成本絕技：成本信仰的中國再造式

1、成本絕技：成本信仰的中國再造式策劃：商界中國商業(yè)評論傳媒企業(yè)研究院執(zhí)行：商界中國商業(yè)評論編輯部制作：中國管理傳播網(wǎng)編劇部前言：成本信仰的中國再造式成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的弱智。麥肯錫這樣評價(jià)中國的企業(yè)。 據(jù)波士頓咨詢公司的報(bào)告，中國制造業(yè)人力成本僅及美國的2.2%，相應(yīng)帶來的采購成本、服務(wù)成本低得多，這是中國企業(yè)參與國際競爭的殺手锏。國人也對此津津樂道，成本低廉就意味著擁有更多的利潤空間。但回過頭來細(xì)想就覺得不對勁了。 實(shí)際上，即使在經(jīng)濟(jì)高速增長的年份，中國很多企業(yè)也是希覓微利或是賠本賺吆喝的。以IT業(yè)為例，全球20%的PC、超過60%的數(shù)碼相機(jī)、70%的DVD、80%的掃描儀等等，都是

2、在中國制造的，然而，為什么低人力成本的中國IT企業(yè)平均利潤只有5%10%，而高人力成本的戴爾、英特爾的利潤率卻高達(dá)70%80%？為什么原材料價(jià)格稍稍抬頭，整個(gè)行業(yè)整個(gè)行業(yè)的業(yè)績就大幅跳水？為什么中國所有銀行的利潤相加僅略高于匯豐銀行一家的利潤；中國啤酒銷售量世界第一，可全行業(yè)的利潤只相當(dāng)于一家世界中型啤酒廠的利潤？ 除了品牌與技術(shù)層面的差距，還有一個(gè)被我們長期忽視的問題：成本管理。坦率地說，我們并不懂得如何去系統(tǒng)控制成本，一味以單一的人力成本優(yōu)勢寬自己的心，而浪費(fèi)大、次品率高、單人效率低等通病直接抬高了中國企業(yè)的綜合運(yùn)營成本，侵蝕了原本豐厚的利潤區(qū)。 隨著原材料價(jià)格大幅上揚(yáng)，全球一體化招標(biāo)采購

3、成為趨勢，原材料上的成本優(yōu)勢不復(fù)存在；弄明白了的歐美企業(yè)也把工廠搬到了中國，伴隨著民工荒，勞動力成本優(yōu)勢愈發(fā)不明顯；預(yù)期不遠(yuǎn)的人民幣升值也可能導(dǎo)致出口型企業(yè)的利潤縮水甚至歸零。 這一切，都向中國的企業(yè)提出了新的課題在成本的誤讀和迷失中頓悟出來，從資源型成本優(yōu)勢躍升到管理型成本優(yōu)勢，與技術(shù)進(jìn)步交相輝映，從而形成具有時(shí)代意義的核心競爭力。 鑒于此，本刊企業(yè)研究院組織專家，深入中國一批優(yōu)秀企業(yè)，去發(fā)掘他們成本管理的絕招，去探索成本管理的中國體征。整理成本次策劃。 格蘭仕循環(huán)降價(jià)模式耳熟能詳：“擴(kuò)大生產(chǎn)成本降低降價(jià)銷售增長擴(kuò)大生產(chǎn)”，可有多少人知道格蘭仕固定資產(chǎn)虛擬擴(kuò)張的妙處？而更多的中國企業(yè)恰恰是在

4、產(chǎn)能擴(kuò)張與流動資金固化的兩難問題上，偏離了低成本的路徑。 “中國企業(yè)學(xué)邯鋼”的口號叫了不少年，有多少人能一口回答出邯鋼精神就是成本管理精神？邯鋼人以“模擬市場價(jià)格”核算產(chǎn)品制造成本，并分解到各個(gè)細(xì)小工序中，剔除不必要的成本支出，從而釋放贏利潛能。應(yīng)收賬款一向是企業(yè)現(xiàn)金流的殺手，可成長中的企業(yè)為了放量做大，應(yīng)收賬款如影隨行，使財(cái)務(wù)成本逐年加大。中集集團(tuán)巧妙地解開了這個(gè)死結(jié)，不僅應(yīng)收帳款沒有成為企業(yè)的負(fù)累，反而成了融資的手段。這就是應(yīng)收賬款證券化。 世界500強(qiáng)之一的建材巨頭百安居來到中國，其精細(xì)化的成本管理哲學(xué)令中國同行們驚嘆不已：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。因此

5、總經(jīng)理只能坐跟員工一樣的椅子，只能用1.5元一只的筆也就不足為奇了。別以為所有的情況下，全自動流水作業(yè)就能降低成本，首先是設(shè)備購置費(fèi)用不菲，其次是日常維護(hù)費(fèi)用不低，而且在大批量標(biāo)件生產(chǎn)中會降低成本，而生產(chǎn)小批量非標(biāo)件則得不償失，反而沒有手工靈活。正泰集團(tuán)經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研，合理組合手工與流水線的比例，推敲出一套既提高效率、又節(jié)約成本的人機(jī)混成式生產(chǎn)模式。 此外，我們還從國內(nèi)外眾多優(yōu)秀企業(yè)中提煉出若干成本管理細(xì)部方法，整理成文，謂之以“成本36計(jì)”，希望能讓被成本激升“灼傷”的企業(yè)有所悟，活學(xué)活用，斷不能畫虎不成反類犬了。中國成本管理思維的變遷中國企業(yè)表面上看有便宜的原材料供應(yīng)、便宜的勞動力、便宜的地

6、租，如果愿意，可以把企業(yè)的成本降得一低再低，對成本失去應(yīng)有的警惕，也缺乏對成本真正的重視和信仰，以致當(dāng)一批批企業(yè)先烈們倒在成本驟然上升的沙灘上時(shí)，才猛然警醒。 作者簡介：北京一諾智業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司CEO，中國成本網(wǎng)首席架構(gòu)師 草原上的羚羊和獅子他們最大的壓力就是同對方賽跑，羚羊跑不過獅子要滅亡，獅子跑不過最慢的羚羊也會滅亡。也正是因?yàn)橛辛诉@種競爭才保證了獅子和羚羊種群的健康和繁榮，成本和利潤的關(guān)系也一樣。 但就這樣簡單的道理，卻由于中國經(jīng)濟(jì)高速增長而被掩蓋下來。但這并不是就說利潤是好的，成本是壞的。企業(yè)要發(fā)展，就必須依靠利潤積累，追逐利潤的企業(yè)動因同樣也會刺激成本管理的發(fā)展，而優(yōu)秀的成本

7、管理不僅僅不會對利潤構(gòu)成影響，而且更有利于未來的穩(wěn)定收益。成本是價(jià)值創(chuàng)造的源泉，也是產(chǎn)生收入的驅(qū)動力，資源以成本形式完成價(jià)值創(chuàng)造，而成本管理則是為了最大化和高效率利用組織資源而進(jìn)行的管理行為。 一、成本管理的三個(gè)階段 我國企業(yè)的成本管理理論基本上完全引自蘇聯(lián)的體制，然后是對西方先進(jìn)成本管理理論方法的學(xué)習(xí)與實(shí)踐。概括而言，大約可以劃分為三代，即計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的成本管理階段、市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代的成本核算管理階段和現(xiàn)代成本管理的萌芽階段，前兩階段的管理手段都是成本核算，側(cè)重于事后控制，以算代管；到了現(xiàn)代成本管理萌芽階段，各種先進(jìn)管理思維和成本管理手段大量涌入，并與企業(yè)管理現(xiàn)狀產(chǎn)生巨大的沖突，表現(xiàn)為一種變革中

8、的融合趨勢（見下圖）。但是，由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展極度不平衡，從整體來看，只有少部分企業(yè)采用了一些新的成本管理方法，如標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、ABC作業(yè)成本法、BSC平衡計(jì)分卡和SCM戰(zhàn)略成本管理等，但所占的比重實(shí)在是太小了，不能成為中國企業(yè)成本管理的主流。絕大多數(shù)企業(yè)（尤其是私營和民營企業(yè)）連成本核算管理都不完善，更多小企業(yè)的成本管理和控制還是一團(tuán)散沙，根本沒有建立起自己的作業(yè)體系。所以，中國企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀從總體來看仍然處于原始的傳統(tǒng)管理階段，與國際現(xiàn)代成本管理的方法和模式差距很大。 二、簡單化誤區(qū) 很多企業(yè)管理者都錯(cuò)誤地認(rèn)為成本管理就是成本核算，甚至以片面追求成本控制為主要目標(biāo)，其實(shí)成本核算

9、只是成本管理工作的一部分，單純控制成本并不是可取的?！斑@樣十分危險(xiǎn)，不僅會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場?！泵鼬?潮州)陶瓷制作有限公司的總經(jīng)理陳繼志不是“成本控制至上論”的信奉者。 單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入(偷料)；或者考慮降低工藝過程的工價(jià)，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能夠稱一個(gè)企業(yè)真正的核心競爭力，也不能使一個(gè)企業(yè)在市場競爭中長治久安。 整體而言，我國的成本管理有以下幾大誤區(qū)： 1、秋后算賬，亡羊補(bǔ)牢 有很多企業(yè)管理者，一談到成本就往產(chǎn)品和單位成本上去想。無論是核算還是分析，在管理實(shí)

10、踐中主要也是抓產(chǎn)品成本，主要研究的對象也是產(chǎn)品成本。事實(shí)上成本是從作業(yè)流程中來的，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源。如果不去關(guān)注產(chǎn)生成本的過程，那么產(chǎn)品成本信息的準(zhǔn)確性是讓人質(zhì)疑的。 很多企業(yè)把賠錢的產(chǎn)品算成了賺錢的產(chǎn)品，把賺錢的產(chǎn)品倒給算得賠錢了，成本就這樣在算來算去的過程中給扭曲了，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品決策時(shí)依據(jù)這種事真的信息往往導(dǎo)致將產(chǎn)品方向給定偏了，大量生產(chǎn)了不賺錢的產(chǎn)品，使企業(yè)蒙受了巨大的損失。 這種方法最大的弊端就是事后控制，忽視了對成本的預(yù)先控制和發(fā)生過程的控制，其結(jié)果和報(bào)表中所反映的數(shù)字只能說明那些成本已經(jīng)發(fā)生了。損失已經(jīng)存在了；賠了也就賠了，賺了也就賺了。只好再研究下步如何控制，“亡羊補(bǔ)

11、牢”罷了，對本期所發(fā)生的成本沒有任何可以挽回的余地，所以這種“死后驗(yàn)尸”、“秋后算賬”的做法是不可取的。 2、拆東墻補(bǔ)西墻，顧此失彼 很多企業(yè)沒有把成本管理看成是一個(gè)系統(tǒng)全面的實(shí)施控制，想起來什么就管什么，采購成本高就控制采購成本；生產(chǎn)成本高就控制生產(chǎn)成本，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆了東墻補(bǔ)西墻，結(jié)果是按下個(gè)葫蘆起來個(gè)瓢，怎么堵也堵不住，走進(jìn)了顧此失彼的誤區(qū)。 現(xiàn)象1：某企業(yè)只研究作業(yè)成本，忽視了事件成本，結(jié)果導(dǎo)致一場火災(zāi)事故（實(shí)施作業(yè)成本法使總成本降低了50萬元，一場火災(zāi)損失了200萬元）。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快。 現(xiàn)象2：企業(yè)重視生產(chǎn)成本的控制，忽

12、視了管理者決策成本的控制。結(jié)果導(dǎo)致錯(cuò)誤決策，撿了芝麻丟了西瓜，損失了大量的機(jī)會成本。 現(xiàn)象3：企業(yè)編制了成本計(jì)劃，但不對成本計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、考核和分析，結(jié)果導(dǎo)致成本計(jì)劃沒有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費(fèi)控制成本所發(fā)生的管理費(fèi)用。 現(xiàn)象4：企業(yè)制定了原材料消耗定額，但未制定原材料儲備定額，結(jié)果控制住了原材料的消耗，卻多占用了儲備資金，即損失機(jī)會成本又損失了利息。 像這樣“顧此失彼”的現(xiàn)象舉不勝舉，從以上可以看出，這種管理的方式，肯定是管的少，沒有管的多；受控的少，失控的多，很多成本都是在失控的狀態(tài)下不知不覺地發(fā)生了。所以，企業(yè)最好是用系統(tǒng)的管理思想，建立一個(gè)行之有效的成本管

13、理體系，實(shí)行全面的成本管理與控制，從思想上、行為上、組織上、立法上、資源上、活動上、方法上全面提升成本保證能力，從根本上消除“顧此失彼”的現(xiàn)象并持續(xù)保持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。 3、花錢的人多管錢的人少 成本具有普遍性，“無處不發(fā)生，無時(shí)不發(fā)生，無人不發(fā)生”，只要有活動，只要有生產(chǎn)和經(jīng)營就一定會發(fā)生成本。大多數(shù)企業(yè)都有一個(gè)共同的現(xiàn)象，那就是只依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本，其他職能部門和人員都沒有成本管理的職責(zé)，這樣又進(jìn)入了單純依靠財(cái)務(wù)管理成本的誤區(qū)。他們誤認(rèn)為“錢”都是從財(cái)務(wù)部門出去的，都是財(cái)務(wù)會計(jì)人員花的，忽視了企業(yè)內(nèi)部所有人員都在發(fā)生成本。 企業(yè)的管理者對“錢”的存在形式的理解上有誤區(qū)，就是財(cái)務(wù)

14、部門金柜里放的錢是錢，生產(chǎn)現(xiàn)場的材料和設(shè)備、庫房里存放的產(chǎn)品不是錢。財(cái)務(wù)帳上差一分錢都不行，但現(xiàn)場卻浪費(fèi)驚人無人問津，庫房里缺兩萬都沒關(guān)系，照樣能核銷！把成本的概念變得狹隘了，導(dǎo)致了成本管理的弱化和軟化。 成本管理是一項(xiàng)跨職能的工作，利用一個(gè)財(cái)務(wù)職能或幾個(gè)財(cái)務(wù)會計(jì)人員和主管領(lǐng)導(dǎo)是控制不住成本的。財(cái)務(wù)人員由于受專業(yè)的限制，對其他業(yè)務(wù)和作業(yè)流程不一定了解和熟悉。而成本是在過程中發(fā)生的，這是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等過程的運(yùn)作都會發(fā)生成本。由于財(cái)務(wù)人員的局限性，只能對一部分過程進(jìn)行管理和控制，不能深入到所有過程和整個(gè)系統(tǒng)中，導(dǎo)致出現(xiàn)管理盲區(qū)。 單純地依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本

15、是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下來的，最終只能使管理的結(jié)果大打折扣。采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員控制的，生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的，而這些過程是財(cái)務(wù)人員無法控制的，財(cái)務(wù)人員對核算出的數(shù)據(jù)往往與作業(yè)和流程不能相聯(lián)系。所以，應(yīng)該教育各級員工都應(yīng)具有成本管理的職責(zé)和意識，只有全員、全面和全過程的去管理和控制才能最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。 4、運(yùn)動式管理 成本管理是企業(yè)一種持續(xù)性的活動，但很多企業(yè)在成本管理過程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，成本降下來了成本管理工作就結(jié)束了，“刀槍入庫、馬放南山”。結(jié)果導(dǎo)致降低成本后“胡漢三又回來了”。這種革命不徹底，控制不持續(xù)的運(yùn)動

16、式管理，到頭來成本水平還會提高。 導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因除了與中國特色的運(yùn)動式管理思維有關(guān)外，還與企業(yè)的自身素質(zhì)有關(guān)，沒有形成節(jié)省成本和控制成本的企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對成本的認(rèn)識有局限。很多企業(yè)組織對成本也沒有共同語言，企業(yè)內(nèi)部的許多部門和單位的人員甚至還排斥成本管理，他們往往也認(rèn)為成本管理和成本控制是財(cái)務(wù)的事，加之多年來企業(yè)內(nèi)部缺少成本和成本管理方面的教育和培訓(xùn)，成本管理隊(duì)伍始終沒有建立起來，企業(yè)培養(yǎng)和產(chǎn)生的成本管理專家很少，“成本殺手”幾乎是零，這樣就導(dǎo)致了想管也沒有人會管的局面。 成本無時(shí)不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有

17、保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。 三、尊重成本 當(dāng)前，中國企業(yè)面臨的市場壓力日趨增大，全球競爭越來越激烈，外界環(huán)境有了明顯變化，原材料成本升高了，人力成本也升高了，企業(yè)所面臨的選擇往往只有“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，一批批不能適應(yīng)成本升高的企業(yè)成為先驅(qū)烈士。 而另一個(gè)事實(shí)是，“中國制造”的價(jià)格競爭力主要來自于對資源的無限度壓榨，并沒有真正形成自己的核心能力。因此取得成功的企業(yè)總是少數(shù)，失敗的企業(yè)筆筆皆是。此時(shí)，中國企業(yè)成本管理相對滯后的弊端浮出水面。 從工業(yè)學(xué)大慶開始，到學(xué)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，中國的企業(yè)不斷在加強(qiáng)企業(yè)成本管理意識,幾乎所有的企業(yè)都認(rèn)識到降低成本消耗的重

18、要性，但是成本控制并不意味著縮減一切開支，因?yàn)橛行╅_支是為企業(yè)帶來利潤的必要成本。低成本戰(zhàn)略的管理實(shí)質(zhì)就是高效率對資源的合理利用和組合，而不是無限度壓榨資源。 我們對企業(yè)進(jìn)行管理，某種意義上來看其實(shí)就是對資源的管理，企業(yè)的效益也就是資源有效性的體現(xiàn)，而有效性最終體現(xiàn)在消耗的降低上。因此，對成本的尊重必須貫穿企業(yè)的管理始終，探求資源配置的有效性。 一個(gè)企業(yè)可以依據(jù)自己的產(chǎn)品進(jìn)行資源組合。在生產(chǎn)過程中，企業(yè)消耗了可見的原材料和不可見的人力、智力等，而成本則是一種衡量資源消耗數(shù)量的尺度。成本領(lǐng)先是一種格外依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略，要想有長期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制。成本管理的戰(zhàn)略坐

19、標(biāo)在國內(nèi)，產(chǎn)品供過于求，同質(zhì)化嚴(yán)重，利潤微薄，降價(jià)是找死，不降價(jià)是等死；國際上，中國產(chǎn)品基本上就是“廉價(jià)”的代名詞，低價(jià)沒利潤，不低價(jià)又沒競爭力。如此一來將中國的成本困境暴露無疑。為實(shí)現(xiàn)“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的突圍，必須從戰(zhàn)略的角度審視成本管理。 作者簡介：南開大學(xué)國際商學(xué)院副教授，博士 成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。 將成本管理納入戰(zhàn)略的框架，瞄準(zhǔn)的就是企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競爭地位為指針。如果某項(xiàng)成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實(shí)力，則這種

20、成本的增加是值得鼓勵的。如特殊產(chǎn)品的售后服務(wù)，雖然會增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長遠(yuǎn)來看利大于弊；某醫(yī)院通過精簡就診程序來降低成本，并且使得重新設(shè)計(jì)后的就診流程有利于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢地位而服務(wù)，因此是應(yīng)該鼓勵的。 如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。 一、價(jià)值鏈主導(dǎo) 立足于戰(zhàn)略的成本管理，首先就得從戰(zhàn)略規(guī)劃入手，通過事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進(jìn)其長期的盈利能力。它運(yùn)用的是價(jià)值鏈分析手段，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競爭對

21、手的價(jià)值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。 1企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部存在許多價(jià)值鏈，既有各業(yè)務(wù)單位（如各分廠和車間）之間的價(jià)值鏈，也有各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的價(jià)值鏈。每個(gè)價(jià)值鏈既會產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。進(jìn)行價(jià)值鏈分析要先找出基本的價(jià)值鏈，然后將其分解為單獨(dú)的價(jià)值作業(yè)，再比較各個(gè)作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析，尋找是否可通過重構(gòu)價(jià)值鏈作為相對成本降低的戰(zhàn)略？在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈上是否存在不增值的鏈結(jié)？怎樣消除這些鏈結(jié)？ 2行業(yè)價(jià)值鏈分析。企業(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費(fèi)者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)都能夠顯

22、著地影響企業(yè)成本。如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游與渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。如施樂公司通過計(jì)算機(jī)終端向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進(jìn)度表，使供應(yīng)商的元器件能及時(shí)運(yùn)來，這樣可同時(shí)降低雙方的庫存成本。 3.競爭對手價(jià)值鏈分析：競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價(jià)值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。企業(yè)與之進(jìn)行比較，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，可以確定揚(yáng)長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。 在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，企業(yè)可以根據(jù)所處產(chǎn)

23、業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價(jià)值鏈進(jìn)行適應(yīng)性重構(gòu)，從根本上改變其成本地位，提高其核心競爭力。 二、兩條腿走路 通過對價(jià)值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實(shí)質(zhì)上降低成本，就必須分清價(jià)值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營活動中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。 當(dāng)我們以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)整體時(shí)，就會發(fā)現(xiàn)大部分成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已被確定，這主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)效應(yīng)、生產(chǎn)能力利用模式、整合時(shí)機(jī)選擇、自主政策、地理位置和組織機(jī)制等。這些因素從深層次上影響企業(yè)的成本地位，如產(chǎn)業(yè)規(guī)模、廠址的選擇、關(guān)于市場定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等。企業(yè)為

24、了創(chuàng)建長期成本優(yōu)勢，應(yīng)比競爭對手更有效地控制這類因素。美國西南航空公司為了應(yīng)對激烈的競爭，將其服務(wù)定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機(jī)場業(yè)務(wù)，采取取消用餐、定座等特殊服務(wù)，以及設(shè)立自動售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結(jié)果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價(jià)格吸引了眾多的短程旅行者，成本領(lǐng)先優(yōu)勢得以建立。 在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同時(shí)也包括這一過程所消耗的資源。如采購成本，既包括采購耗費(fèi)的作業(yè)流程，如裝卸、運(yùn)輸、驗(yàn)收等，也包括流程中耗費(fèi)的人力物力。 消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的一個(gè)手段就是從減少非

25、增值作業(yè)入手，過對作業(yè)與最終產(chǎn)品的聯(lián)系，判斷什么樣的作業(yè)具有增值性，反之，則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉儲、搬運(yùn)、檢驗(yàn)，以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并末增加產(chǎn)出價(jià)值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。 消除生產(chǎn)成本的另一個(gè)手段就是減少作業(yè)過程中耗費(fèi)的資源，如減少購貨作業(yè)耗費(fèi)的人力物力。在確定作業(yè)效率高低時(shí)，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進(jìn)行比較，然后對其耗費(fèi)的資源進(jìn)行分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑。如可通過減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時(shí)間、提高設(shè)備利用率等措施來減少資源消耗，提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。 企業(yè)的整體成本與生產(chǎn)成本是相互作用的，有可

26、能相互加強(qiáng)或相互對抗。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)效應(yīng)可以強(qiáng)化企業(yè)在時(shí)機(jī)選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷。因此，企業(yè)還應(yīng)重視分析兩者之間的相互作用，以避免他們相互抵觸，并充分利用兩者相互加強(qiáng)的效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。 三、聚焦生命周期 通過對企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競爭力上，落實(shí)在產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的成本控制上。 產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過程，包括產(chǎn)品研究和初始設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)和測試、生產(chǎn)、銷售、顧客使用，產(chǎn)品這幾個(gè)階段所發(fā)生的全部耗費(fèi)即產(chǎn)品生命周期成本。 對產(chǎn)品生命周期成本的控制主要包括三個(gè)步驟： 第一步，在

27、將產(chǎn)品推向市場之前，企業(yè)就根據(jù)產(chǎn)品的生命周期計(jì)算產(chǎn)品的全部成本，做好總體成本效益預(yù)測，以決定開發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖；做正確的事要比正確地做事重要的多，這樣才能為企業(yè)節(jié)約大量的浪費(fèi)。 第二步，根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，確定進(jìn)行成本控制。產(chǎn)品的研究開發(fā)與設(shè)計(jì)階段現(xiàn)已成為關(guān)注的焦點(diǎn)。這不僅因?yàn)殚_發(fā)設(shè)計(jì)本身的成本很高，而且因?yàn)樵O(shè)計(jì)方案確定之后，相關(guān)成本也受到約束。據(jù)專家測算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達(dá)7590之間。這意味著其成本已基本確定，以后各階段只能在這一框架內(nèi)進(jìn)行小幅調(diào)整，成本降低余地不大。 第三，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段便考慮原材料采購、顧客使用、售后服務(wù)與產(chǎn)品廢置成本，以

28、更有效地管理這些成本。 日本豐田公司的產(chǎn)品生命周期成本控制極為優(yōu)秀，對提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車制造業(yè)）的經(jīng)濟(jì)效益與競爭實(shí)力，立下汗馬功勞。以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20左右，或是一個(gè)更高的比例，但通過成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。 另一方面，豐田不斷尋找自己與競爭對手之間的差距，估計(jì)競爭對手的各項(xiàng)成本指標(biāo)，如找出競爭對手的供應(yīng)商，以及他們提供的零部件的成本等。當(dāng)競爭對手的成本結(jié)構(gòu)

29、的可接受的估計(jì)被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計(jì)量其自身成本業(yè)績的標(biāo)竿，即以此作為目標(biāo)和尺度來進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。 比如將競爭對手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。這一分析方法提供了公司與最佳業(yè)績者之間的現(xiàn)在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進(jìn)的具體目標(biāo)與途徑，在削減成本的同時(shí)使企業(yè)的產(chǎn)品和過程特性得以改進(jìn)，戰(zhàn)略位置得到加強(qiáng)。 四、成本管理前移 從去年開始，中國企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨變，工業(yè)的筋骨和血液都居高不下，而產(chǎn)品價(jià)格一直停留在價(jià)值鏈的低端，如此情狀將中國的成本困境暴露無疑。在戰(zhàn)略

30、成本管理思維的指導(dǎo)下，成本管理的陣線必須前移，從傳統(tǒng)的成本節(jié)省，轉(zhuǎn)向成本避免、立足于預(yù)防的前沿階段。 在當(dāng)今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)控制方面，更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本控制和跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)和企業(yè)講的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)開始，盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、且具有競爭力的產(chǎn)品，以從源頭上控制成本的發(fā)生。 中國企業(yè)要想保持自己的低成本優(yōu)勢，維持生存、發(fā)展和創(chuàng)新，就必須跳出傳統(tǒng)的框框，站在戰(zhàn)略的高度重新審視成本，

31、充分考慮內(nèi)外部市場的變化，結(jié)合自己的競爭定位，優(yōu)化成本管理。只有這樣，中國企業(yè)才能完成“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。七大案例一、邯鋼集團(tuán)項(xiàng)目成本逆向分解鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計(jì)劃性決定了必須對生產(chǎn)流程各個(gè)工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個(gè)生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個(gè)作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價(jià)格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據(jù)市場競爭力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實(shí)到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎罰掛鉤，強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，達(dá)到系統(tǒng)總合最優(yōu)。 “倒”出來的利潤 對邯鋼而言，要擠出利

32、潤，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣除項(xiàng)，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財(cái)務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項(xiàng)扣除后

33、，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。 如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時(shí)每噸成本高達(dá)1649元，而市場價(jià)只能賣到1600元，每噸虧損49元。經(jīng)過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個(gè)生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)到歷史最好水平比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個(gè)月達(dá)上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機(jī)進(jìn)行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/

34、噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下這樣環(huán)環(huán)相扣8+5+24.12+（780750）49就可扭虧為盈。 當(dāng)時(shí)，總廠分別對各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中對三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329元的不賠錢成本指標(biāo)。面對這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對這個(gè)指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因?yàn)檫@既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進(jìn)水平測算出來的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時(shí)，壓力就變成了動力。面對新的成本目標(biāo)，只能扎實(shí)工作，努力實(shí)現(xiàn)。 三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種

35、原燃料消耗，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到840多元（時(shí)價(jià)）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)，橫向分解落實(shí)到科室，縱向分解落實(shí)到式段、班組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個(gè)單位、每個(gè)職工的工作都與市場掛起鉤來，經(jīng)受市場的考驗(yàn)，使全廠形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。 為促使模擬市場核算這一機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎懲機(jī)制保駕護(hù)航。在考核方法上，公司通常給分廠下達(dá)一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計(jì)獎或不“否決”獎金的依據(jù)，反之則“否決”獎金。實(shí)際內(nèi)部利潤大于目標(biāo)利潤的差額，通常也被當(dāng)作計(jì)獎的依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，有的

36、公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤的因素，有的公司為了避免重復(fù)計(jì)獎，就將成本降低額從內(nèi)部利潤增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤的計(jì)獎基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個(gè)收入中的比例，獎金約占工資的4050%；設(shè)立模擬市場核算效益獎，按年度成本降低總額的510%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤的35%提取，僅1994年效益獎就發(fā)放了3800萬元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈，當(dāng)年為總廠創(chuàng)利潤82.67萬元。 協(xié)同的正向循環(huán) 這種用以市價(jià)為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成

37、本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個(gè)獨(dú)立企業(yè)時(shí)的盈虧水平，增強(qiáng)“虧損”或微利單位的危機(jī)感和緊迫感，則公司推進(jìn)降低成本目標(biāo)時(shí)遇到的阻力比較??；由于實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的定價(jià)原則，可鼓勵分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點(diǎn)的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤的扣除項(xiàng)，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價(jià)，可鼓勵分廠結(jié)合市場需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項(xiàng)目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個(gè)流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個(gè)人將自己對總成本控制的貢獻(xiàn)直觀相關(guān)聯(lián)，個(gè)人的晉升與發(fā)

38、展也與這些貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。 邯鋼推行以項(xiàng)目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內(nèi)鋼材價(jià)格每年降低的情況下保持利潤基本不減，19941996年實(shí)現(xiàn)利潤在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，19971999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國鋼產(chǎn)量的2.43，而實(shí)現(xiàn)的利潤卻占全行業(yè)利潤總額的13.67。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價(jià)保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價(jià)的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國民經(jīng)濟(jì)提供了廉價(jià)的鋼材，縮小了高于國際鋼價(jià)的價(jià)格差，增強(qiáng)了中國鋼鐵工業(yè)的國際競爭能力。 事實(shí)

39、上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機(jī)械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點(diǎn)，由于邯鋼成功地實(shí)施“模擬市場核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，因此在全國掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。 二、中集應(yīng)收帳款銀團(tuán)托管自從有了買方市場，應(yīng)收賬款和現(xiàn)金流就成了一對永恒的宿命冤家。面對銷售量和市場份額的增長，企業(yè)本應(yīng)該精神抖擻。可伴隨而來應(yīng)收賬款增加、資金占用、回款乏力、呆壞帳增加，企業(yè)常常力有不逮，不僅導(dǎo)致擴(kuò)張減緩、機(jī)會的喪失，有的甚至現(xiàn)金流斷裂，基業(yè)大廈毀于一旦。很多企業(yè)選擇了現(xiàn)金流優(yōu)先的安全做法，放棄一部分市場機(jī)會來降低風(fēng)險(xiǎn)，但這不過是用

40、長遠(yuǎn)的利益兌換成眼前的利益罷了。然而中集集團(tuán)巧妙地解開了這對死冤家，不僅應(yīng)收帳款沒有成為企業(yè)的負(fù)累，反而成了融資的手段。這就是應(yīng)收賬款證券化。 2004年11月初，中集對前三季度經(jīng)營狀況進(jìn)行大盤點(diǎn)，報(bào)表顯示中集主營業(yè)務(wù)收入猛增85%，但同時(shí)應(yīng)收賬款也升至87%，急速增加的應(yīng)收賬款和負(fù)現(xiàn)金流將投資者和分析師的目光齊齊吸引到中集身上，甚至有人發(fā)出了“紅旗還能扛多久”的質(zhì)疑。但是隨之公開關(guān)于中集集團(tuán)應(yīng)收帳款證券化業(yè)務(wù)的報(bào)道將所有人的疑問瞬時(shí)化解得煙消云散。 12月25日，交行總行審貸會批準(zhǔn)深圳分行向中集發(fā)放一筆3000萬美金無追索權(quán)的保理融資（表外融資），買斷中集集團(tuán)的應(yīng)收賬款。這是在保理業(yè)務(wù)（應(yīng)收

41、賬款融資業(yè)務(wù)）合同基礎(chǔ)上加以修改，做成無追索權(quán)的、余額控制（在不超過余額的情況下可以滾動使用資金）的應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化，中集集團(tuán)率先成功實(shí)施應(yīng)收賬款證券化的經(jīng)典案例浮出水面，并引起廣泛關(guān)注。 由于集裝箱行業(yè)的特殊性，中集的銷售收入基本采用賒帳方式，很少有現(xiàn)金交易。而集裝箱的生產(chǎn)投資需求龐大，這就需要公司拿出一種獨(dú)特的融資方式，它既要加速回流資金，又要保持公司財(cái)務(wù)狀況的優(yōu)化與資金結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和安全。 在采用資產(chǎn)證券化之前，中集主要通過發(fā)行商業(yè)票據(jù)直接在國際市場融資，但商業(yè)票據(jù)的穩(wěn)定性因國際經(jīng)濟(jì)和金融市場的變化而波動。在1998年金融危機(jī)中，原有銀團(tuán)中的部分銀行收縮了在亞洲的業(yè)務(wù)并退出了7000萬美

42、元商業(yè)票據(jù)銀團(tuán)。雖經(jīng)多方努力，成功續(xù)發(fā)商業(yè)票據(jù)，但規(guī)模降為了5700萬美元。為避免類似情況的發(fā)生，保持集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性并進(jìn)一步降低成本，中集集團(tuán)開始了與多家國際銀行進(jìn)行金融方面的創(chuàng)新。 2000年3月，中集集團(tuán)與荷蘭銀行在深圳簽署了總金額為8000萬美元的應(yīng)收帳款證券化項(xiàng)目協(xié)議。在3年的協(xié)議有效期限內(nèi)，中集集團(tuán)將發(fā)生的8000萬美元以內(nèi)的應(yīng)收帳款全部出售給由荷蘭銀行管理的資產(chǎn)購買公司，由該公司在國際商業(yè)票據(jù)市場上多次公開發(fā)行商業(yè)票據(jù)。通過這一協(xié)議，中集集團(tuán)只需花兩周時(shí)間就可獲得本應(yīng)138天才能收回的現(xiàn)金，加快了資金周轉(zhuǎn)。 應(yīng)收帳款證券化的操作流程： 截止到2004年6月，中集使用應(yīng)收賬款資

43、產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)累計(jì)融資超過10億美金。但是截止2004年11月，公司50億元銷售收入里只有2億多的應(yīng)收賬款，從沒有發(fā)生過壞帳，預(yù)收賬款形式大大緩解了公司的資金壓力。 此外，資產(chǎn)證券化方案的另一大優(yōu)點(diǎn)是公司得以將大量的應(yīng)收賬款直接從優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)負(fù)債表上移開，從而優(yōu)化公司財(cái)務(wù)狀況。當(dāng)時(shí)中國銀行發(fā)行的三年期美元債券成本為LIBOR（倫敦銀行同業(yè)協(xié)會拆借率）+274BPS，財(cái)政部發(fā)行的三年期美元債券成本為LIBOR+120BPS，中集1998年續(xù)發(fā)的5700萬美元的一年期商業(yè)票據(jù)的綜合成本為LIBOR+91.22BPS。而2000年以資產(chǎn)證券化方式發(fā)行8000萬美元三年期綜合成本僅為LIBOR+85BPS，

44、節(jié)省了成本就是為企業(yè)創(chuàng)造利潤。 三、格蘭仕固定資產(chǎn)虛擬擴(kuò)張規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。 降價(jià)成長的優(yōu)美曲線 “價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。 當(dāng)梁

45、慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時(shí)候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達(dá)到471。此后，格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25，一般都在3040，被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。 規(guī)模擴(kuò)大帶動的是成本下降，微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降這個(gè)簡單

46、的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬臺，國內(nèi)市場占有率高達(dá)70，國際市場占有率高達(dá)35，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。 價(jià)格屠夫的真正底牌 格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價(jià)格競爭力的下滑。 與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模

47、的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。 本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑?，一條

48、條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要美元。 與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的67條生產(chǎn)線的產(chǎn)能?！拔覀兤催M(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時(shí)間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。 緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國際資源，從元配件再到整機(jī)，又開始直接為跨

49、國公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國家，在磁控管、定時(shí)器、微動開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國際一流水準(zhǔn)。 虛擬擴(kuò)張的整合思維 格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿

50、了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。 這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。 經(jīng)濟(jì)師梁慶德對價(jià)格戰(zhàn)有著獨(dú)到的理解，“這個(gè)看似很簡單的策略背后是一個(gè)價(jià)值鏈條，你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價(jià)空間?！崩妙愃妻k法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線

51、。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍年度（指2003年秋天至2004年夏天）的國內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。四、美心廠商協(xié)同采購管理2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至，原材料鋼材的價(jià)格突然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷售賣得越多，虧得越多；漲價(jià)銷售信譽(yù)掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！ 夏明憲向采購部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。 這讓美心的采購部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心

52、公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報(bào)道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？ 在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。 聯(lián)合采購，分別加工 針對中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更

53、低，形成良性循環(huán)。 原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴 針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷商低5%8%，比市場零售價(jià)低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。 隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價(jià)格動態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)

54、了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元” 新品配套，合作共贏 對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜 循環(huán)取貨，優(yōu)化物流 解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，

55、都會帶來各種各樣的問題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。 美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。 2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番

56、，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂。五、百安居大賣場的成本細(xì)節(jié)節(jié)儉從來就不是個(gè)大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當(dāng)今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時(shí)還要快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營就難以生存，可謂成本決定存亡。 百安居（），隸屬于世界強(qiáng)企業(yè)之一、擁有多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團(tuán)英國翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達(dá)7000萬人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存

57、哲學(xué)，在日常的運(yùn)營中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。 客戶不會為你的奢侈買單 北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。 華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。 總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？ 這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價(jià)值為本。 于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價(jià)值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對空調(diào)溫度