中原石化公司班組績效考核體系

1、中原石化公司班組績效考核體系第3章中原石化班組績效考核現(xiàn)狀31中原石化簡況及其班組績效考核現(xiàn)狀311中原石化簡況中原石化是中國石化中原石油化工有限責任公司的簡稱。地處河南濮陽，是由原中國石油天然氣總公司和河南省人民政府合資建設的大型石化企業(yè)，為國家八五重點建設工程，總投資4933億元，主體裝置1996年7月建成投產。1998年，根據(jù)國務院關于石油石化體制改革的決定，中原石化劃歸中國石油化工集團公司領導和管理。2005年，進入上市局部一中國石化股份公司，公司注冊資本24億元，其中：中國石化股份公司占9351，河南省占649(河南投資集團455、濮陽市194)。中原石化現(xiàn)有八套生產裝置，初始規(guī)模為

2、14萬噸年乙烯、12萬噸年聚乙烯、4萬噸年聚丙烯，2000年進行第一輪技術改造后，乙烯裝置設計規(guī)模為18萬噸年，經過技術改造和技術攻關，實際產量達至JJ21萬噸年。聚乙烯、聚丙烯裝置設計能力分別為20萬噸年和6萬噸年，實際產量22萬噸年和8萬噸年。另有汽油加氫、苯抽提、制氫、丁烯一l、催化裂解制丙烯(oCC)五套副產品深加工裝置，產品主要有聚乙烯、聚丙烯、苯、丁烯一l、MTBE等。公司現(xiàn)設11個處室，10個車間，3個基層單位。中原石化作為目前中部地區(qū)唯一一家乙烯企業(yè)，自1996年投產以來，累計生產各類化工產品680余萬噸，上繳利稅15億元以上，為河南省和中國石化的開展做出了應有的奉獻。目前，公

3、司根據(jù)集團公司“十二五化工業(yè)務開展目標部署，正以強烈的責任感、良好的精神狀態(tài)，認真抓好60萬噸年MTO示范工程建設等各項工作，不斷增強企業(yè)開展后勁，努力把公司建設成為特色鮮明、具有較強競爭力的乙烯企業(yè)。312中原石化班組績效考核現(xiàn)狀(1)考核背景。近年來，隨著中國石化企業(yè)管理的加強和改革的不斷深入，中原石化的企業(yè)管理也在不斷加強，對績效考核也越來越重視；最主要的是，隨著中國經濟的迅猛開展，國內對石化產品需求在不斷增長，面對難得的市場機遇，石油石化行業(yè)的國有企業(yè)、民營企業(yè)以及跨國企業(yè)等都在大規(guī)模投資建設新的裝置，這些新投用的或在建的裝置都需要相當數(shù)量的石化行業(yè)管理人員和操作人員，它們用相對優(yōu)厚的

4、薪酬或條件來招聘人員，因為中原石化人員的薪酬相對較低，結果造成了人員特別是業(yè)務水平相對較高人員的流失。為留住人才，中原石化根據(jù)自己的實際情況，對鼓勵機制特別是薪酬制度進行了局部的改革，為此在績效考核方面作了有益的探索，取得了一定的成效。初步建立起了以效定資的考核分配JOLN。按照公司對基層單位、二級單位對班組，班組對職工個人逐級制考核標準和考核方法，根據(jù)考核方法逐級考核，兌現(xiàn)績效工資。該分配制度較好地表達了“三個拉開，一線生產崗位、一線管理及輔助崗位、公司管理崗位工資都有了實質性的差異。(2)考核內容根據(jù)筆者的工作實踐和專項調研時查閱各單位的考核標準來看，目前各單位對員工的考評內容主要從“德、

5、能、勤、績"幾個方面來考核，但更側重于考核幾項生產技術指標的完成情況，如生產任務完成情況，有無平安事故發(fā)生等，考評結果主要是用來作為發(fā)放績效工資的依據(jù)，其他根本都還未涉及。(3)考核方法中原石化作為國有企業(yè)，經過1998年石油石化體制改革后，其體制仍然沒有大的改變，只是運行機制、管理方式等方面作了一些改革，目前中石化集團公司和股份公司是決策中心，原料的調配和主產品銷售由股份公司總部有關部門和銷售公司負責，中原石化是利潤中心，中原石化所屬各二級單位包括中原石化是本錢中心，主要是按照集團公司下達的生產任務指標和投資、本錢指標，確保圓滿完成生產經營任務，加之公司按照集團公司總部的要求，安排

6、組織生產，企業(yè)類似于一個任務型的“大車間，以確保生產穩(wěn)定和產品質量為主要任務，在員工考核管理方面也沒有用太多的精力去研究。目前考核方法主要采取關鍵指標考核的方法，即企業(yè)根據(jù)年度主要指標，制定幾個關鍵指標考核各單位，各單位再根據(jù)考核結果對班組進行考核，總體上公司的績效考核工作還比擬粗放。在考核方式上，各單位對班組的考核，有單項考核，有綜合考核，有月度考核，也有季度和年度考核，內容不一致，形式不統(tǒng)一，標準不一樣，單位與一單位之間可比性不強，不同單位之問職工的可比性不強，有的甚至同一個甲位的職工之間可比性也不強。具體操作過程中主要是采取考察崗位工人在生產建設中完成工作的數(shù)量、質量：考查員工在工作期間

7、的出勤情況；根據(jù)值班干部的觀察和職工同事的反映來看員工工作積極不積極，態(tài)度如何等等，總之是一種不標準、比擬粗放的考核體系。32中原石化班組績效考核制度存在的問題由于歷史原因和目前改革不到位等現(xiàn)實原因，公司各二級單位和基層班組仍然存在“大鍋飯"、“小鍋飯現(xiàn)象，任務完成的好壞，企業(yè)給與的兌現(xiàn)變化也不大，各單位按照簡單的分配系數(shù)進行分配，沒有表達員工績效；同時由于中原石化的職工組成比擬特殊再加上外部企業(yè)的“挖人"，造成了職工隊伍的不穩(wěn)定。雖然公司為穩(wěn)定職工隊伍，在績效考核內容和方法進行了一系列的探索，但由于大氣候所限，績效考核只是出于起步階段，有許多缺乏之處，沒有建立起適合中原石

8、化的績效考核體系，特別是對于基層班組，只是建立了一些簡單的考核指標，導致相當多的一線員工對此很不滿意，在各種場合呼吁并要求改良。筆者曾經在中原石化對局部一線職工進行的一次問卷調查，統(tǒng)計結果說明：認為需要改良班組績效考核體系的占90以上(其中改良指標設置、權重分配、分值計算的占75)。結合中原石化班組績效考核現(xiàn)狀的調查結果，本人認為，由于多種原因，中原石化管理工作根底還不牢固，尤其是班組績效考核工作還存在較多的問題和缺乏。因此，迫切需要改良班組績效考核，拉出分配收入差距，表達個人價值，確保隊伍穩(wěn)定。這也是我們建立公司班組績效考核體系的最主要的目的和推動力。321對班組績效考核作用認識上存在的問題

9、由于歷史原因，公司對績效考核的作用認識不高，局部管理人員甚至公司層面沒有把績效考核作為一項重要的工作來完成，沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，將其僅僅定位在決定獎金發(fā)放等事務性工作上，甚至認為開展績效考核也不會為企業(yè)帶來效益，純屬浪費時間，而沒有將其置于實現(xiàn)企業(yè)未來持續(xù)有效開展的高度上來認識。由于認識上的問題，公司沒有一個統(tǒng)一的績效考核體系，導致一些單位或管理人員不愿得罪人，和稀泥，得過且過，一局部領導為了穩(wěn)定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不認真制訂有關的績效考核內容，不嚴格執(zhí)行績效考核政策。在開展精細化管理工作后，公司上下才重視績效考核的重要作用，并

10、將其放到了加強企業(yè)管理核心內容的重要位置上。322班組績效考核工作中存在的問題(1)班組績效考核工作隨意性強，沒有起到應有的作用。在考核時，主要采用主觀判斷法，考核者的主觀認識決定考核結果，同時由于考核客體之間的個人差異(比方年齡、性別、個性等方面的差異)，也會影響考核主體的評價，導致考核結果缺乏客觀性、公正性，使考核失去意義。究其原因，一是績效考核指標體系設計本身存在缺陷，在工作分析和戰(zhàn)略目標分解中，細化程度低，可操作性不強，容易出現(xiàn)偏差，導致考核和鼓勵脫節(jié)，不能較好地起到鼓勵作用；二是對具體考核主體沒有進行專門的考核培訓，也沒有提出明確要求，考核時隨意性強，影響了考核效果，班組員工感到不合

11、理。(2)班組績效考核指標設置不夠全面。一是目前公司開展戰(zhàn)略剛剛確立，管理流程等工作還正在建立和梳理，績效考核的管理觀念主要停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上，公司在績效考核的過程中標準的設計不完善甚至不合理，雖然以德、能、勤、績等方面作為考核內容，但過分側重于生產指標，其他層面反映很少，沒有建立學習型組織的觀念，尤其缺乏促進員工學習和組織學習方面有關工作能力的指標，這樣，企業(yè)的知識管理和組織學習這兩大重要的管理理念便無法貫徹到企業(yè)的經營管理活動中去；導致企業(yè)開展后勁缺乏。二是模糊了崗位任職與工作效果之問的不同，沒有突出業(yè)績和效果的評價，且工作態(tài)度考核指標在考核中占的比例過小，不利于加強班組的責

12、任心。(3)設置班組績效考核目標值時，提供的超越空問缺乏。本文認為，關鍵績效考核指標一定要預留適宜的超越空問，使班組員工能持續(xù)得到鼓勵，產生成就感，始終保持昂揚向上、積極進取的精神。即考核工作應該起到“跳起來摘到蘋果的作用，但是實際運行中，企業(yè)每年根據(jù)年度生產經營目標分解確定班組關鍵績效考核指標的目標值，根本上沒有預留超越空間，不利于班組挑戰(zhàn)目標。(4)班組績效考核指標過分注重收益和本錢方面的定量數(shù)據(jù)，無視了員工工作過程中的行為指標，標準化和標準化不夠，這樣就容易導致員工產生唯業(yè)績論的的思想，不注重標準操作和工作能力的提升，對員工和企業(yè)的持續(xù)有效開展造成了不利影響。323班組績效考核結果反響指

13、導方面存在的問題當前，班組績效考核結果反響和指導工作重要性的認識和重視程度遠遠不夠。(1)班組績效考核結果反響嚴重缺乏。班組只能被動接受考核結果，考核主體對績效考核結果幾乎沒有反響，考核結果沒有被很好利用，未能形成正常、有效的溝通機制和完整、順暢的溝通渠道，使反響鼓勵、控制和改善被考核者工作表現(xiàn)、幫助和提高績效的預期目標不能實現(xiàn)。出現(xiàn)這種情況的原因有兩種：一是局部考核人員擔憂考核結果明示后，會引起被考核者的不滿，在以后的工作中采取消極甚至不合作的工作態(tài)度。因此他們從主觀上就不愿意公開考核結果，更談不上將考核結果反響給被考核者，這樣就使考核過程始終處于“暗箱"操作狀態(tài)；由于被考核者不能

14、及時了解考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，所以也就不能對缺乏方面進行改良，使得績效考核效果大打折扣。二是有可能由于考核工作流于形式，績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑主管意志得出結論，如進行反響勢必引起爭議等。(2)班組績效考核結果不能有效發(fā)揮指導作用。公司在實施績效考核中，通過各車間、處室等收集、分析相關信息，得出的各種考核資源和最終考核結果只是落實到了獎金的微小差異上，沒有運用到員工的個人成長開展、學習培訓、薪酬鼓勵以及人事決策等多項工作中，來之不易的績效信息資源被束之高閣，形成了嚴重的浪費。(3)班組績效考核結果運用單一?？冃гu價僅用于績效工資即獎金的分配，因為功能單一，這樣在

15、發(fā)獎金時，考核主體在考核時出現(xiàn)兩種不良情況，或者主管偏見或者就容易走中間路線、做老好人；另一方面對于被評價人來說也不愿暴露或正視自身的缺點與缺乏，這樣對于改良公司與員工本人績效都十分不利。管理研究說明，只有封閉的系統(tǒng)才是可靠的，只有封閉的系統(tǒng)才是可控的，也只有封閉的系統(tǒng)才具備不斷提升的功能。績效反響與指導是構成績效管理封閉系統(tǒng)的主要因素，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標目的而建立的績效管理系統(tǒng)，必須注重績效反響與指導，以保持該系統(tǒng)的有效、穩(wěn)定和不斷提升企業(yè)績效。324班組績效考核結果在發(fā)揮鼓勵作用方面存在的問題薪酬鼓勵不是考核的最終目的，但也應有很大的聯(lián)系，績效考核體系只有與薪酬激勵機制、晉升機制和培訓機制

16、等相結合，才能更好發(fā)揮對職工的鼓勵作用。與績效考核結果直接掛鉤的績效獎金，是對班組績效結果的另一種評估或評價，是對追求高績效的一種鼓勵和肯定，班組職工可以通過績效獎金的多寡得知自己年度績效的上下，進行自我總結和改良。這種兌現(xiàn)與實現(xiàn)績效的間隔越短，其鼓勵效果越突出。目前公司薪酬管理平均主義色彩還比擬濃厚。每個月的績效考核差距不大，年底績效工資兌現(xiàn)時，那么直接按級別進行兌現(xiàn)，沒有和績效考核掛鉤，弱化了績效考核的鼓勵作用和效果。綜上所述，當前公司績效考核存在的主要問題是：由于沒有形成統(tǒng)一的績效考核體系，各部門、各車間開展考核的原那么不一致、形式不統(tǒng)一、標準不一樣，導致公司或車間的考核隨意性強，個人色

17、彩濃厚，嚴重影響了職工的工作積極性，已經成為影響公司和諧穩(wěn)定和有效開展的重要因素，已經到了非解決不可的地步。第4章中原石化班組績效考核體系設計41建立以目標管理為核心的班組績效考核體系的背景和意義411以目標管理為核心建立班組績效考核體系的背景績效考核體系的方法選擇是一個十分關鍵而又敏感的問題，它關系到建立績效考核體系的成敗。在一個剛開始導入績效管理體系的企業(yè)，機械的套用考核方法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為一種填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用；還可能使員工與考核主體之間產生矛盾，認為開展績效考核就是為了“整人"，直接影響員工的工作熱情。因此選擇建立

18、績效考核體系的方法，應根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質等因素慎重考慮；建立考核方法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效考核不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少員工的戒備心理；同時，員工在溝通中已經明確其績效目標并認可考核方法，使考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。以往的績效考核是一種具有他律性質的績效管理方法，具有一定的強制性、被動性，也因此常常會導致員工的抵觸情緒。根據(jù)中原石化的實際，在建立新的班組績效考核體系時，要將績效考核與目標管理、企業(yè)文化建設有機結合起來；要讓員工明白，績效考核目的不在于對績效的考核，而在于績效的

19、提高即通過對過去的績效考核，獲得未來的績效提高，關鍵在于績效考核機制能夠產生的效果。因此我們要以績效考核為著力點，以目標管理為導向，使員工在文化上形成自我反思、自我鼓勵、自我超越的心理機制，使績效考核變他律為自律、變被動為主動、變抵觸情緒為積極參與。通過績效考核和績效溝通機制，引導員工做目標合理性、方法可行性、組織有效性的文化反思。通過潛移默化作用逐漸形成公司的企業(yè)文化氣氛。在長效機制和不斷深入的過程中，把目標分解和正負績效考核細化到每個人、每一天、每一件事情上，使企業(yè)文化和績效的自我管理具體表達在員工的行為方式和思維方式上?；谝陨嫌^點，我們選擇以目標管理為核心建立班組績效考核體系。412建

20、立以目標管理為核心的班組績效考核體系的意義和作用1954年，管理大師彼得·德魯克在其名著?管理的實踐?中最先提出了“目標管理這一概念，隨后在管理實踐中被廣泛應用，它的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標轉換為組織單位和每個成員目標的有效的方式。目標管理的思想核心是重視成果，重視人的因素；注重集中個人智慧，共同制定企業(yè)開展目標，這樣制定的目標符合企業(yè)實際，容易得到集體認同，也有利于企業(yè)的持續(xù)有效開展乜引。首先，在目標管理模式下，企業(yè)的員工都圍繞著一個共同的目標努力，產生出整體業(yè)績。同時管理者圍繞目標進行管理，其工作由監(jiān)控下屬轉變?yōu)榕c下屬一起設定考核標準，有利于充分發(fā)揮下屬的積極性與創(chuàng)造

21、性掃21。開展目標管理的企業(yè)要符合三個特點：(1)丌展精細化管理；(2)企業(yè)對科學管理需求較旺；(3)企業(yè)戰(zhàn)略管理未形成體系。中原石化完全符合這些特點。其次、按照今年國資委的業(yè)績考核方法和塑造中國石化特色管理模式的總體要求，中原石化圍繞中國石化的總體目標和開展戰(zhàn)略，認真學習借鑒臺塑等企業(yè)的經驗，針對公司所處的實際狀況和行業(yè)特點，針對管理層和部門的不同職責、員工所處的不同崗位，加強研究和完善業(yè)績考核方法，科學合理地確立業(yè)績考核指標，突出分類指導，不斷增強業(yè)績考核的導向性、針對性和實效性；對公司員工的考核，定量與定性相結合，根據(jù)個人的職業(yè)素質、工作態(tài)度和工作質量，進行業(yè)績評定，確保建立一套與企業(yè)實

22、際相符合，為企業(yè)長遠開展助推的考核體系。做好這一切，就要加強精細管理，開展全員績效考核，而目標管理的內涵那么正適宜中原石化建立企業(yè)班組績效考評體系，即員工班組一部門一公司構成的整個組織管理體系。第三、進行量化考核與目標考核(MBO)，通過對員工工作內容的主要方面用數(shù)字進行量化，以數(shù)據(jù)收集和計算的形式進行考核評價，為員工樹立了工作業(yè)績標桿，有效避免了評價過程中的“近因效應、“放大與縮小效應。目標管理的典型步驟就是斯蒂芬P羅賓斯在其著作?管理學?(第9版2021、06)中總結的那樣嘲1，見表41所示。表41 MBO方案的典型步驟(1)建立以目標管理為核心的班組績效考核體系，可以加深班組職工對自己職

23、責、目標的了解程度。根據(jù)在企業(yè)內開展的調查結果顯示，工作業(yè)績較差的員工有30是因為工作能力缺乏，70是因為工作職責不清或工作積極性不夠，而績效考核可以幫助員工認清自己的職責，實現(xiàn)個人目標和組織目標的有機結合。(2)建立以目標管理為核心的班組績效考核體系可以幫助考核主體與班組職工建立良好的職業(yè)工作關系。通過統(tǒng)一的績效考核后，就可以最大程度地防止管理人員在考核中存在的主觀因素，公平、公開地進行考核，也可以大大改善考核主體與員工之問的關系，促進企業(yè)和諧氣氛的建設。(3)建立以目標管理為核心的班組績效考核體系可以幫助考核主體準確判斷每位考核客體工作實績的優(yōu)劣?？己四繕嗣鞔_后，對照清晰的考核標準，對每一

24、位考核客體進行績效考核，根據(jù)考核結果判斷工作實績的優(yōu)劣。(4)建立以目標管理為核心的班組績效考核體系有利于營造公司良好的競爭氣氛。當一個企業(yè)缺乏良好競爭環(huán)境時，組織的管理就會弱化，更談不上管理水平的改良與提高，致使企業(yè)陷入低水平、老毛病、壞習慣的惡性循環(huán)。目標管理的關鍵是目標計劃的執(zhí)行力，定期進行考核，明示考核結果，并根據(jù)考核結果進行獎懲，使組織以及個人產生壓力，從而為完成目標提供動力。同時，績效考核的結果的積累，也為公司進行人力資源調整打下堅實的根底。目標管理的實施通過分解目標，落實責任，可以有效地將宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的組織行動，最終實現(xiàn)精細化管理。以目標管理為核心的班組績效考核體系使

25、組織的績效產出能力得到大幅提升。42建立以目標管理為核心的班組績效考核體系的根本原那么及方法步驟421建立以目標管理為核心的班組績效考核體系的根本原那么建立科學合理的班組績效評核體系，必須從中原石化的實際出發(fā)。建立班組績效考核體系的根本原那么為：(1)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度生產經營目標，由上到下層層分解目標指標，建立完整的考核指標體系；(2)選取關鍵績效指標(KPI)；(3)生產指標與非生產指標并重；(4)將公司、車間與班組績效目標管理相結合；(5)將業(yè)績考核與個人成長考核結合，個人成長性考核與績效工資掛構?？冃Э己梭w系必須獲得鼓勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛

26、鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使鼓勵的手段多樣化，如員工個人能力的開展，承當更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論我們知道，人的需求分為生理的需求、平安的需求、社交、感情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求等五個層次。按照目前石化企業(yè)的實際情況，應把第四、第五個需求當作鼓勵的主要方面，這一點十分重要。422建立以目標管理為核心的班組績效考核體系的方法步驟績效考核體系在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，績效考核體系的成功建立必須滿足必要的條件，需要在企業(yè)經營戰(zhàn)略目標得到確定之后，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，不斷提高公司各部門各崗

27、位的績效才顯得非常必要。假設管理制度不健全或運作機制不科學等，在這些情況下照搬和套用績效考核，反而會造成企業(yè)人際關系緊張，或者使績效考核成為企業(yè)的形式主義，浪費企業(yè)和員工的時間和精力；也就是說，不符合實際的績效考核不但不能起到鼓勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。要建立符合企業(yè)實際的班組績效考評體系，需要做好以下四點：(1)科學地進行工作分析，制定合理的崗位責任制度，明確崗位工作職能、工作標準。根據(jù)公司的開展規(guī)劃、組織結構，對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行科學的分析，編制公司定崗定員標準，編制詳細的崗位說明書，全面實行定員管理。對員工的崗位進行

28、有效的分析來確定崗位職責，是人力資源管理的重要內容，也是開展績效考核的前提。只有結合崗位特點和崗位職責才能制訂出符合實際的績效標準，做到有的放矢，然后進行績效考核，才能取得實效，防止考核偏離實際啪1。(2)明確定義合理的績效標準。明確績效標準是整個考核過程中重要的一環(huán)。崗位不同，績效標準就會有區(qū)別。明確設定績效標準主要有三個目的，一是引導員工的行為到達預期的工作標準。二是建立良好的競爭機制。設計符合崗位實際的績效考核標準，可以使每位員工對自己的工作成績有清楚的認識，從而不斷改良自己的工作行為，形成良好的競爭機制和競爭環(huán)境。三是奠定公平考核員工的基準。建立清晰的績效標準，考績容易做到客觀公正。因

29、為無論績效考核方法與表格設計多么到位，要進行有效的考核，績效標準的制定必須清晰明確，容易理解，便于操作乜¨。(3)完善經濟責任制考核，強化對組織的績效考核，有效傳遞壓力，充分調動組織和個人能動性。完善生產經營目標運行機制，建立自下而上、上F結合、各層次均有壓力和責任的目標體系。通過優(yōu)化考核指標，逐步深化“對標"考核，推動基層單位爭先創(chuàng)優(yōu)。制訂切合企業(yè)實際的遠景目標和年度目標，突出各崗位的關鍵流程、關鍵控制點，將員工的目標與企業(yè)的目標統(tǒng)一起來，任何一個職位的工作人員所確定的工作目標必須對公司的目標、策略、開展有所奉獻，將“員工個人績效提升與鼓勵和“組織績效提升"有機

30、聯(lián)系起來。(4)確立班組績效考核體系的主要方法。選擇搭配合理的考核方法選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點和難點。借鑒科學的考核方法，如目標管理考核法、量表考核法、關鍵事件法等方法為借鑒，實現(xiàn)表單化管理，制定和建立企業(yè)實際的班組績效考核體系。(5)考核周期系統(tǒng)化。要將日?？己伺c月度、季度、年度考核有機結合起來。注重加強日?？己?，重視日?？冃Э己藢ζ髽I(yè)員工工作評價的作用。43中原石化班組績效考核體系的具體建立制定中原石化班組績效考核的目標時，要充分調動班組員工的積極性，更好的實現(xiàn)整體目標。在制定目標時，一定要經過充分調研，認真聽取員工的意見和建議，不能空想，脫離實際。班組每年制定的工作

31、目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它包括班組員工執(zhí)行職責的能力、和同事之間配合程度，班組綜合成績等。在建立中原石化班組績效考核體系時，為使評價標準更具客觀性和操作性，引用SMART原那么，S是英文Specific(具體)的首字母，即績效考核的目標要清晰明確；M是英文Measurable(可度量)的首字母，即指績效指標可量化；A是英文Attainable(可實現(xiàn))的首字母，即績效目標可以實現(xiàn)；R是英文Realistic(現(xiàn)實性)的首字母，即績效指標是客觀存在的，便于證明和觀察；T是英文Time bound(有時限的)的首字母，即績效指標有完成的時限乜

32、2|。結合中原石化的實際，SMART原那么具體表述如下：(1)制定、推出班組績效考核模板。針對班組績效考核難推動、難對應、難持久等問題，公司企管部門和人力資源部門及各車間結合自己的實際對班組的績效考核方法進行審改，突出重點、統(tǒng)一模板文本格式：將績效考核作為績效管理的一局部，建立與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關聯(lián)的經濟責任制考核體系，加大量化考核和客觀考核的力度。盡量用具體明確的考核指標和考核結果科學準確地評價班組工作績效，注重提高績效考評的信度和效度。(2)確定關鍵指標，突出考核重點。需要考評班組工作的方面很多，但只有抓住了重點、要害點，考核到痛處、癢處、關鍵處，才能真正發(fā)揮績效考評的效能。重點分生產工藝管理

33、、設備現(xiàn)場管理、HSE管理、全員本錢管理、學習培訓管理(工作能力)五個方面。結合生產建設實際和企業(yè)對班組工作的期望和要求，要突出對工作業(yè)績和工作能力的考評。(3)注重發(fā)揮目標導向作用。構建考評體系，開展考評工作，其根本目的是要讓職工明白企業(yè)對他們的期望和要求，在考評指標確實定和權重大小的設置上，以效益最大化為制定原那么，突出產量指標和效益指標?？冃е笜寺鋵嵉饺?，每個人都有目標，劃清責任界限，并且與組織目標相關聯(lián)。只有公司、部門、個人的目標及其努力方向一致，公司的目標才能實現(xiàn)。(4)以實用為目的，體系要簡單易操作，注重其在實踐中的可操作性。構建考評體系是為了使用，是為了加強企業(yè)管理和職工隊伍建設

34、，所以在構建考評體系的過程中，要時刻與企業(yè)實際相結合，以企業(yè)實際情況為研究對象和體系運作載體，脫離企業(yè)實際建立的考評體系，最終得不到有效實施，流于形式，也就失去了考核的意義。同時，繁瑣的考核和復雜的計算必然導致考評效率降低和效果下降，引起考評主體和班組的逆反心理，帶來考評誤差加大甚至出現(xiàn)考評錯誤。(5)要做到配套措施同步運行，績效考核體系不是也不能獨立于企業(yè)大的評價系統(tǒng)之外，績效考評系統(tǒng)的實踐運行也需要相關條件的配合，在構建考評體系時必須要充分認識到這一點，不能孤軍奮戰(zhàn)、單打獨斗，否那么起不到應有的效果。事物是開展的，企業(yè)在開展，管理在加強，現(xiàn)行的運行模式、企業(yè)的組織結構也會改變，因此考核體系

35、建立并開始實施后，應當在實踐中經受檢驗并不斷修訂完善，班組員工績效考評體系也要及時地修訂完善，不斷修正，表達績效考核的意義。按照我們以上提到的建立科學合理的班組績效考核體系的原那么，中原石化班組績效考核體系的框架應包括四個局部：績效考核主體和客體的界定、績效考核評價指標確實定和考核方法的優(yōu)選、崗位責任書的制訂、目標責任的分解。431績效考核主體和客體的具體界定(1)績效考核主體和客體的界定我們在選定考核主體時，需要遵循兩個原那么：一是考核主體要全面。一般應包括上級、同級、自身等，這樣才能比擬全面客觀地進行績效考核。二是選定的考核主體人員要具備良好的道德素質與業(yè)務素質，在進行績效考核時，能做到高

36、度負責，一絲不茍。為保證考核工作的客觀和標準，有必要對考核主體人員進行專門的考核培訓n引。在中原石化，采用考評采用多角度評價，采用多角度評價就意味著考核主體是多元的。公司辦公室(企管部門)和人力資源部門負有設計協(xié)調和執(zhí)行績效考評方案的責任，職能處室擔負著考核責任，同時車間管理人員在其中也起著關鍵作用；車間對考評方案負有主要的實施職責，并且如果績效考評方案想取得成功，沒有他們的參與是不可能的。結合中原石化班組績效考核的實際情況，界定考評主體如下：公司考評委員會專業(yè)考評。即由公司辦公室(企管部門)、人力資源部、生產技術部、機動處、平安環(huán)保處等部門參加的考評委員會對車間進行考評，車間再將考評內容落實

37、到班組的，這種考評形式的優(yōu)點很多，它可以從不同的角度來評定班組的工作行為，排除了車間考評的許多感情因素，所以更真實、公平、有效。由車間主管或職能人員進行考評。車間對本單位或團體負有管理的責任，由車間職能人員對班組進行考評，這是考評體系中最直接方法，因為車間通常處于最近位置來觀察班組的工作業(yè)績，容易做到客觀全面。班組之間進行考評。因為一般來說同在生產一線，班組之間是最了解的，所以做出的評價就更為準確；班組之間的壓力和競爭也是一個極為有力的鼓勵因素；班組就會表現(xiàn)出更高的積極性和工作效率。這種方法潛在的問題是可能互相吹噓或互相貶低，因為所有的班組坐在一起互相考評，礙于面子和各自的利益容易出現(xiàn)高估或低

38、估的情形。由于石化班組倒班以及連續(xù)性強等特殊工作情況，我們采取每周選出人員代表班組參與車間考評的方式進行。班組自身評價。為充分展示班組工作業(yè)績、工作能力等，其他主體的評價還不夠全面，需要班組自身對工作業(yè)績、能力進行評價，當然這種評價結果需要車間的審核，防止虛報現(xiàn)象的發(fā)生。結合中原石化班組的實際情況，確定采用“多層次的方式進行考評，即由公司考評委員會、班組的主管車間、其他班組和班組自身等四個方面對班組進行全方位的考評?？己丝腕w的界定，我們在前言中已經定義，指的就是負責裝置工藝生產的班組，即橫大班；不包括負責設備維修、電氣儀表維護的工段。432班組績效考核主要評價指標確實定設計班組績效考核體系首先

39、要確定明確而務實的班組績效考核主要評價指標，績效考核要以明確的標準為依據(jù)，沒有標準就無從評價，要正確制定班組績效考核評價標準就必須全面了解考核客體班組的工作，它是正確進行考核的根底。它包括：(1)班組應該履行什么職責、完成什么任務，工作重點是什么；(2)班組應該遵循那些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；應該到達什么工作結果，包括工作的數(shù)量、質量、工作過程的正確性、結果的有效性、時限性及工作方法選擇的正確性；(3)班組應該具備哪些知識、經驗和技能，包括管理知識、專業(yè)知識，組織協(xié)調、人際交往、解決問題、創(chuàng)新開拓等能力；(4)班組應該以什么樣的態(tài)度和行為從事工作，包括敬業(yè)精神、主動精神、刻苦勤奮、忠于職

40、守、敢于負責的精神，是否率先垂范、以身作那么、實事求是、扎實穩(wěn)健等工作行為。按照公司要求，經過調研、征求意見和建議，結合崗位職責，以經濟責任制考核方案總匯為根底，制定中原石化班組績效考核主要評價指標，在制定班組績效考核體系時突出以下五個重點：一是裝置生產工藝管理指標，這是石化生產最根底、最核心的內容，裝置生產的平穩(wěn)與否，直接影響其他幾個方面。二是HSE(平安、健康、環(huán)境)管理指標，它直接關系到生產經營活動能否正常進行和經濟效益的實現(xiàn)。它既影響到個人的平安健康，又影響到企業(yè)的平安生產，又影響到對社會和環(huán)境；作為高危行業(yè)，HSE管理對石化企業(yè)班組來說極為重要。；三是現(xiàn)場設備管理指標，設備是組織生產

41、的手段，設備的使用狀況和管理水平，既關系到能否有效地組織生產，又影響著經濟利潤的實現(xiàn)，是生產控制的重要調控內容。四是全員本錢管理指標，它直接影響著利潤的實現(xiàn)，是生產控制的重要內容，也是公司全員本錢管理和精細化管理的要求。五是學習培訓(工作能力)管理指標，作為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)開展的最有效保證，職工的學習培訓十分重要；只有不斷加強培訓，才能不斷提高職工的工作能力，為企業(yè)發(fā)展提供保障。433崗位責任書的制訂崗位責任書的制訂就是靜態(tài)職責分解的過程。在靜態(tài)職責分解時，首先確定各車間班組各崗位存在的意義和價值，然后確立班組崗位各個主要工作環(huán)節(jié)、工作流程，制定科學合理的崗位責任制度，明確崗位工作職能、工作標準

42、、考核方法等，突出各崗位的關鍵流程、關鍵控制點，以職責和目標為二條主線，建立以“工作流程為核心，逐步形成流程化管理機制，適應新管理模式的崗位責任體系。(1)確立班組職責。班組職責指班組為實現(xiàn)其目標而應履行的工作責任和應承當?shù)墓ぷ鞴こ?，它確定了班組在企業(yè)工作流程中的工作范圍和職責邊界。(2)建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在班組內部，在班組與班組之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和標準，對于中原石化班組來說，這一點十分重要，因為石化行業(yè)的生產為流程化，連續(xù)性很強。(3)制定崗位職責。崗位職責具體明確班組每一個標準崗位應承當?shù)穆氊?、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它

43、是以?崗位說明書?的形式出現(xiàn)的。崗位職責來源于班組職責的細化和工作流程的分解。在實施基于目標管理的績效考核工程中，就是通過對企業(yè)一級指標、部I'-l-級指標、班組三級指標的分解，使崗位職責進一步細分、明確，管理者的責任也就更加清晰，不是圍繞工作的布置，而是圍繞任務的檢查與創(chuàng)新來開展工作。?崗位說明書?集成了任職資格、職責細分(按照重要性程度)、工作權限(包括決策權限與建議權限)、考核標準(績效基準值或者分值)。根本上保證了職責到位、權限到位、標準嚴格、獎懲清楚。434目標責任書的制訂制定目標責任書就是動態(tài)目標分解的過程，因為一個崗位僅僅知道“做什么、“怎么做還不夠，還必須清楚在一定時間

44、要到達的具體目標，這是一項根底性的、非常重要的、工作量大而且難度也大的工作。動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線進行有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作有機地協(xié)調起來。根據(jù)筆者調研結果，結合石化企業(yè)特性，按照歷史經驗總結法，以中原石化以往年度目標責任書為根底，把工作實績作為考核最重要的指標內容，兼顧工作能力考核指標，工作態(tài)度考核指標，思想品德考核指標，從裝置生產工藝管理、HSE(平安、健康、環(huán)境)管理、現(xiàn)場設備管理、全員本錢管理、學習培訓(工作能力)管理等五個方面將指標細化分解，制訂目標責任書，即績效考核指標及標準，具體包括以下內容(舉例附表見表42一表45)：表4-2績

45、效考核指標及標準(1)績效考核評價標準共有10項：各單位年度目標責任書，為10個車間關鍵指標的目標考核，對每個車問的要求指標有區(qū)別，均為1000分。各專業(yè)年度專業(yè)管理考核標準細那么，為14個專業(yè)檢查考核標準，各專業(yè)考核基分合計1000分，對車問考核。生產技術管理專項獎考核細那么年度各單位降本減費財務考核指標及考核方法年度各單位本錢費用考核指標及考核方法HSE管理考核標準工藝專項考核指標設備管理單項獎考核標準ERP系統(tǒng)應用考核細那么事故及非方案停工考核細那么及考核方法其中第1、2項是日?？己?，均實行千分制。第1項?各單位年度目標責任書?針對各單位的實際，內容會有相應的區(qū)別，如因乙烯車間生產不正常

46、或外部不可抗因素造成后續(xù)車間責任目標受到影響，那么根據(jù)影響情況，對后續(xù)車間的考核要相應進行調整，否那么就會造成事實上的考核不公正。第2項?各專業(yè)年度專業(yè)管理考核標準細那么?屬于日?？己耍鞑块T必須每周進行催促檢查，出考核結果。在確定班組績效考核指標時，作為石化生產企業(yè)，必須將平安生產工作和設備維護保養(yǎng)工作放到重要位置，因此突出這三項考核(在1000分根底分中占450分)。公司其他11個考核主體(處室部門)的檢查考核標準不再一一列舉。由于公司目前已經投用PI系統(tǒng)，可以及時核算當班班組的產量、能耗等數(shù)據(jù)，所以，將車間年度責任目標分解給各個班組后，各班組可以及時通過PI系統(tǒng)計算出相關數(shù)據(jù)，對照分解給

47、班組的年度責任目標，及時整改，及時調整優(yōu)化操作，有利于年度責任目標的準確、及時完成。因為石化企業(yè)生產連續(xù)性強，非方案停車或事故停車會造成巨大損失，發(fā)生平安事故那么影響更大。因此，如果班組在工作巾處理了重大隱患或事故，就應該及時予以獎勵，如果仍然遵循常規(guī)，那么就會打擊這些員工的積極性，使考核結果失去了鼓勵作用。為更好地起到鼓勵作用，在經濟責任制考核細那么的根底上，還制訂了?年度各單位降本減費財務考核指標及考核方法?、?年度各單位本錢費用考核指標及考核方法?、?HSE管理考核標準?、?工藝專項考核指標?、?設備管理單項獎考核標準?、?ERP系統(tǒng)應用考核細那么?、?事故及非方案停工考核細那么及考核方

48、法?等，作為日?？己说挠行аa充，既表達考核的公平，又能充分調動班組的積極性。由于外部因素以及不可控制因素導致考核目標不能完成時，經主管部門核實，公司經濟責任制考評委員會研究同意，可酌情減免對被考核單位的考核。根據(jù)公司有關規(guī)定，需要設立四個否決項，進一步加大對職工的考核力度。、發(fā)生上報集團公司的平安事故，、因人為原因造成非方案停工，、違犯集團公司?平安十大禁令?或公司?平安禁令五十條?的規(guī)定，、觸犯法律的行為。、隊伍發(fā)生不穩(wěn)定問題，造成惡劣影響的。規(guī)定只要班組有職工在工作中發(fā)生以上五種情況其中之一，就要進行一票否決，不得參與考核周期的考核。435班組績效考核結果的產生(1)公司經濟責任制考核委員

49、會由公司領導和各處室負責人組成，每月召開經濟責任制考評會，講評月度管理檢查工作開展情況及考核情況，審議重要考核事項?？荚u會后當日編制?考核通報?，通過信息系統(tǒng)通報到被考核單位。經濟責任制考核委員會下設考核辦公室，考核辦公室設在公司辦公室。為日常工作機構，主要負責組織公司經濟責任制考核和獎金分配管理工作，并對各二級單位的考核和獎金分配工作進行檢查監(jiān)督。各專業(yè)處室作為經濟責任制考核委員會成員單位，負責對本專jIk的責任目標完成情況進行考核，落實專業(yè)管理檢查考核責任，建立考核根底臺賬，根據(jù)檢查記錄兌現(xiàn)考核。各處室的專業(yè)管理應當按照公司要求的檢查范圍和頻次進行檢查考核。對未按要求執(zhí)行的專業(yè)，考評會通報

50、并進行考核。公司機關14個處室部門作為車間的考核主體，每月對車間進行一次綜合考核，公司辦公室將各部門得分累加，公司考評委員會根據(jù)得分并結合公司其他單項考核或獎勵，得出各車間綜合考核結果，并反響車間。員工月度績效考核由各單位結合本單位崗位職責標準、工作任務要求，根據(jù)各單位?員工績效考核實施細那么?，按管理權限組織考核。班組績效考核每周由車間進行檢查評比，結合公司考核結果逐項落實到班組，最后得出月度各項考核得分，分月度考核和年終考核，月度考核是日?？己?，年終考核是綜合考核。月度績效考核成績=(責任目標考核得分+專業(yè)管理考核得分)-2000日?？己耸菍Ρ豢己巳水斣鹿ぷ骺冃У脑u價，年終考核是對被考核人

51、全年工作績效和工作表現(xiàn)的全面評價。月度考核一般在下月初進行，年終考核一般在每年的十二月初進行。員工年度績效成績=月度考核平均成績X 70+年終考核成績×30有突出表現(xiàn)或作出特殊奉獻的職工，經車間上報，公司考評委員會決定，另外給其加績效考核成績，作為個人獎勵的一項內容。至此，通過提出中原石化班組績效考核體系設計總體思路，進行了績效考核主體和客體的界定、績效考核評價指標確實定和考核方法的優(yōu)選、崗位責任書的制訂、目標責任的分解，闡述了設計班組績效考核體系的過程；最終以目標管理法為主，量表考核法和關鍵績效指標考核(KPI)法為輔相結合的方法完成了班組績效考核體系的設計。第5章中原石化班組績效

52、考核體系的實施及對策建議中原石化班組績效考評體系建立后，在應用實施方面需要做好相應的工作，使考核體系發(fā)揮應有的作用。51實施中原石化班組績效考核體系的支持條件511加強對績效考核重要性的認識樹立科學的績效觀?？冃Э己瞬煌谖覈髽I(yè)界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實質在于其“以人為本的管理思想?？冃Э己俗鳛樘岣咂髽I(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。通過定期考核，可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有缺乏；績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言時機，有時機發(fā)現(xiàn)工作中的低效率行為，同時還可以幫助員工強化正確行為；績效考核還是晉升和培訓工作的依據(jù)。當前，國有企業(yè)一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法

53、還未破除，市場化理念還比擬淡薄，建立一種新的制度十分不易，任何制度都代表一種文化、要求或規(guī)那么，而接受一種新的文化比接受一種新的產品要困難得多。因此，公司應該繼續(xù)利用各種不同的渠道、時機，持續(xù)地宣傳這項制度來提高員工認同度，為開展班組績效考核提供良好的輿論氣氛。512加強對績效考核工作的資源支持再好的制度沒有執(zhí)行力也起不到應有的作用，因此班組績效考評體系建立后，公司的領導層要堅持建立績效考核制度不動搖，否那么無論出臺何種方案，最終都會無法有效運作。只要公司上下高度重視，堅決貫徹持之以恒地執(zhí)行，不搞一陣風、不搞運動，就一定能取到實效。資源支持是指需要公司層面及公司職能部門協(xié)調配合的資源。這些資源

54、要給班組績效考核體系提供必要的保障。包括物質資源和人力資源。物質資源可以通過配備電腦終端等方式，用公司辦公系統(tǒng)在班組崗位上定時定期公布考核情況，加強反響和溝通的渠道及效果，使班組績效考評體系及考評結果做到“公平、公正、公開，并由有關部門和班組人員參與監(jiān)督，并解釋說明，確?？己私Y果客觀公正，保證考核的信度和效度。513做好考核主體有關人員的培訓工作績效考核制度雖然只是一套書面制度，但是在具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能，如確定工作目標的技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等，這些都需要培訓。因此，必須切實抓好這方面的培訓。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，想方設法地

55、開掘國企中豐富的人力資源，到達考核的預期目的。52中原石化班組績效考核體系的實施521績效考核結果的應用績效考核結果產生后，首先用于員工薪酬鼓勵?？己私Y果及績效獎分配程序：(1)獎金總額月度績效獎由原月度綜合獎和效益獎合并而成，公司月度績效獎總額按照當月乙烯產量核定：公司月度績效獎總額=當月乙烯產量×80元單位月度績效獎根據(jù)公司核定的職工人數(shù)和崗位系數(shù)核定，公司核定的定員內減人不減獎金，在公司核定的定員外增人不增獎。(2)計獎方法月度績效獎與責任目標和專業(yè)管理考核掛鉤發(fā)放。對工藝生產車間和其他單位分別采取不同的計獎方法。工藝生產車間績效獎與單位責任目標和專業(yè)管理掛鉤。計獎公式為：單位

56、績效獎=公司10系數(shù)獎×單位總系數(shù)×目標考核得分率一專業(yè)管理考核扣獎(3)對各單位考核和獎金發(fā)放根本要求各單位應根據(jù)本方案以及即將下發(fā)的對干部和員工的績效考核方法，結合單位實際情況，制定內部獎金考核分配方法，經本單位職代會通過后報公司考核辦公室備案。各單位在制定考核方案和執(zhí)行考核兌現(xiàn)的過程中，應進一步細化考核措施，強化檢查考核力度，加大獎金分配差距，真正表達不同崗位、不同人員的績效，并考核公開、獎金分配公開，接受職工監(jiān)督，充分發(fā)揮獎金的鼓勵效果。對量化考核存在虛假現(xiàn)象或在獎金分配中存在重大問題的單位，一經查實，扣l一5月獎。如生產經營條件發(fā)生重大變動和分配制度改革，公司有權修訂考核指標和考核分配方法，經公司經濟責任制考評委員會研究通過后，下發(fā)書面修訂意見。將班組績效考核結果，從高到低進行排序，考核結果檔次、比例與考核結果系數(shù)按以下標準掌握：表5-1班組績效考核結果各單位績效考核小組根