價(jià)值觀。1個(gè)體差異。人有很多共同點(diǎn)，但每個(gè)人也都有自己的特點(diǎn)。個(gè)體差異的觀點(diǎn)已經(jīng)得到科學(xué)的證實(shí)。所有的人都是不同的，必須認(rèn)識(shí)到這種多樣性，并將它視為組織的重要財(cái)富。個(gè)體差異要求管理者對(duì)待員工的方法應(yīng)該是因人而異的，而不是統(tǒng)一不變的。這種人是有差異的觀點(diǎn)被稱為個(gè)體差異原理(principle of individual difference)。2知覺(jué)。每個(gè)人考察世界、看待事物的方式是不同的。對(duì)于客觀環(huán)境的考察被知覺(jué)(perception)所過(guò)濾。每個(gè)人采用各自的獨(dú)特方法來(lái)觀

23、察、組織和解釋事物。每個(gè)員工出于各種原因而對(duì)工作環(huán)境有不同看法，而且傾向于根據(jù)自己的知覺(jué)來(lái)采取行動(dòng)。這導(dǎo)致選擇性知覺(jué)(selective perception)的過(guò)程，即傾向于只注意工作環(huán)境中的那些與自己的期望相一致或強(qiáng)化自己的期望的方面。管理者必須學(xué)會(huì)預(yù)見(jiàn)員工的知覺(jué)差異，對(duì)他們區(qū)別對(duì)待。3人的整體性。人的不同特征或許可以被獨(dú)立地研究，但是在最終分析時(shí)，所有特質(zhì)都是一個(gè)系統(tǒng)中不可分割的部分從而構(gòu)成完整的人。技能不可能獨(dú)立于使用背景或知識(shí)而存在，家庭生活和工作生活并非完全分離，情緒狀態(tài)與生理狀態(tài)總有一定關(guān)系。管理者要考慮到工作對(duì)一個(gè)完整的人將帶來(lái)的影響。員工同時(shí)屬于許多不同的組織，在組織內(nèi)外扮演

24、著很多的角色。當(dāng)員工作為一個(gè)完整的人有所提高時(shí)，受益的不僅是組織，還有他所生存的社會(huì)。4動(dòng)機(jī)行為。正常的行為總有一定的原因。這些原因可能和人的需要有關(guān)，也可能和行為的后果有關(guān)。一個(gè)人的需要可能是不現(xiàn)實(shí)的，但它確實(shí)是決定性因素。這就使管理層有兩種基本的方法來(lái)激勵(lì)員工。一方面，可以告訴員工某種行為可以增加需要的滿足；另一方面，可以警告員工某種被禁忌的行為將會(huì)降低需要的滿足。顯然，前者是更好的方法。激勵(lì)對(duì)于組織經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。5渴望參與。人都希望自己對(duì)自己有一個(gè)良好的感覺(jué)。這種欲望表現(xiàn)為人的自我效能感驅(qū)力，即認(rèn)為自己有能力完成某項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)角色期望，作出有價(jià)值的貢獻(xiàn)，或是成功地應(yīng)付環(huán)境挑戰(zhàn)。如今許多員

25、工都主動(dòng)地在工作中尋求機(jī)會(huì)，參與有關(guān)的決策，為組織的成功貢獻(xiàn)自己的才能和智慧。他們渴望有機(jī)會(huì)與人分享自己的知識(shí)并在經(jīng)驗(yàn)中不斷學(xué)習(xí)。所以，組織應(yīng)該提供參與的機(jī)會(huì)，這將對(duì)個(gè)人和組織雙方都有利。6人的價(jià)值觀。人應(yīng)當(dāng)同其他生產(chǎn)要素（土地、資金、技術(shù)等）區(qū)別對(duì)待。人需要得到關(guān)心和尊重；尤其需要從上司那里得到這種待遇。他們拒絕接受被看成是簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)工具的傳統(tǒng)觀念。他們要求因?yàn)樽约旱募寄芎湍芰Χ玫街匾?，并獲得自我發(fā)展的機(jī)會(huì)。高技術(shù)企業(yè)的組織特性與管理組織理論，如組織理論與自組織理論、權(quán)變理論、系統(tǒng)論、組織學(xué)習(xí)理論等，均在高技術(shù)企業(yè)得到了良好的體現(xiàn)。1)組織資源信息化、知識(shí)化。繼資金、技術(shù)、人力資源之后，信息

26、已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)組織的第四個(gè)資源。在高新技術(shù)企業(yè)里，技術(shù)、人力資源都已經(jīng)成為信息的載體，人成了制造、使用、儲(chǔ)存、傳遞知識(shí)的中心，而網(wǎng)絡(luò)則成為物化智力，并成為進(jìn)一步推進(jìn)信息、知識(shí)傳遞和制造過(guò)程的媒介，智力資本、知識(shí)資本空前重要，人力資本和知識(shí)資本的存量及其增長(zhǎng)已成為衡量高新技術(shù)企業(yè)組織創(chuàng)造能力和組織活性的重要指標(biāo)。知識(shí)資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比重越來(lái)越大，無(wú)形資產(chǎn)的管理即對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的管理以及對(duì)知識(shí)、信息的管理日益受到重視。高技術(shù)企業(yè)大多重視人本管理，并有向“人能”管理方向發(fā)展的趨勢(shì)，力求以人為中心、以人的創(chuàng)造能力為中心和以知識(shí)和信息的作用發(fā)揮為中心配置資源。2)組織柔性化、邊界模糊化。一方面，現(xiàn)代通信

27、技術(shù)正在改變著人們的時(shí)空觀，企業(yè)組織邊界對(duì)人的約束力逐漸變?nèi)酰藗兇罅吭诓煌M織間穿梭往來(lái)，變換角色，知識(shí)工作者可以同時(shí)為多個(gè)企業(yè)服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的存在則是現(xiàn)代企業(yè)組織進(jìn)一步柔性化、虛擬化的結(jié)果，它也是知識(shí)智力與技術(shù)綜合作用的結(jié)果。大多高技術(shù)企業(yè)，為了完成某一項(xiàng)任務(wù)大量采用工作團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組織，R&D工作需要多職能的綜合與協(xié)同。在不少高新技術(shù)企業(yè)里，R&D部門與市場(chǎng)部門已經(jīng)密不可分，技術(shù)人員廣泛參與了產(chǎn)品的營(yíng)銷過(guò)程，而營(yíng)銷人員也廣泛加入到R&D工作中來(lái)，甚至有一些企業(yè)把二者合而為一。為了防止組織僵化、官僚化，以加強(qiáng)組織協(xié)同與激活組織的創(chuàng)造能量，蘋果公司從1985年開(kāi)始已經(jīng)有

28、三次重組，而且每次調(diào)整的幅度都很大，包括某些部門或者職能的分解及合并。組織柔性化，有助于跨部門的工作協(xié)調(diào)與知識(shí)和信息共享機(jī)制的形成，從而有利于跨學(xué)科領(lǐng)域、技術(shù)門類創(chuàng)新工作的完成以及服務(wù)能力的及時(shí)調(diào)整，同時(shí)也是以此為手段實(shí)現(xiàn)組織柔性化的。當(dāng)代企業(yè)，生產(chǎn)的敏捷性已經(jīng)受到需求多樣化、個(gè)性化的影響，已經(jīng)向大規(guī)模定制方向發(fā)展，企業(yè)能力的柔性使與之相適應(yīng)的組織體也變得具有韌性。如應(yīng)用軟件功能的多樣化、個(gè)性，零部件的可替代性等，而且低成本滿足客戶個(gè)性化需求日益受到企業(yè)重視，這對(duì)組織體的響應(yīng)速度與運(yùn)作效率有更高的要求，組織的靈活性要求大大增強(qiáng)。知識(shí)產(chǎn)品易于實(shí)現(xiàn)個(gè)性化，知識(shí)型企業(yè)的柔性大大高于傳統(tǒng)企業(yè)，高技術(shù)武

29、裝起來(lái)的信息化程度高的企業(yè)才可能具有如此大的柔性。3)團(tuán)隊(duì)組織的管理自組織化。高技術(shù)企業(yè)中存在大量知識(shí)工作者，知識(shí)工作者一般具有強(qiáng)烈的自主傾向，壁壘森嚴(yán)的傳統(tǒng)管理模式明顯不適合這樣的管理對(duì)象。高技術(shù)企業(yè)理所當(dāng)然存在組織過(guò)程，即管理者針對(duì)特定目標(biāo)，通過(guò)一些特殊手段對(duì)企業(yè)資源進(jìn)員工依據(jù)自身的特點(diǎn)和偏好，依托個(gè)人的、群體的默會(huì)性知識(shí)針對(duì)具體作業(yè)，在沒(méi)有外界的特定干預(yù)下，對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用過(guò)程。自組織的過(guò)程，基本上是知識(shí)在組織中傳遞的過(guò)程，而且是大量默會(huì)性知識(shí)在組織成員間傳遞的過(guò)程。由于組織體成員交流頻率很高，而且成員的自主性與個(gè)性化特征較為突出，因而無(wú)論從維護(hù)組織的凝聚力角度講，還是從維護(hù)個(gè)體或自組織

30、體創(chuàng)造性活動(dòng)講，組織體扁平化是必然要求和必然趨勢(shì)。組織過(guò)程增多，企業(yè)龐大，必然要求組織行為規(guī)范化，為了維護(hù)管理效率，因而導(dǎo)致組織層級(jí)的增加，業(yè)務(wù)完成需要接觸更多的人與進(jìn)入更多的相關(guān)部門，從而溝通效率降低，組織官僚化，跨越組織體（部門）進(jìn)入另一個(gè)組織體（部門）獲取所需知識(shí)與信息的難度增加，這必將遏制創(chuàng)造的效率乃至扼殺創(chuàng)新行動(dòng)。高技術(shù)企業(yè)中，組織與自組織活動(dòng)是相互矛盾相互統(tǒng)一的，組織是從上到下的較宏觀的過(guò)程，不過(guò)分涉及細(xì)節(jié)，自組織則是從下往上的過(guò)程。在維護(hù)企業(yè)目標(biāo)的完整性和統(tǒng)一性的前提下，一個(gè)部門或小組大量時(shí)間處于自組織狀態(tài)，組織過(guò)程與自組織過(guò)程的統(tǒng)一，這真正體現(xiàn)了“管理就是為了不管理”的辯證思想

31、，組織過(guò)程有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，自組織過(guò)程有利于企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的開(kāi)展。4)組織的學(xué)習(xí)經(jīng)常化。組織作為一個(gè)能夠敏捷應(yīng)對(duì)外界環(huán)境變化的生態(tài)型統(tǒng)一體，自身要有不斷學(xué)習(xí)進(jìn)化的能力，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)尤其如此。組織學(xué)習(xí)能力的強(qiáng)弱，反映了組織適應(yīng)外界環(huán)境，對(duì)外界環(huán)境變化快速做出響應(yīng)的能力，同時(shí)也是組織充分利用內(nèi)部信息和智力資產(chǎn)與外部信息交互作用進(jìn)行創(chuàng)造能力大小的體現(xiàn)，多個(gè)部門或小組創(chuàng)造能力的有機(jī)融合與集成，達(dá)到一定量的規(guī)模和質(zhì)的水平之后便可以構(gòu)成企業(yè)的核心能力。組織內(nèi)成員的知識(shí)化水平很高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，因而相互交流學(xué)習(xí)的效率很高，由于知識(shí)生產(chǎn)的邊際遞增效應(yīng)，還可以加速組織的進(jìn)化與自組織水平。高技術(shù)企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)有

32、更多的研討式交流，而且存在大量談天式的非正式交流方式，更多地借助網(wǎng)絡(luò)與郵件，交流的對(duì)象涉及整個(gè)團(tuán)隊(duì)乃至組織外。由于外部學(xué)習(xí)的必要，有些企業(yè)有意識(shí)地給成員預(yù)留了在外部環(huán)境中學(xué)習(xí)和交流乃至進(jìn)行合作的自由和時(shí)間，這在美國(guó)的高技術(shù)企業(yè)里并不鮮見(jiàn)，而且有的還有資金支持職務(wù)外的興趣開(kāi)發(fā)活動(dòng)。5)工作創(chuàng)業(yè)化。國(guó)內(nèi)外的高新技術(shù)企業(yè)均廣泛采用項(xiàng)目管理和事業(yè)部制，這兩種模式中的團(tuán)隊(duì)均有很大的自主權(quán)。這類企業(yè)里，項(xiàng)目組一般規(guī)模不大易于溝通協(xié)調(diào)，同時(shí)項(xiàng)目組大多是非強(qiáng)制性組合，組織勻質(zhì)程度較高，即成員大多素質(zhì)相似，因而團(tuán)隊(duì)成員對(duì)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)易于有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，我們鐘愛(ài)自己的事業(yè)，因而具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心，培育了較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

33、、創(chuàng)業(yè)精神，這也是高新技術(shù)企業(yè)普遍強(qiáng)調(diào)的觀念。項(xiàng)目成員會(huì)把項(xiàng)目當(dāng)作自己的事業(yè)來(lái)運(yùn)作，因而工作交流效率高，為了增強(qiáng)創(chuàng)新成如產(chǎn)品進(jìn)行全過(guò)程管理，包括市場(chǎng)推廣，甚至有的項(xiàng)目還培育成了全新的子公司，從而造就了具有復(fù)合能力的經(jīng)營(yíng)管理人才。2 高技術(shù)企業(yè)的組織管理隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織日漸龐大，很容易帶來(lái)的問(wèn)題是管理層次的增多，組織規(guī)范的正式化內(nèi)容增加，導(dǎo)致交流及辦事效率降低，信息失真度加大，為了政令的暢通，從而更強(qiáng)調(diào)規(guī)范，組織官僚化程度日漸加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使組織保持規(guī)模較小時(shí)的高效率。1)營(yíng)造自由思維的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)的理念，實(shí)際上是一種精神，自由的氛圍有助于員工真實(shí)地反映企